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（四）企业文化：“高效率地创造价值”的假设、价值观及习惯
纵观国内外专家学者的各式定义，可以发现，关于企业文化的定义正像文化的定义一样，要么过于宽泛，把企业文化描述成一个无所不包的箩筐；要么过于抽象，把企业文化描述成难以理解、难以捉摸的对象。对于大多数的企业文化定义，除了过于宽泛和过于抽象的问题之外，还存在另外一种问题，那就是没有揭示企业文化与经营绩效及管理效率之间的相关性。无论企业如何定义其使命，回归到本质，就是追求更好的经营绩效与更高的管理效率的经济组织。没有这两条，就不能称其为企业！由此，企业文化能脱身其外吗？不关注经营绩效与管理效率的文化，能称其为企业文化吗？对于企业文化定义的困境直接影响企业文化建设的实践：过于艰涩难懂的定义使不少企业家感到自身没有“文化”，对之望而却步；过于宽泛的定义让很多企业家产生某种错觉，认为企业文化就是一个筐，什么东西都可以往里装；而与企业管理效率与经营绩效无关的所谓企业文化，对于企业家来讲，基本没有什么价值和意义，让人提不起丝毫兴趣！上述三种情况是现实中企业文化建设的典型现状。
四部——皇家图书馆的归类
以上是讲了国学内容的一个基本构成。那么，国学的主干和枝叶是通过什么方式表现出来的？我们一般人知道的，主要就是经典文献。这些经典文献最终在中国的传统文化里面归纳起来，就是被分为“经史子集”四个类型，也就是通常说的“四部”。这种分类法在唐朝形成，一直延续到近代，算是传统文化最有生命力的分类方法。比如大家都知道的《四库全书》，就是按照这四个部分的结构完成的。为什么叫作“经”呢？“经”，从丝，织布时贯穿始终的经线，与交织其间的“纬”相对，引申为恒常不变。所以经者，常也。我们说“经常”两个字，实际“经常”是一个意思，“常”是什么？就是不变、不动。我们作为一个人学习一门学问，这个“经”就是根本的、不变的，不管你时间怎么演变，社会怎么演变，这个东西它是学术之本，它是不能够变的，这是“经”。就跟地球上划的经度、纬度一样，划定了就不能变了，人要从东半球到西半球去，就不能偏离了它所规定的路线，不然，你就会迷失方向。在儒家的经典中，“四书五经”是必读之书，《诗经》、《书经》、《易经》、《礼记》、《春秋》称为五经，后来经过历代的发展，又收入了一些新的经典，就有了“九经”、“十三经”的说法，总之，这些都是儒家的“经”。“史”，就是历史，包括《史记》、《汉书》等历代正史，以及地理类、地方志书等。大家都知道，中国是一个以史立国的国家，在世界所有的古代文明中，只有中华文明的历史代代相传，一直延续到今天，是一直活着的文明。而其他的文明古国，其他的文明进程，统统都中断了，现在它们都变成了纯粹的考古。那么，中国人做学问往往也是要以史来证经。经上所说的宇宙人生的大道理，要通过历史的经验，要通过历史来证明它、检验它的正确性，所以，中国的学问往往是“经史合参”，要把经和史放到一起来学习，一起来思考。光学经不学史容易学成为“迂夫子”，成天满口的仁义道德、满口的子曰诗云，就跟鲁迅笔下的孔乙己一样，就成为一个没用的酸腐文人，没办法在社会中立足，没办法建功立业。那么光学史不学经呢？这个人有可能学得非常狡猾，因为他把社会的方方面面看得很清楚，知道历史的经验教训，知道社会什么时候什么东西吃香，什么时候什么东西有危险，那么人就可能变得非常滑头。所以，一个真正的君子，如果没有“经”作为他的主心骨，来指导他的精神，指导他的社会实践，他就会出现这样的偏差。所以在中国的文化传统上，要经史合参，不能偏废。“子”呢？就是历史上很有成就的个人作品、个人思想、也可以说是个人专辑。有时候也指政治、哲学、科技、艺术等类的书籍，不过，依然是以其代表人物的作品为主。比如，记录庄子思想的《庄子》一书等等。这里我们所说的“子”，主要还是指诸子百家，以及后来的一些学问大家的作品和他们个人思想的记录，比如《荀子》、《墨子》、《韩非子》、《文中子》等等。“集”，就是集合，这里指古人对一个时代、一个时期或者是一种文艺类型的作品集合。比如诗歌里面的《全唐诗》、《全宋词》等，散文集里的《全唐文》、《古文观止》等，以及一些艺术类，包括历代的书画集、金石集、琴谱等等。
1.大不压小，重不压轻
“大不压小，重不压轻”是物流行业常常听到的一句术语，也是对不同场景的货物码放的最基本要求。从字面意思就可以理解这一项基本规则，比较大的货物不能压在比较小的货物上，而是应该码放在底部，作为货垛的基础。而比较小的货物，则应该码在比较大的货物上面，这样重心更稳定，承重面的承重也更合理。重不压轻是同样的道理，比较重的货物需要码在底部，而比较轻的货物应该码在上面。这样重心更稳定，承重面承重更小，整拖货物的稳定性要更强。
(六)人才效能提升的引擎:激励与人才事业合伙机制
1.全面认可激励。基于组织与人关系的转变和新生代员工的特点，我们发现，单纯的薪酬激励作用越来越低，企业必须进入到全面认可激励时代。全面认可激励的范围至少包括六个方面：激励绩效提升、激励标杆行为、激励组织成员行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚（见图15）。方式方法则有很多，目前比较热门的有积分制、自助福利等。2.分享和参与机制。知识型员工对企业的诉求不再仅仅是谋一份工资，他还希望作为人力资本获得剩余价值的索取权，以及经营管理的参与权。这是目前股权激励和人才事业合伙制引起企业重视的一个背景。事业合伙机制是一种战略动力机制，是一种企业成长和人才发展机制，涉及企业战略创新（平台+生态战略）、公司治理结构优化（股东价值最大化与相关利益者价值，共治共决）、组织与人的关系重构（雇佣关系与合作伙伴关系）的系统工程，是一种新人才生态。华夏基石提出人才事业合伙机制的32字价值主张：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。总结：从人力资源管理的视角，今天我们所处的时代的确发生了巨大的变化，变化的核心在于人与组织的关系发生了变化，所以我们必须重构管理范式。从基于职位的人力资源管理、基于能力的人力资源管理，要进化到基于价值创造与评价的人力资本管理，我们必须要对价值进行评价，基于价值进行分配，人力资源效能成为其中的核心问题。效能提升不仅仅是把个体激励起来，而是要通过事业理论的重新构建、组织形态的进化等机制创新来实现企业效能的全面提升。阅读思考商业的本质：“基本且众所周知的法则”作者|许小年编前中欧工商管理学院终身荣誉教授许小年的新书《商业的本质和互联网》直面互联网的冲击与挑战，用经济学原理帮助企业家辨析互联网的机遇与陷阱，探寻在互联网商业环境下进行模式创新、打造核心竞争力的出路。许小年教授运用经济学原理分析与互联网相关的商业模式，试图验证一些“基本且众所周知的法则”，为读者研究创新的方法论提供案例，有助于读者思考商业模式与操作策略，规避显而易见的误区，降低试错成本和资源的浪费。
第一节情景案例：积极的“小刘”
小刘1995年出生，海归人士，回国找第一份工作就到了你的部门，第1个月小刘表现积极，自信满满，也特别愿意和同事们谈论自己对公司管理的意见，部门牵头推动公司精益化管理，小刘主动请缨，承担每个月向各部门催缴管理报表的工作，但没过多久他就跑来向你抱怨：“领导，这工作没法干了，其他部门一点职业精神和协同意识都没有，我们应该到总经理那里投诉A部门的不作为，让其他部门引以为戒。”以下有几种解决方案：（1）支持小刘的主张，到总经理那里投诉A部门；（2）对小刘的工作方式提出批评，要求他讲究沟通策略；（3）教小刘如何维护“情感账户”；（4）让更有经验的老王来推动工作，安排小刘跟老王学习；（5）肯定小刘积极的态度，通过讲故事启发小刘，让其学会换位思考，建立双赢思维。（6）给小刘报名，让他参加跨部门协同与沟通培训，提升其相应的技能。这些解决方案，你会选择哪个？如果说要给下属赋能，又需要从哪些维度给下属赋能呢？这些问题我们放一放，先全面学习本章的知识点，我们将在本章的最后部分为大家揭晓答案。笔者根据多年的管理及咨询培训经验总结出给下属赋能的钻石模型，如图7-1所示。图7-1赋能钻石模型对新生代赋能需要从七个维度进行，笔者把这七个维度分为角色、思维、习惯、态度、知识、技能、价值观，设计成赋能钻石模型。赋能态度（赋能职业化的态度）我们已经在前面的“享受工作”中做过详细介绍，本章我们会主要介绍如何赋能角色、思维、习惯、知识、技能和价值观。笔者选择从赋能的方式切入，因为对于新生代来说，如果赋能的方式不对，赋能的效果也不理想。
（二）PPAP的准备工作
生产件批准程序（ProductionPartApprovalProcess，简称PPAP）。德系的公司比较重视过程审核，一般过程审核和PPAP同时进行。亲身经历：场景一：早上8：00到达工作现场，开始生产。在生产过程中,进行过程检验，发现产品不合格，必须停下来，查找原因，一直到下午3：00，原因也没有落实,这次PPAP肯定是失败了。场景二：早上8：00开始生产,产品走到一道工序的时候,扫描枪就是不起作用,所以不得不停线查找问题,这样的PPAP肯定是失败了。和德系的公司不一样，一般美系的公司通常是只做PPAP的产品审核，但是很多时候供应商也不知道到底怎么做，往往到了现场，开始装上工装、量具和设备开始运行起来。由于PPAP的产品必须是1～8小时的量产，且规定的生产数量至少为300件连续生产的零件，除非有经授权的顾客代表另行规定，可是往往生产还不到1小时，就进行不下去了，扫描枪不起作用，或者就是最后的验证试验不能通过，还有新的工装夹具，工人还不会用。这些都是由于PPAP的准备没有做好，而一般遇到这种情况，SQE可以直接拒绝承认接受PPAP，PPAP就直接失败了。因此PPAP的准备工作也是很重要的。一般供应商应该做好以下的准备工作：1.人员培训供方需要验证：操作员经过培训已了解该产品的特性（产品/过程），并掌握了新的工装、设备及工艺的使用。检验员经过培训已了解该产品的特性、检验标准和检验方法，掌握量具的使用。2.生产工艺过程准备生产工艺过程准备包括工艺流程图、控制计划和作业指导书及工艺参数等[PPAP#5,6,7]。具体内容如下：工艺流程图清楚地描述工艺过程及顺序。供应商需要提供数据证明对每道工序的调试已完成（如工艺验收报告）。过程FMEA及控制计划已得到SQE的批准。3.工装、设备及量具准备工装、设备及量具准备。供应商确认工装、设备可以用于试生产，检测设备及量具经过评估可接受。4.外购件PSW完成外购件PSW完成。供应商提供已批准的分供方PPAP文件资料，以确保分供方满足PPAP的要求。5.试生产数量确定试生产的数量需要得到SQE确认,原则上不少于1个班的产量或不低于8小时的生产量,一般要求在125件以上。如果单班产能远大于300件，则试生产300件。某些零件可能受体积限制，需要进行JIT生产，试生产数量需要与SQE商定。6.PPAP试生产运行供应商项目小组与SQE共同评审试生产以确认以下内容：是否按试生产控制计划在运行?指定数量的零件是否顺利生产出来?各工序节拍是否在正常范围?如果试生产存在显著问题，那么需要在完成整改后重新进行PPAP试生产。7.PPAP样件质量确认试生产评审顺利通过才可以进行质量确认。如果质量确认过程中发现显著问题，可能需要回到试生产现场考虑相应的整改措施，在完成整改后重新进行PPAP试生产。
4.5班组交接班与班前会管理
4.5.1交接班管理（1）交接班的定义当班人员与接班人员，在特定时间段将工作进行移交的过程，包含信息传递和信息反馈两大部分。企业对“交班”“接班”过程进行的流程化、制度化的管理，就叫交接班管理（2）交接班需传递和反馈的两大内容班组长是通过管理生产过程中的人、机、料、法、环五大要素，实现质量、成本、生产交付、安全、士气和效率六大目标。表4-18生产过程五大要素的异常状态目的要素参考内容1.对人、机、料、法、环的状态进行盘点，及时将异常状态和处理信息传递至下一班组2.准确及时传递公司、分厂、车间各项重要通知或领导指示生产计划调整本班生产计划变更信息，如品种、数量等设备状态异常或故障信息、维修信息物料异常物料信息传递：堆放区域、品种、名称、供应商、数量、不合格指标、缺料、处理措施等安全隐患本班发现的安全隐患和消除措施的提醒工艺技术变更变更通知质量异常质量异常及返工返修信息：品种、名称、数量、不合格原因工作环境区域内的清洁状态提醒各项通知公司、分厂、车间各项重要通知表4-19本班六大目标的完成情况目的要素参考指标要点将当班完成数据与目标值进行对比，成果与差距一目了然质量合格率、不合格数量……​ 分别标明当班主要考核指标的目标值、实际值、差异值​ 说明差异值产生的原因成本原材料、辅料损耗情况……交期当班实际产量、计划达成率……安全安全天数、安全事故次数、安全事故人数……士气出勤率、缺勤人数……效率工作时间、单位时间产量、人均产量……（3）交接班管理流程图4-5交接班管理流程图（4）交接班管理输出《交接班记录表》是在交接班过程中帮助我们实现上下班之间的有效“交”“接”的工具。表格需包含的基本要素包含：六大目标的“目标值”和“本班实际值”、异常情况，以及目前的处理状态、设备状态、安全状况、工艺技术变更信息、品质状况、车间意见和领导指示、其他信息等。表4-20交接班记录表一、当班主要KPI日清产量质量人员安全作业时间工具使用产量效率损失计划　目标　应到　目标　计划　　　　是否停线□是□否　　停线时长()min　　停线原因　实际　实际　实到　实际　实际　　　人均产量设备故障()min　　　物流故障()min　　品质故障()min　　其他故障()min二、当班状态反馈1.设备故障□是□无交接状态□正常□异常报修情况□是□否目前状态备注　备注　已反馈□设备部　□工段长□车间主任2.生产准备物料是否□是□否计划是否变更□是□否已反馈□工段长□车间主任□物流部计划变更批次　　　状态　　　机型　　　缺料信息工序　　　物料　　　3.安全状况安全事故□有□无是否有安全隐患□是□否已反馈□工段长□车间主任□安全室事故状态　整改状态　4.工艺技术变更信息通知□有□无信息来源□工艺技术□研发已传递□员工□组长□工段长变更说明　5.品质信息零部件异常批量事故整改情况　　　　　　6.车间意见和领导指示　交班人　交班时间　接班人　接班时间　4.5.2班前会（1）班前会的意义​ 营造工作气氛刚上班时，员工难免还停留在思想松弛、注意力不集中的自由“休息”状态。班前会的第一大目的就是使班组全员的身体和心理快速进入工作状态，创造适度的工作紧张感。​ 进行工作安排当天的工作任务、目标、人员调配、注意事项等工作安排是班前会内容的主体，班组长应通过明确、具体的工作指示，使当天工作能够有序地进行下去。​ 员工教育指导班前会是召开频率最高、参与人员最广的日常工作会议。昨天出现的问题、今天要注意的事项，班组长都可利用班前会来对员工进行指导和教育，持之以恒，不仅能提高员工的工作意识，还能培养良好的工作风气。​ 传递企业信息班前会还是上传下达的重要途径。班组长可利用班前会向员工传递行业方向、企业动态、业务信息、管理要求等必要的企业信息，使员工的个人工作目标和企业经营目标达成一致。（2）班前会四大必讲内容​ 讲人员：员工的出勤情况、员工的精神状态等。​ 讲任务：上班完成情况、设备状态和存在的问题点，当班生产计划的安排等。​ 讲标准：按操作规程实施作业，工艺技术变更的提醒、通知和培训等。​ 讲安全：岗位安全防护要点、注意事项，安全隐患的提醒等。（3）班前会实施步骤STEP1：准备开班前会之前，班组长需要提前准备但不限于以下信息：​ 昨日报告事项追踪、检讨。​ 了解上一班的生产状况、生产异常的处理状况。​ 对将要发生的问题(如断料、故障等)进行判别并拟定对策。​ 上司指示事项。​ 今日报告事项。​ 下属昨日工作反馈。​ 在职训练/OPL。STEP2：集合​ 整队问好班组成员需要列队整齐，确保班长关注每位员工。列队，问好、齐声喊出班组的口号理念等，这样能有效激发员工的士气。图4-6班前会不同的队形​ 记录考勤若班组成员人数量15人以下，可采用点数的模式；人数较多时可采取报数模式。记录迟到、早退人员，并制订员工关怀及顶岗计划。STEP3：总结&计划​ 总结昨日班组长要对前一天的工作进行总结。总结前一天的工作，可以从以下几方面进行：有没有未完成的任务，有没有未达到的目标，有没有事故和异常，现场有哪些变化点，以及上述情形带来的反省和要求等。在总结时，要避免诸如“大家干得都不错”之类大而空的表达，尽可能具体到人、具体到事，有根据地进行表扬或批评。​ 当日安排安排今天工作是班前会的重点内容，主要包括生产计划、工作目标、任务分配、人员调配等。班组长在布置工作时要做到清楚明确，不要含糊其辞造成混淆，讲到具体员工的工作安排时要注视对方，确认对方的反应，确保对方理解到位。​ 关键控制点影响产品质量、生产效率、作业安全的关键事项，如新产品的重点管控、易错产品的标准化作业、生产现场的安全隐患、4M1E的变更控制等信息。注意需要讲具体措施，要避免“大家要注意质量”这样的空话。​ 传达信息班组长应向员工传递企业的相关信息，使员工了解生产大局，更好地理解和接受工作要求。企业的相关信息包括市场和行业动态、客户要求、企业经营情况和发展方向、正在和即将开展的管理活动等。​ 提问反馈必要时，需要对员工进行提问并要求员工反馈。注意要确保员工理解，员工有任何疑问要及时解答和纠正。STEP4：激励上岗​ 员工分享由值日员工与大家分享个人的工作经验、心得体会、自我反省、工作建议等。要求值日员工的讲话内容必须主题明确、表达完整，时间至少2~3分钟。让员工轮流主持班前会，给予员工总结经验、表达意见和建议的机会，这是班组民主管理的有限途径，有利于提高员工的工作意识、集体观念和班组凝聚力。​ 鼓舞士气班长需要用饱满的精神状态、积极向上的语言来鼓舞士气，目的是希望大家共同努力完成工作任务。班组还可以选择精炼上口、体现企业文化和班组文化的口号，全体班组成员齐呼，展现高昂士气。这样有利于打造团队精神和团队凝聚力。​ 宣布开始工作列队上岗，切不可使用“散会”或“结束”作为结束语。可用“上岗”“干活”等词语，使员工快速进入上岗状态。表4-21班会流程图说明流程时间要点准备主持人：班长​ 提前一分钟到班组早会现场，站立等待员工到位​ 时间到（7：50）准时召开早会步骤一列队、清点出勤情况0.5分钟​ 列队为“一字形”，员工“从矮到高”排队​ 班长口令“向右看齐”将员工站列间距保持在20cm，队列成一线（队列最后一名员工头部保持不动，向前看）​ 班长口令“向前看”，员工站直后，班长口令“报数”，员工从左至右，向右扭动头部，依次报数（队列最后一名员工头部保持不动）​ 班长口令“稍息”“立正”，员工站势遵照“三挺三收一睁一顶”原则（三挺：挺颈、挺胸、挺腿；三收：收下颌、收腹、收臀；一睁：眼睛要睁大；一顶：头要向上顶）；脚部要劈开：劈开宽度稍超肩部，劈开角度为“60度”，手部向后弯曲至腰间，右手紧扣左手手腕​ 点名或者人数确认步骤二总结昨天工作（班长总结工作状况2分钟​ 班长问候“大家早上好”，员工回答“好、很好、非常好”​ 总结前一天工作状况，包括产量、品质、生产计划达成状况、安全生产等​ 物料损耗、列举数据对比步骤三分析昨天班组表现，表扬一名员工1分钟​ 依据出勤、个人5S、个人改善、个人工作积极性、个人技能水平、个人产量、个人质量、个人损耗等方面的“优”“良”“差”的表现，筛选一位需表扬的员工​ 表扬时要描述表现好的具体内容，以便其他员工效仿、学习​ 班长：“你真棒”；全体员工：“向你学习我也棒”步骤四今天的生产任务2分钟生产计划安排以及生产部署（人员、工位分配，强调注意的问题、5S等）​ 生产计划：种类、数量、生产顺序、时段安排；有多个生产任务时，说明“必须完成的计划”“可以完成的计划”​ 人员安排：依据出勤、技能特点安排人员工位配置；有新员工时，重点说明工位操作学习、技能学习的要求，并安排熟练员工指导​ 安全与5S：劳保用品佩戴要求、危险工位强化意识要求、5S现场维护与班后清拉的要求步骤五班组生产质量问题分析、注意的重点（LQC）1分钟​ LQC分析昨日返工比例，阐述问题点及今日注意事项。如有实物，最好拿不良实物展示​ 当天产品工艺要求与强调说明​ 关键品质控制点（工序、设备）的全班组确认与强调说明​ 关键控制点的操作要领与要求说明步骤六每天培训、宣传、通知1分钟​ 培训：操作指导书的培训、各种表格填写的培训、制程自检方法的培训、公司各种制度的培训、安全与5S的培训​ 宣传：公司方针和目标、公司的管理变革、公司最新动态​ 通知：培训通知、会议通知、验厂通知、活动通知步骤七班组口号0.5分钟​ 击掌完毕后，以发言员工为中心，全体成员聚拢成圆形，右腿向前，单手（右手）平行伸出，手掌叠手掌；​ 班长带头高喊口号，口令：“我们的口号是？”全员同声高呼班组口号结束上岗早会完毕，班组各成员投入当日生产表4-22班会报告单日期　班别　主持人　确认　项目内容整队人数确认应出勤人数实际出勤人数未出勤人员及原因　　　仪容仪表确认厂牌□帽子□服装□站姿□口号□不符合记录　总结昨天昨天生产情况品质与效率合格率报废率生产效率现场6S工艺查核　　　　　异常描述　异常对策　表扬一名员工绩效考评　表扬一名员工或一件事　今天工作安排任务工作目标工作标准特别要求是否新品　　　　是·否　　　　是·否　　　　是·否现场6S　通知事项　安全或工作理念宣导、教育　说明：1.此表在早会的前一天完成2.每周一将上一周的表交给科长3.每天早会的时间是7：40—7：50
第三篇研讨篇（这篇里是讨论，关于我的人称都保留。）
第九章 药品产业链模块分析
第六章 互联网医院的模式解析
2.打陌生销售电话，这五个细节很重要
当销售人员不知道客户在哪里的时候（这种情况常见于刚入职的销售人员或进入新行业的销售人员），做陌生电话拜访也许是找到潜在客户的一个常见方法，这种方法成本低但被拒绝率很高，往往还没有找到客户，在前台就被拦下了。如何提高陌生电话的拜访成功率呢？你需要注意以下五点：（1）陌生电话拜访前了解拜访对象的姓名、职务。打电话前最好通过各种途径了解拜访对象的姓名、职务，如果不知道而贸然打到对方公司，多半会被前台服务人员视为骚扰电话拦下。如果实在不知道对方的姓名、职务，自动转接电话可以拨任何分机，待转到其他部门后再要求转到采购部，这些部门的员工比前台服务人员好说话，多半愿意帮忙。或者也可以要求前台服务人员转到公司销售部，前台服务人员一定会帮忙转接，再请销售部帮忙接到你想找的部门。当然如果你有拜访对象的联系方式是最理想的，不过陌生电话拜访不建议直接打手机，可以先发短信。如果对方地位较高，也可以先发短信预约通话时间。（2）准确报出拜访对象的姓名、职务并自我介绍。找到拜访对象后，准确地报出对方的姓名、职务，进行自我介绍，并礼貌地询问对方：“您现在说话方便吗？”一般客户会说方便，如果不方便也可以另外再约时间，然后开始陈述你打电话的目的，例如：“装载机也是咱们矿山的主要生产设备，关系到生产效率和成本的问题，所以今天打来电话，看有没有我们公司能协助得上的。”或者“您的朋友××介绍我与您联系，说您近期想购置几台新的装载机。”要长话短说，通话不超过5分钟，尽量别在电话中谈论有关业务的话题，你打电话的目的就是一个：要求与客户直接见面。B2B销售模式是不可能通过电话直接搞定的。不要问客户什么时候有空，要用二择一法，例如：“是下周一有空还是下周二有空？”（3）打电话先座机后手机，打不通改发短信或微信。先打座机再打手机，响5下左右对方未接，改发短信或微信。最好站着打电话，因为人站着的时候注意力比较集中，说话声音比较洪亮有底气。坐着打电话身体不要太放松，除非是非常熟悉的客户，正襟危坐以体现对客户的尊重，因为你的身体语言会通过你的语调传递给对方。另外用左手打电话，养成随时记录的习惯。（4）重要的事情要复述。重要的事情销售人员要复述，例如：“张总，我理解没错的话您说的是……这个意思吗？”在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错在电话中传达日期、时间时，应再三确定，避免听错与客户预约见面，见面的日期和时间应再三确定，避免听错。最后对客户说几句客气话：“很高兴和您交谈。”“谢谢您的时间。”话筒没放稳前千万不可发牢骚和对刚才的交谈内容妄加评论，以免被对方听到，留下不好的印象。（5）永远比客户晚放下电话。没等对方挂电话，销售人员先把电话挂断，客户心里肯定不舒服，比客户晚放下电话这也体现了对客户的尊重。有些销售人员有好的习惯，放下电话前会说：“张工，没什么事我先挂了。”这样的原则同样也适用于和客户微信或QQ沟通，最后一个信息一定是销售人员发的。除了掌握以上五个注意事项，销售人员应该在心态上有所准备，陌生电话拜访的成功率是比较低的，被拒绝也是很正常的事情，千万不要丧失信心，拒绝是常态，客户接你的电话才是幸运。除了调整自己的心态，销售人员还需要打足够数量的电话，靠绝对值取胜是关键。
二、报表管理程序
1.市场部负责各类报表格式及相关要求的制定，报总经理批准后发放至公司每一位营销人员。2.营销人员负责及时、准确填写相关业务报表，并按规定以电子邮件或书面形式上交公司市场部3.市场部经理指定专人收集汇总、跟踪验证、分析提炼相关报表信息。4.市场部负责将所有信息处理意见及原始报表一并转发公司总经理。5.市场部负责将报表处理意见及时反馈营销人员。
  
    
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