小刘1995年出生，海归人士，回国找第一份工作就到了你的部门，第1个月小刘表现积极，自信满满，也特别愿意和同事们谈论自己对公司管理的意见，部门牵头推动公司精益化管理，小刘主动请缨，承担每个月向各部门催缴管理报表的工作，但没过多久他就跑来向你抱怨：“领导，这工作没法干了，其他部门一点职业精神和协同意识都没有，我们应该到总经理那里投诉A部门的不作为，让其他部门引以为戒。”

以下有几种解决方案：

（1）支持小刘的主张，到总经理那里投诉A部门；

（2）对小刘的工作方式提出批评，要求他讲究沟通策略；

（3）教小刘如何维护“情感账户”；

（4）让更有经验的老王来推动工作，安排小刘跟老王学习；

（5）肯定小刘积极的态度，通过讲故事启发小刘，让其学会换位思考，建立双赢思维。

（6）给小刘报名，让他参加跨部门协同与沟通培训，提升其相应的技能。

这些解决方案，你会选择哪个？如果说要给下属赋能，又需要从哪些维度给下属赋能呢？

这些问题我们放一放，先全面学习本章的知识点，我们将在本章的最后部分为大家揭晓答案。

笔者根据多年的管理及咨询培训经验总结出给下属赋能的钻石模型，如图7-1所示。

图7-1 赋能钻石模型

对新生代赋能需要从七个维度进行，笔者把这七个维度分为角色、思维、习惯、态度、知识、技能、价值观，设计成赋能钻石模型。赋能态度（赋能职业化的态度）我们已经在前面的“享受工作”中做过详细介绍，本章我们会主要介绍如何赋能角色、思维、习惯、知识、技能和价值观。

笔者选择从赋能的方式切入，因为对于新生代来说，如果赋能的方式不对，赋能的效果也不理想。