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第二节 如何形成战略壁垒
一、观点1：汤普森的《战略管理》小阿瑟.A.汤普森（ArthurA.Thompson.Jr）、A.J.斯特里克兰三世（A.J.stickland lll）在《战略管理》一书中，对企业成功的关键因素进行了总结，如果在这些成功的关键因素中形成竞争优势，并难以模仿和突破，就形成了一种竞争壁垒。（一）与技术相关的关键的成功因素(1)科学研究技能；(2)具有在产品生产工艺和过程中有创造性的改进的技术能力；(3)产品革新能力；(4)在既定技术上的专有技能；(5)运用互联网从事各种各样的电子商务活动的能力；（二）与制造相关的关键的成功因素（1）低成本高生产效率；（2）固定资产高利用率；（3）低成本的生产工厂定位；（4）能够获得足够的娴熟劳动力；（5）劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要）；（6）低成本的产品设计和产品工程（降低制造成本）；（7）根据买者的要求标准进行定制化生产和组装的能力。（三）与分销相关的关键的成功因素（1）强大的批发分销商或特约经销商网络（或者拥有通过互联网建立起来的电子化的分销能力）；（2）能够在零售商的货架上获得充足的空间；（3）拥有公司自己的分销渠道和网点；（4）分销成本低；（5）准确填写顾客订单；（6）送货时间短。（四）与市场营销相关的关键的成功因素（1）快速准确的技术支持。（2）礼貌的客户服务。（3）顾客订单的准确处理（订单回返很少或没有出现错误）。（4）产品线和可供选择的产品很宽。（5）商品推销技巧。（6）有吸引力的款式或包装。（7）顾客保修和保险（对于邮购式零售、大单子购买以及新推出的产品来说尤为重要）。（8）效果显著的广告。（五）与技能相关的关键的成功因素（1）劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要）。（2）质量控制诀窍。（3）在设计方面具有专有技能。（4）在某一项具体的技术方面具有专有技能。（5）能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进。（6）能够使最近构想出来的产品快速的经过研究、开发阶段，及时到达市场上。（六）组织能力（1）卓越的信息系统。（2）能够快速地对变化的市场环境做出反应；（3）能够娴熟的运用互联网和电子商务的其他侧面来做生意；（4）拥有更多的经验；（七）其他类型的关键的成功因素(1)在购买者中拥有好的公司形象、声誉；(2)总成本很低（不仅仅是在制造中）；(3)便利的设施与选址；(4)公司的职员与所有顾客打交道的时候都很礼貌，态度和蔼可亲；(5)能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴行业和资本密集型行业来说是很重要的）；（6）专利保护。在成功的关键要素方面取得优势，并不等于能够形成壁垒。例如礼貌的客户服务，这个竞争对手很容易做到。再例如，送货时间短，如果依赖于投资巨大、复杂的精准高效供应链系统，那么，这就形成壁垒了。因此，成功关键优势要形成壁垒，必须具有难以突破的特性。那么具有难以突破特性有哪些呢？迈克尔·波特在《竞争战略》一书对行业进入壁垒作了总结，这不仅仅是行业进入壁垒的问题，实质上，也是企业构建竞争壁垒，形成持续竞争优势的问题。二、观点2：迈克尔·波特的总结成功的关键要素并不等于壁垒，壁垒一定是难以突破的，不然，不足以成为壁垒。那么哪些方面难以突破呢？美国著名战略专家迈克尔·波特对行业进入壁垒的总结如下：（一）规模经济随着经营规模的扩大，单位产品成本下降。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大，那么在这一方向，能够构建竞争优势。规模经济曲线如图4-1所示。  图4-1规模经济曲线图 每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如图4-2所示：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。图4-2洗涤行业规模经济曲线图 （二）差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）是产品与服务对顾客需求的独特针对性。差异化的内容包括独特质量与性能、品牌、形象、服务、产品组合等。（三）转换成本 转换成本是指顾客或买方的转换成本，指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。转换成本包括以下方面：（1）重新培训自己的员工所需的成本；（2）新的辅助设备的成本；（3）检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；（4）需要销售者提供技术上的帮助；（5）新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；（6）建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系（四）技术障碍是指专利技术、专有技术（know-how技术）。那么这里就有一个学习曲线的概念：即随着时间的推移，单位产品成本下降。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关的成本优势。学习曲线如图4-3所示。 图4-3学习曲线图 （五）对销售渠道的控制销售渠道的控制主要是指企业独自建立分销渠道，建立良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。（六）政策与法律国家政策对某些产业进行保护，如金融业。有了壁垒，不等于就能保护自身的利润。壁垒有“土”做的，也有“钢”做的。对于利润保护的强度，美国斯莱沃斯基等在《发现利润区》做了一个很好的总结，给我们以启示。三、观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》竞争壁垒是为了赢取竞争、保护利润的。美国斯莱沃斯基等在《发现利润区》这本书对保护利润的因素做了一个总结，如表4-1所示：表4-1保护利润因素 保护利润强度指数战略控制手段案例高10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐，IBM7良好的客户关系通用电气，EDS中6品牌、版权许许多多52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见310%~20%成本纽科，瑞士航空公司无2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多       对于里面的一些概念，我们经常产生误解。例如行业标准竞争，经常听到有人说“一流企业靠标准”，于是乎，很多企业都去制定行业标准，以为参与到行业标准的制定自己也就有了“行业标准”式的竞争力。英特尔和微软为什么能够形成“行业标准”的竞争力？，汽车行业也有平台或“标准”，但为什么没有出现像IT行业这样极具竞争力的“行业标准”呢？这与以下几个因素有关：一，IT行业是一个非常紧密的系统。二，英特尔和微软占据了该行业系统的核心部位，他们一旦改变，整个行业其他厂商都得改变，会极大增加行业成本；三，形成了巨大的正反馈惯性——用得越多，就会有越多的人用，行业中厂商转换成本特别高；四，在形成巨大正反馈前，行业处于集体“无意识”状态，任由这些核心企业积累到巨大的正反馈惯性状态，一旦认识到，格局已经形成。再例如，品牌形成的壁垒背后是“产品服务的定义”，以及实现“产品服务定义”一贯性的整个业务、管理、能力与资源系统。战略是一种能力！
1.家装渠道类别
（1）大型家装公司。规模比较大，在业界有较强的影响力和较高素质的稳定顾客群体，其内部管理比较规范和完善，如上海地区比较知名的前20家家装公司或装饰协会前20名会员。选择合作的品牌主要从品牌知名度、与公司的匹配度、公司利益等考虑，设计师对各个品牌的选择影响较小。对于此类公司，主要是通过返利或给予直扣价的方式，不过要保留一定的返利空间，进行相关设计师等人员的公关、客情维护等。（2）规模一般的家装公司。此类家装公司通常与多个品牌进行合作，每个品牌都会分配一定比例的销量。这个过程中，设计师的推荐往往起到一定的作用。对于这类家装公司也可以给一定的返利，但同时要注意与材料采购、项目经理、设计师等保留一定的返利空间。（3）设计师工作室。此类规模不大，负责人本身就是设计师，所有的业务都由老板本人亲自洽谈和跟踪，内部设计师和材料采购员等往往不参与企业接触洽谈。对于这类设计师工作室，可把公司返利和设计师返利合为一体，故在账面额度上可能会比上述公司返利高。（4）不参与选产品的家装公司。有些家装公司不参与顾客选择产品，但又想在产品上得到一定的返利，当业主选好产品并确定价格后，寻机谋取返利。对于这类公司只给予象征性的返利，并约定其陪同业主来选择可适当增加返利。但如果是业主先选购材料，则不能给其过多的返利。
三、“八王之乱”的后果
“八王之乱”的过程、成因、主要人物，基本上讲完了，按照讲故事的惯例，还得交待一下结局，也就是“八王之乱”所造成的后果，或者说是影响吧。从统治阶级来说，“八王之乱”造成了西晋王纲解钮，国家政权陷入混乱无序的状态之中，野心家们围绕最高权力展开的争夺仍将继续。东海王司马越在“八王之乱”中最后一个登台亮相，并成为笑到最后的诸王，因为他接掌了西晋王朝的政治权力。不过，就像镜子一样，任何事情都有两面性，司马越在收获执政权力、享受权力所带来的快感的同时，也必须承担起“八王之乱”的后果与责任。这个沉重异常的负担，随时可能把他压得喘不过气来。因为司马越之所以能够成为笑到最后的人，并不是因为他比其他诸王更有能力和智慧，而是因为竞争对手都已相互拼杀殆尽。所以，就在“八王之乱”的尘埃尚未落定，“五胡”铁骑的硝烟，已经滚滚而来！公元310年，洛阳陷入匈奴胡骑的重重包围之中，十一月，身为执政大臣、肩负国家安危之责的东海王司马越，却扔下皇帝不管，带领四万主力部队悄悄地的撤出了这座危城，准备退守许昌。次年（311）三月，在行至项城（今河南沈丘）的时候，早已心力交瘁的东海王司马越在忧愁恐惧之中病死。于是，这支早已丧失斗志的疲惫之师，抬着司马越的灵柩，在襄阳王司马范（？—311，楚王司马玮之子）和太尉王衍（256—311，字夷甫，琅邪临沂即今山东临沂人，西晋著名清谈家，西晋末年重臣）等人的率领下，改变行军路线，准备折向司马越的封国东海。不知道是因为灵柩迟缓了行军的速度，还是胡骑的步伐过于神速，四月，这支已经没有多少战斗力的军队，在行至宁城（今河南郸城县东北）的时候，被一路追赶而来的石勒大军团团围住。就这样，又是一次血流成河！据历史记载，石勒指挥骑兵对晋军进行围歼，在胡骑“围而射之”之下，晋军将士自相踩踏，“王公士庶死者十余万”！司马越也被石勒从棺材中拖了出来，焚尸扬灰，“八王之乱”最后的“胜利者”，竟落得这样一个下场！宁城一役，晋军所剩不多的军事主力全部覆灭。留在洛阳的晋怀帝司马炽，艰难地支撑了两个多月，公元311年六月，匈奴刘矅与王弥（？—311，东莱即今山东东莱人，汝南太守王颀之孙，西晋末年叛民首领，后归附匈奴刘渊，311年与刘曜、石勒攻破洛阳，回师青州途中被石勒所杀）、石勒联兵攻陷洛阳，晋怀帝被虏至平阳（今山西临汾境内），不久被杀。刘矅攻破洛阳的时候，纵兵烧杀抢掠，美仑美奂的宫殿在熊熊大火中化为灰烬，被屠杀的王公士民有三万之众。自东汉末年董卓焚烧洛阳之后，经过魏、晋两朝惨淡经营加以修复的洛阳，在一百余年后，再次变成了一派残垣断壁的废墟！有一句话说得好，“兴，百姓苦；亡，百姓苦”，对普通民众来说，一个新王朝的兴起或一个旧王朝的衰亡，他们所收获往往都是同一个果实，这个果实就叫苦难。“八王之乱”不仅摧毁了西晋王朝的统治基础，更给无数民众带来了无尽的苦难。连绵的战争，血腥的杀戮，在毁灭数十百万家庭幸福的同时，也夺走了数十百万无辜百姓的生命，据史书记载，301年三、四月间，齐王司马冏与赵王司马伦等诸王在洛阳地区展开激战，在短短的60多天中，战死者就接近10万，无辜民众枉死者更是无法统计。“几处残垣围故井，向来一一是人家”，连年的恶斗给人民带来了无穷的灾难。社会生产遭到严重破坏，成千上成万的人失去家园而四处流亡。原本繁华的城市遭到洗劫和焚毁，京师洛阳由于处在争夺的中心，因此，这里的人民不得不承受更多的苦难。连年的战争和无尽的杀戮，造成了劳动力的严重短缺和物价的飞涨。据记载，在洛阳凡13岁以上的男子都必须应召服役，洛阳城内的米价贵到一石万钱，以至于出现了人吃人的现象。“八王之乱”更严重的后果，还在于引起了“五胡乱华”。在混战期间，诸王竞相招引少数民族的贵族为援，从而将少数民族也拖进了战争的泥潭，结果既给广大的少数民族兄弟带来了苦难，也启发了少数民族贵族的政治野心，从而造成了“五胡乱华”的严重后果。毋庸讳言，这些侵入中原的胡族，许多还保留着相当原始野蛮的习性，其中以羯、白种匈奴、鲜卑三族最为凶残。据记载，公元304年，慕容鲜卑大掠中原。他们在抢劫无数财宝的同时，还掳掠了几万名汉族少女。回师途中，他们不仅一路上大肆奸淫，还把她们当作军粮，随时随地宰杀烹食。当行进到易水（今河北易县境内）的时候，只剩下8000名少女了。他们一时吃不掉，又不想放掉，于是，就把她们全部沉入易水溺死，据说当时易水竟为之断流！源于中亚的羯族，也是野蛮成性，他们行军作战从不携带粮草，而专以抢劫保障军需，在抢不到食物的时候，他们干脆就以人肉充当军粮！这支野蛮的部队，还把抢掠到手的汉族女子称之为“双脚羊”，什么意思呢？就是说，这些汉族女人就是用两只脚走路的绵羊，是他们驱赶的羊群，既可夜间供士兵奸淫享乐，又可以在饥饿的时候当作羊肉来涮着吃！“五胡乱华”为什么会出现？虽然说少数民族出现并活跃于历史的舞台，有一定的必然性，但如果说“八王之乱”为他们提供了契机，也应该是符合历史实际的判断。正是从这个判断出发，有的学者甚至说，与其说是“五胡乱华”，还不如说是“华乱五胡”，意思是如果中原汉族政权没有发生内乱，“五胡”又怎么可能有长达百余年的表演机会？或许这也可以看作“八王之乱”所造成的一个影响吧。
一、避免走入两个误区
对于招商工作中存在的问题，李维峰根据多年的经验总结了以下两个常见误区：误区一：对招商工作认识不到位。或者认为招商就是砸钱、打广告、开会议、搞气氛，把经销商请过来吃吃喝喝，让经销商吃好喝好，招商问题就解决了；或者认为招商很简单，就是找客户，让客户打款进货。误区二：招商思想和手段单一。受认知和思想的束缚，只会使用传统的招商套路，招商工作只局限开会、上展会或者全国各地到处跑，忽视互联网技术和现代新媒体技术的使用，招商的速度慢效果差。
目标管理的思想
德鲁克的管理思想深受梅奥（GeorgeEltonMayo）和巴纳德（ChesterIrvingBarnard）的影响，梅奥和巴纳德之间应该是互相影响（梅奥《工业社会的人类问题》第一版出版于1933年，巴纳德的《经理人员的职能》最早出版于1938年，但梅奥后来改版书中的第一章就引用了巴纳德的著作），他们的思想有相似的指向。巴纳德认为，组织（企业）的核心是共同的目标和协作的意愿，德鲁克显然非常认同这一点。德鲁克目标管理中的目标即指“共同的目标”。换句话说，由人与人之间价值认同而产生协作行为是最有效率的，而计划管理中的简单指令和执行关系并不能产生高效协同。只有在共同目标下进行有效协同，企业才能真正运转起来。人是能动的，而不是被动的，这是目标管理作为一种思想最基本的脉络。德鲁克说：“早期的经济学家认为商人的行为完全是被动的：如果他们把事业经营得很成功，表示他们能快速地应对外界发生的事情，经济状况完全由客观的力量所控制。”这段话中所讲的早期经济学家无疑指的是以斯密（AdamSmith）为代表的一批人，他们认为商人/企业管理者完全是被动的，之所以有些企业能取得一定的成绩，是因为他们的行为符合经济形势而已。德鲁克完全不同意这种说法，他说：“管理层担负了创造性行动的重大责任。因为管理层必须管理，而管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。”……“管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。”我们可以解析和深入思考德鲁克这段话的内涵：1、不沉湎于过去、不纠结于现在，有计划地放弃这意味着要主动地、渐次抛弃昨日的成功，昨日的成功就是今天外部对企业活动的新限制，因此绝不能被动反应，需要主动采取行动。在前文中我们强调了要系统性地放弃昨天的业务，无论已经取得了多大的成功。这有点像日本的“断舍离”——勇于舍弃，是一种物质角度的人生观，对企业和个人来讲，舍弃不仅重要而且难得——想要走得远，就须一身轻。2、世界是不连续的，要站在未来看现在在和企业沟通的时候，每当对企业家说企业要有战略的时候，对方往往理解成要做一个长期的规划，其实是不对的！长期规划的思路是基于现状，将现在和未来进行紧密连接。量子力学告诉我们，世界是不连续的注。企业组织的发展同样也是不连续的，重要的是要抓住未来的机会，站在未来的“片段”上为当前发展制定目标，也就是说，不是从现在来看未来，而是要站在未来看现在，这是目标管理背后的战略思维。383、主动设计和打造“仪表盘”才是目标管理管理者必须有极强的主动性，有计划、有组织地对企业进行提升和改进——德鲁克说：“没有目标的管理就好像飞行时只凭直觉碰运气一样”，他要求管理者主动制定企业的发展目标，给未来企业的发展设计和打造“仪表盘”。“许多公司都是在意外的情况下跨入新事业，而不是有计划地朝既定方向发展，并获取了新的事业方向。但是决定将主要的能量和资源从旧产品转移到新产品，换句话说，决定让整个事业发展不再只是意外的产物。我们要做的是不要让这种意外出现，我们希望事业不再只是意外的产物……企业管理不能依赖‘直觉’……在管理完善的企业中，利润不是意外的收获，而是刻意追求的结果，因为企业都必须盈利。……设定目标后，企业才能朝着正确的目的地前进，而不是完全只受天气、风向或意外情况的摆布。”
体验目标
面向C端的体验，目的比较简单，就是产品认同，产生购买，或者成为粉丝。面向KOL、B端和KOC的场景体验，目标则较为多元，可以分为下列几个目标：​ 可以传递的认知。KOL有媒体属性，KOC在立体连接中也要影响他人。因此，体验效果不仅是他们自己认同，还要把认知信息传递给其他人，即可传递的认知。可传递的认知包括两方面：一是清晰地给别人介绍；二是有“拍感”，体验过程可以发朋友圈。​ 有角色感的认同。角色感，即体验者与产品的关系。体验者的角色，可以是“路人”“用户”“粉丝”“我家的”。角色感，与体验设计有关，与场景有关。角色感，决定了体验者与产品之间的关系。体验分级除了新兴技术带来的高科技体验，如VR体验外，越是沉浸式体验越需要现场感、场景感。这正是场景体验容易被忽视的地方，即体验效率太低，对现场、人员的依赖性太强。因此，面向KOL、B端和KOC的体验虽然人数少一点，但对全国性大品牌仍然是个庞大的数量。体验分级可以在一定程度上解决这个问题。一方面，体验分级解决体验复杂度问题、体验成本问题。比如三级体验，总部体验可以相对复杂一点，终端体验就只是简单体验，带点场景感即可。另一方面，因为面向B端和KOC的体验目的比较明确。比如B端体验是招商和铺货需要，KOC体验是立体连接和云店运营需要。KOC的筛选可以逐次升级，在体验升级中从普通消费者中筛选KOC。图2-5场景体验设计首席体验官体验是立体连接的起手式，与体验相关的后续工作是线下做透和线上打爆。因此，场景体验并不是像很多企业那样设置一个独立的部门，只是负责参观讲解。我们更倾向于在基层销售部门设置体验官和传播官。KOC、场景、体验，这是线下做透的三个关键要素。每个销售区域设置一名首席体验官，与销售人员配合，才能达到做透的目标。当KOC达到一定密度时，就有了做透的传播基础。但是，传播打爆仍然需要持续的内容生产，仅仅体验内容是不够的。有的企业，如统一，已经实现了销售部门“传播销售一体化”，即业务部门的职能是“空军陆战队”，“陆军”承担渠道建设，“空军”承担认知传播。（文|牛恩坤）
四、TPS的四大关键职责目标
在准备开展TPS活动时，无论是企业的整体目标还是独立部门目标，抑或是团队目标，不分目标大小和目标周期的长短，在制定职责目标时，都必须考虑四大目标，即客户目标、队员目标、财务目标和产品目标之间的相互结合、相互依托。（一）客户目标TPS系统商战对客户目标的认知有两个方向：一是客户数量；二是客户基本职责任务。所有行业中，拥有客户数量多少是公司赖以发展壮大的基础指标之一，也是企业生存的基础。在这里需要补充的是，制定客户目标时应该包含新客户开发计划、客户流失率、客户满意度、客户投诉率及客户贡献率等内容。（二）组员目标组织成员的目标是根据企业发展战略规划及部门职责规划执行的目标而设计，需要由各部门与岗位来决定，这是TPS系统商战必须要考虑的，包含新员工增加规划、核心员工培养、员工满意度、员工成长、员工使用成本和员工贡献率等内容。（三）产品目标产品目标是指企业发展规划到一定时间内的产品战略定位。产品目标在后面的章节里再详细诠释，而且还增加几个新的产品名词，比如梯队产品和矛盾产品，这里就不重复了。需要补充的是，在TPS商战活动时，作为产品目标管理的基本内容，应该包括创新产品研发目标、攻防产品开发目标、核心产品毛利、核心产品销售额、核心产品市场占有率、核心产品增长率等内容的细化分解，以及每一个目标控制的具体量化。（四）财务目标在TPS系统商战时，必须要清晰财务目标，这是在制定每一个目标时必须要考虑的，这几乎是所有企业都在做的目标。财务目标规划以年度目标居多，也有些企业根据年度目标的规划再分解成季度目标、月度目标、周目标和单日目标。一个完整的财务目标是为了保证规划目标的有效性和执行目标后产生的效益，至少应包含销售额、成本、回款额、费用、毛利率、净利润、待收账款及成品、半成品库存等各项具体数字指标。否则，一个没有财务目标控制导致不能产生效益的目标，即便实现了也没有意义。
二、新终端建设对品牌厂家提出新的要求
在新零售背景下，新终端是消费者主权时代的必然升级要求。要讨论新终端的建设要求，有必要进一步理解新零售，新零售可以用三个关键词来概括：效率、个性、体验。首先，效率。效率就是提高产出、降低成本。其次，个性。就是说在整个商业领域里，会把消费者还原成一个个鲜活、生动、有个性的个体——以（海量）数据的形式。最后，体验。一方面，消费者本身的需求（包括很多消费者自身还没有意识到和表达出来的）会更加精准，那么品牌企业生产的、商家提供的商品都会更加满足消费者要求，并且厂家、商家将会花更多精力来提升服务水平，消费者在整个商业环境中都会感觉到更加舒适、愉悦、有满足感。另一方面，由于人们较少受到各种商业营销手段的干扰（对世界和自身的认知将会更准确），也更容易从商品中得到切实的满足，人们将会有更多的时间、精力来享受生活、研发新技术、探索新领域，甚至连各种由于资源争夺和社会分配不公造成的战争、社会冲突都会大幅度减少。总体上来说，社会效率的提升，就是新零售的本质和目的；个性的（数据）还原和相关应用技术的成熟，是新零售的基础和手段；而体验的优化，是新零售的最终表现和影响结果。在新零售时代，品牌厂家应该如何进行“新终端”建设策略的创新呢？可以说，“新终端”建设策略是品牌厂家商业模式转型中最重要的环节，也是新终端建设对品牌厂家提出的新要求。首先看渠道终端的职能，品牌厂家在设计渠道终端模式与运作过程中，要根据品牌发展的不同阶段、产品的不同属性、产品高/低价值的不同、产品高/低关注度的不同，采取不同的策略。渠道终端有物流（含交易）、产品展示、信息传递、消费者教育四大职能，形式可以千变万化，但渠道的这些职能必须存在。所以，品牌厂家运营渠道终端，首先不要看形式，电商、百货、商超、便利店、药房、餐都是表面的形式，要看下面埋藏的本质职能。四个职能哪个最重要？答案是缺哪个，哪个就最重要。物质短缺时代，一定是物流和产品展示最重要；但信息大爆炸的时候，能够进行信息有效传递和消费者教育最重要；高关注度、高价格产品，缺的是向消费者灌输信息，信息传递更重要；新品类产品，消费者教育重要；低关注度产品，通过产品的即时刺激就能引发购买，产品展示更重要。再从消费者角度谈谈品牌厂家如何进行渠道运作。现在最具活力、最具购买力、最具影响力的消费者的购买行为过程发生了根本性的变化。消费者要购买商品或服务时，首先要进行搜索，如今已经进入信息透明化、碎片化、自媒体的时代，这就要求品牌企业要在目标消费者能触碰到信息的所有渠道进行产品或服务信息的发布（顾客搜集信息使用的渠道越来越多），否则就会失去被消费者发现和选择的机会。第二个阶段是消费者选择商品或服务。消费者会利用更多的渠道进行比较，这是因为商品或服务的选择是建立在信息搜集基础上的，消费者通过多渠道搜集信息，自然就会进行覆盖线上线下多渠道的商品或服务的比较。第三阶段是消费者购买商品或服务。狭义的购买过程包括下订单、付款、收货三个阶段，以往这三个阶段基本是在一个时间和空间完成的。换句话说，是通过单一渠道完成的，比如都是在一家百货商店或是超级市场完成的。在多屏幕的互联网时代，普遍存在着多渠道购买的现象。一个最简单的例子是：顾客在网上挑选自己满意的商品，然后去实体店铺进行实物查看和试用、试穿等，用手机拍照发给朋友、家人等来征求意见，如果满意，再去网店下订单，用手机支付，通过快递公司将商品送达自己小区的便利店，下班后去便利店拿取。顾客购买过程的完成，无论是下订单，还是付款、取货，都面临着多种渠道选择，每次选择也带有一定的随机性。因此，消费者群体的多渠道购买行为的变化，要求品牌企业考虑是否进行更多渠道销售，否则你会由于消费者购买过程选择余地有限而失去他们。第四阶段是消费者消费后的反馈和传播。人类天生就有表达和分享的本性，特别是对于感到好的和不好的，就更会与他人分享，互联网和移动网催生的微博、微信、帖子等使人们的分享和传播变得简单、迅速和广泛。因此，消费者的多渠道反馈和传播，要求品牌企业必须考虑是否进行多渠道提供与消费者沟通的路径，及时接受和处理他们的赞美和抱怨，否则你有可能会由于反应不及时而给企业带来灭顶之灾。因此，从新终端功能和消费者需求变化就是品牌厂家新终端建设的要求。
120.Practical M&A Execution and Integration《并购实施与整合实务》
并购交易是一项系统工程，系统的问题不能只依赖头痛医头脚痛医脚的非系统办法解决。在这个方面，迈克尔·麦格拉思撰写的著作《并购实施与整合实务》给了我们一个全新的思路，或许可以增进我们对并购失败原因的了解，从而帮助我们找到一条降低交易失败比率而提高成功机会的途径。那么，这部著作为我们提供的是什么样的一个制胜法宝呢？用一句话表示，就是用系统的方法分析并购交易这个系统工程。作者在书中是从两个方面来展开论述的。首先，将整个并购交易看作是“力量”“人员”和“过程”这三个要素相互作用的结果。在作者眼里，“力量”是指收购方或并购交易双方所拥有的体现在交易中乃至交易后整合阶段超越组织和文化边界的愿景、能力、知识和意志；这里的“人员”不是狭义的并购交易中被整合的对象，而是主导这项交易的、具备与股东、被收购方公司雇员、监管层、消费者及其他利益相关者有效周璇能力的人。而所谓的“过程”则涉及对交易进行中组织或系统变化的管理和控制。作者认为，这三个互为关联的要素都属于能力的范畴。它们之间如何发挥作用，直接决定一项交易的成败。其中，“力量”要素的价值主要存在于公司制订并购战略计划阶段，而“人员”和“过程”的作用则分别在并购交易进行之中和之后发挥出来。不过，三者的关系互为补充，其聚合的效应贯穿并购交易之始终。其次，将风险的意识渗透于并购交易的全过程。在这本326页的著作中，作者用了将近三分之一篇幅在讨论风险问题。从风险的界定和评估，以及项目风险的管理和控制，到降低风险的方法，几乎所有与并购交易相关的风险问题，应有尽有，面面俱到。特别是针对风险管理，作者提出了很多独到见解。他强调风险管理的重要性，认为这些计划外发生的负面事件如果处理不好，将给并购交易各方带来不必要的额外负担，其中包括交易的时间、成本和质量。为此，他将控制风险损害的努力细化为几个具体的步骤，从而实现有效风险管理目标。这些具体的步骤包括有：界定和识别风险、量化风险可能带来的影响、区分风险的严重程度并予以排序、正视风险的存在、在各方之间清晰地就项目面对的任何风险进行沟通，以及就风险的性质和其轻重缓急达成共识等。当然，这部著作并非完全讨论影响并购成败的各项关键要素，以及风险预防和管理问题，也涉及并购交易的其他一些层面，比如并购监管和融资等。在最后部分，该著还为读者提供了几种重要的并购交易文件模板。总的来讲，这部著作有点有面，能够很好地帮助读者全面的了解并购交易的流程和关键问题。适合于各类公司的管理层、并购交易的从业者以及公司股东阅读。
（二）技术进步推动
技术的发展使得产品经理的重要性进一步提升。在软件行业，低代码、无代码技术早已出现，如今已成为现实，像钉钉、飞书等平台，产品经理通过简单的拖拉拽操作就能生成产品，无需依赖软件工程师。 人工智能技术的发展对传统技术岗位产生冲击，不少企业开始裁员，且优先从前端工程师入手。相关数据显示，AI技术能够解决82%-85%的前端编码问题，前端工程师的部分工作逐渐被替代，而产品经理只需确定产品需求和功能，借助AI生成基础产品后，再由少量工程师进行修补即可。 此外，3D打印、自动生成代码、自动绘图等AI技术也对技术人员造成较大冲击，在这种趋势下，话语权逐渐从技术人员、开发人员向产品经理转移，产品经理的工作变得更为重要，且这种技术驱动的变革不可逆转。
2.社会化渠道服务商的崛起
过去企业建立渠道必须一切靠自己，从招商、协销、促销、动销等都必须以企业的销售团队为核心，整合必要的社会资源，完成渠道体系的建设。正在发生的现实是，渠道服务社会化、专业化公司也在不断涌现。如电商代运、招商外包、线下活动（展览、促销员）外包、创意设计众包、分销物流外包等，让企业可以集中资源做自己最核心的价值：产品与品牌。线下招商外包的“通路快建”，分销外包的“怡亚通”、创意外包的“猪八戒”、线下外包的“华信嘉谊”，电商代运的“ShopEX”等，这些专业化的渠道服务商，可以让企业在完成渠道各环节功能时，进行自建与外包的投入产出比权衡，实际上为企业减少人员成本、时间成本提供了替代性选择。还没有对这些新兴的渠道服务商有所认识又感到渠道疲劳的企业，可能要问问自己是否有点思维懒惰。
（五）区分现金与利润非常重要
每天获取“现金”收入是经商的一种常态，但是，这些现金收入并不是利润，所以企业主就必须建立一个机制来区分它们，并且十分自律，不随意去动用超过“利润”部分的现金，尤其是那些还没有入账的费用，如税收、年终奖金、银行贷款本息、社保等。笔者时常看到，很多人在决定创业时往往只依赖有关事业的“损益”分析，只要看到有利可图，就兴奋不已地往下跳，结果很多在几个月后就破产倒闭，为什么会这样呢？案例分析：假设现在有一个项目，产品销售的毛利率为30%，每个月的营业费用需要50万元，根据对市场的调研，每个月的需求将不少于280万元，而且会快速地成长。因此，每个月的利润保守估计将有34万元。甲xx在经过分析后觉得有利可图，就决定将手上的300万元现金作为资本投入创业。表3-8损益预估表
  
    
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