热门：快消品零售营销老板
第一节 短期利益与长期利益的平衡
一个企业平台，如何才能做强做大做久？即企业平台如何才能在长期利益和短期利益之间取得平衡？建设企业平台，必须平衡好短期利益与长期利益的关系。需要考虑企业平台的现在和未来、短期利益和长期利益。如果短期利益是以危及企业平台的长期利益，甚至企业的生存为代价而获得的，那就不能说这样的企业平台取得成功。如果为了不确定的未来而使企业平台当年冒着灾难性风险，那种经营决策也是不负责任的。我们建设企业平台，导入平台阿米巴，必须既有利于当前的目标，又有利于长期的根本目标。即使不能把这两个方面协调起来，至少也要在二者之间取得合理的平衡。即企业平台不能为短期利益而放弃长远目标。同时，企业平台也不能因为仅仅考虑到长期目标而不考虑短期利益。短期利益与长期利益的关系并非是“非此即彼”的关系，企业管理者必须在两种利益之间协调和平衡。
四、第二套策略
策略思考：谭木匠凭什么靠一把小小的梳子卖出品牌、卖出文化、卖遍全中国？一把梳子如果在超市购买仅仅几元钱。为何人们会愿意出几十倍的价钱购买？首先，梳子具有文化寓意。我国古时候，送梳子有私订终身、欲与你白头偕老的意思。第二、梳子具有浓厚的中国味道，某种程度上象征着中国文化。第三、梳子有保健作用，梳头能疏通经络，活血化瘀，改善头皮及颅内营养，具有养生的功效。第四、梳子有吉祥祝福的象征意义。梳子梳顺头发，也叫顺发。祝愿顺利、顺心、发财、发达。第五、梳子多为木头所制，木头是一个非常能表现文化艺术的媒介。木刻艺术品本身就具备很高的收藏价值及文化价值。小小的梳子承载着如此多的丰富内涵，这些成为谭木匠品牌发展的坚实基础。在进行一系列品牌包装后，谭木匠得以靠连锁专卖模式走上快速扩张之路。翡翠在文化内涵和价值上比梳子更高，并且同样具备雕琢加工的空间及保健功能。最大的区别之一是：梳子的价格是后天包装出来的，翡翠却天生具有“贵族身份”，而且具备收藏增值的价值。另外，翡翠还有梳子所不具备的装饰价值。梳子可以送礼，但是收到梳子礼品的人只能在家使用。翡翠却可以对外展现，因而，其雕刻价值将更高。由此可见，翡翠无论从文化价值、审美价值、礼品价值，还是从收藏价值上，都远远高于梳子。只要找到合适的商业模式，完全有理由超过谭木匠。由此，我们诞生了第二套营销策略：（1）品牌名称：爱·如意。以一个“爱”字后缀一个点，连接如意，整合起来就是“爱·如意”，爱情是人类最伟大的精神追求，爱情如意了，那就代表人生一切都如意，反之，其他都如意，但爱情不如意，其实等于人生是不如意的。用这样一个带有情感色彩的词语做品牌名称比较恰当。同时，翡翠和玉石通常被雕琢成玩赏的“如意”，即一种象征吉祥的玉器。（2）品牌定位：时尚翡翠艺术。一是紧扣时尚主题：该名称设计以爱为主题，紧扣男女恋爱情结，贴合当下时尚噱头，具备强大的传播延伸性。爱情为永恒的主题，更是当下都市男女最时尚的文化。无论是影视还是流行音乐，方方面面都无法脱离爱情主题。男女之间的情感永远是现代社会里最热、最具吸引力的话题。二是传播点：该名称融入爱的元素，使我们在传播、推广上，较容易找到炒作点和噱头，为后续的传播提供了极佳的基础。三是内涵凸显品牌：“爱•如意”表达的内涵与翡翠所传播出的文化价值高度吻合。人们追求爱情，对爱情的向往就是如意。翡翠代表的是心意，也是一种如意的祝福。其品性温和、柔美，与名称浑然一体。（3）广告语：如意人生爱相随。以爱情主题呼应时尚产品完全吻合目标人群的内心需求和社会表现，容易引发共鸣，同时也暗示了此物理产品的目标人群和精神产品的情感内涵。（4）品牌形象：时尚靓丽女性。“爱•如意”的品牌形象要与品名及广告语所传递出来的观点、感觉、基调相吻合。该名称、广告语都体现出一种温婉、柔和及美满。我们建议邀请台湾第一美女林志玲做品牌代言人。林志玲的形象、气质都像水一样灵动、温和，细腻又不失大家闺秀之气，夺目而不耀眼。她心灵清澈而不轻浮、平和而不平庸；纯朴中体现着高贵与华美，内敛中蕴藏着热情和奔放；古典中透露着时尚与现代，是东方女性的典范。都说美人如玉，她本身就像一块上等的翡翠。因而，林志玲的气质与翡翠具有天然的共性。“如意人生爱相随”这句口号以林志玲的娃娃音说出，必能将我们品牌的基调传达得淋漓尽致！从竞争策略上说，林志玲曾代言过周大生珠宝，在大众心目中，已经将她与周大生形成关联。如果我们找林志玲代言，大众也必然会认为我们的品牌与周大生同样知名。借力打力，一瞬间跳到知名品牌的阵营。（5）产品策略。以翡翠中低原石料为主，打破翡翠饰品以佛像、戒指、手镯、坠挂等传统，设计一些造型时尚外观靓丽的小饰件通货；同时可以专门根据客户所需提供定制服务。（6）价格策略。高档货10万元以内，中档货5万元以内，低档货以5000～20000元为主。（7）渠道拓展:连锁加盟。“爱·如意”的渠道拓展完全采取连锁加盟运作模式，由玉珺珠宝先期在北京运作1～3家自营门店，以探索单店盈利模式，然后才进行大规模的全国扩张。（8）品牌传播：时尚活动为主。第一，晒晒你有型的饰品——“爱·如意”微博有奖活动。活动形式：在“爱·如意”新浪企业微博发起活动，邀网友佩戴自己认为最精美的饰品照片，拍照上传至微博，然后@爱·如意，我们通过新浪博友投票，得票数最高的20款最有型的饰品主人，将获赠爱·如意精美的时尚翡翠礼品盒。第二，我的魅力我做主——“爱·如意”新品发布会暨饰品大赛颁奖活动。活动形式：召开“爱·如意”新品发布会，以模特走秀的形式展示产品，尽显产品独特气质，邀请在“晒晒你有型的饰品”活动中获奖的选手佩戴自己最有型的饰品进行展示，并赠送“爱·如意”礼品装。第三，软文助推。我们的推广系统以这些主流网站为阵地，同时利用一切资源将战火蔓延至猫扑、天涯等100多家人气较旺的综合社区网站和SNS网站，将每一阶段的新闻热点发挥到极致。为了保证网络传播的有效性，团队也将利用一切可以利用的机会，通过正面文章、案例文章和记者访谈等形式推波助澜。第四，寻找如意恋人——“爱·如意”品牌代言人征集评选活动。活动形式：在微博上发起投票，让消费者选择心目中的“爱·如意”形象代言人，代言人必须是情侣或夫妇。他们必须有美满的恋情或婚姻。最后得票最高的明星便成为衣型社专卖店（？）的形象代言人。当然，这些基于线上开展的活动必须要在全国连锁加盟店开到一定数量的时候推。当第二套方案出台的时候，我们有兴奋点，第一套双龙汇策略与爱·如意策略正好一高一低，一雅一俗，可以同步开展，也可以先后进行。
47高管选拔与招聘的“13个不要”
不管你如何做，你都无法让你选对人的概率提高到50%以上。换句话说，无论我们如何做，我们总摆脱不了选错人的命运。尽管如此，我们还是要不断修炼自己选人的能力，能少犯错误就少犯错误。 高级管理人员的选拔与招聘问题是一个让老板头痛的问题。如何选聘合适的高管是一件非常困难的事情。《海底捞你学不会》的作者，有着丰富管理实战经验的黄铁鹰老师曾经在易中公司年会上说，不管你如何做，你都无法让你选对人的概率提高到50%以上。换句话说，无论我们如何做，我们总摆脱不了选错人的命运。我相信黄铁鹰老师的说法。尽管如此，我们还是要不断修炼自己选人的能力，能少犯错误就少犯错误。如何少犯错误？我在这里总结了选人的“13个不要”供您参考。如果我们能做到这些，相信我们犯错的概率会有所下降。1. 不要轻信自己或别人的“识人”能力。我们可能已经拥有非常多的人事经验，但在选人上我们依然会犯错误，因为人是很复杂的动物。有时候，我们虽然不轻信自己，却容易轻信别人，例如所谓的“专家”，所谓的“大师”或“高人”，这同样是不可取的。2. 不要快速做高管人事决定。我们招高管时通常都非常急，因为重要的位置上没有人是让我们非常难受的事情。但高管的选拔或者招聘恰恰是急不得的。匆忙做出的人事决定往往给公司带来严重的后果，因为高管的位置决定其影响巨大。3. 不要一见钟情。我不知道一见钟情在婚姻上的成功率有多高。但在选高管时一见钟情的成功率肯定不高。一见钟情通常发生在外部招聘上，因为内部人选我们往往了解他们的缺点，外部人选却往往只能看到其优点。4. 不要少于两个人选。我们买稍微贵重的东西还要货比三家，对公司举足轻重的高管更需要我们慎重，要至少两个人做比较，才能选出相对理想的人才。5. 不要寻找天才。如果你要找一个各个方面都强的人，你的结果通常是找不到这样的人。如果您有幸遇到这样的人，他看上去什么都好，没有任何缺点，你一定要当心。没有缺点的人通常是可怕的。6. 不要轻信大公司的来历。很多老板一听到对方在大公司做了几年，就以为这个人肯定很能干。但大公司的人并非个个有能力，即使有能力也通常只是某一个方面的能力，不一定有适合您的公司的能力。这不是说我们不能从大公司招人，而是要了解这样的人是否会适合您的公司。7. 不要轻信头衔。很多老板招高管的时候听到对方的头衔和自己岗位名称上很匹配就认为这个人是适合的，却不知道同样是“××总监”头衔的人选，如果来自不同的行业，不同规模的公司其水平和能力会有天壤之别。8. 不要轻信学历。很多老板因为自己学历不高，就非常崇拜高学历的人，以为高学历的人一定是聪明能干的人。但学历和能力，学历和人品根本不能画等号。9. 不要忘记做背景调查。招聘高管时一定要做背景调查，一定要弄清楚他为什么离开上一家公司，一定要想办法了解这个人过去所做的事情是否真的像他说的那样有好结果，一定要了解和他共事过的人如何评价这个人。10. 不要不关注对方的为人和价值观。有时候，我们会被有经验的应聘者给我们描绘的美景所迷惑，忘记追问他的为人和价值观。这是不可饶恕的错误。11. 不要独断专行。高管的好坏影响非常大，要尽量让更多的人参与选拔或招聘决策，例如，董事会成员、其他高级管理人员及相关骨干员工。12. 不要不设试用期。不论是内部提拔还是外部招聘高管，都应该设置一个试用期。如果是外部招聘，我们应尽量在这个人进入公司前有与其合作和相互了解的机会，以便我们能有更好的判断。13. 不要任其自生自灭。如果您决定任用一个人，不论是内部选拔还是外部招聘，一定要帮助他化解新岗位上会遇到的各种各样的阻力，一定要给他提供足够的资源和时间，一定要定期和他检讨他的任务完成情况，以便帮助他尽快适应新岗位。
1.意志关
1）你有规模化想法了，真的有规模化意志了吗？2）你去研究过“快速规模化”的关键驱动力了吗？3）你找到快速规模化的关键驱动力的关键举措了吗？4）这些关键举措是否与你现有的商业模式、营销组合相匹配？5）不能匹配的商业模式、营销组合为什么还要继续存在？6）你有没有改变的具体方案及时间表呢？经营意志由上述六项内容组成，并且要企业Boss或CEO推动落实到日常经营里。你做了吗？如果没有做这些，那你就是只有想法却没有经营意志的老板。心（意志与愿景）、力（资源）、法（方法）都需要，但无心则有力有法亦不会大成。
三、互联网卖货的三个机会
还要关注卖货的新变化。卖货发生一些变化，这个变化也是我们今天的机会。怎么讲？第一个就是卖货趋势社交化，这是主流的趋势，板块会越来越大。第二个是微商常态化，微商板块的营业额2016年是3000亿元，虽然你可能认为微商不怎么上档次。我们朋友圈卖东西也是微商，只不过没有像他们那样刷屏；微商把整个快消品行业106个子行业蛋糕给切掉了一块，所以我们看到很多上市公司都有两个现象：双下滑，一个是销量下滑，一个是利润下滑，利润可能下滑的更快一些，有的利润不下滑了，但是销量继续下滑。传统的经销需要重构，过去我们的经销模式是压货，所以王老吉、加多宝压了很多货，结果货把人压死了，资金不流转，因为没有动销。所以这个体系也要开始重构。第三个是新零售。线下终端正在进行新零售改造，这是马云干的。马云最近在干什么？京东、腾讯在干什么？他们都在收购、整合地面店，微信最近与星巴克进行战略合作，把星巴克中国3000家店全面接入微信的体系，不仅仅是微信支付，全部要打通了。阿里巴巴在做什么？阿里巴巴在整合地面的零售商，就是超市、商超、专卖店；苏宁等都进入到阿里巴巴的体系，被阿里巴巴整合了。京东计划未来开100万家便利店，2017年10月18日，京东和中石化正式战略合作，基于加油站建设的25000家加易捷便利店将在京东Y事业部的助力下全面开启数字化和智能化升级，这是每天2000万人次、年销售额500亿元的新零售网络。他们为什么这么做呢？因为新零售是要把线上线下打通，因为用户在天上、地上都会出现，所以整合在一起效率是最高的，成本是最低的。我们的门店也要用这个思路去做。当这些变化来的时候，我们看到变化、迎接变化、拥抱变化，就比别人快一年甚至是快两年。有的人坚持不下来就被淘汰掉了，淘汰以后的市场就是我们的，对我们来讲这就是红利。机会和红利，我们现在就是一起来研究它。我们讲这个市场的时候，关注两件事情：第一个就是环境和变化，前面讲的是大势第一，我们要顺势而为。第二个就是研究我们的竞争对手和用户，这是微观的层面。
第三节：提升领导力-第三层防火墙
就像在上一小节中提到的，初创公司首次面对扩张期，所要开展的创新不仅包括产品、服务上的创新，还包括公司内部制度和流程的创新。因此，维持公司运营的管理手段，不是处于这个阶段所必须的；反之，能让你创新流程、积极变化、适应挑战的领导力，才是企业所或缺的。领导力之父、四位美国总统领导力顾问沃伦•本尼斯（注4-11）形象地区分了管理和领导力的区别。他说，管理者正确地做事、领导者做正确的事。显然，对于初创公司来说，做正确的事比正确地做事要重要的多。领导力专家刘澜更精准地区分了管理和领导力，他认为：“管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。所谓技术性问题，就是我们应用已有的流程就可以解决的问题。而挑战性难题，需要我们打破已有流程，积极地实施变革才能解决的问题。”处于首次扩张期的创业公司，主要的经营目的之一就是通过结合实际情况的创新，找到能让企业获得成功的流程和制度，这是挑战性难题，因此需要极高的领导力水平而不是偏安于一成不变的管理制度之上。每个成功的公司都会找到适合自己企业的创新管理制度和流程，这也是这些公司能规模化的原因。任何一家公司都不能去拷贝别人现成的管理制度和流程。这是因为，没有一模一样的公司和一模一样的商业环境。为了能成功地找到量身定制的管理制度和流程，处于扩张期的公司就要积极地提高公司的领导力水平。你可能更多地听说过关于管理的知识而几乎没深入研究过领导力。这正是不对管理和领导力进行区分所带来的误区。制度和流程都不完善，造成创业公司对领导力的需求程度远远超过建立完善的管理制度。我按照自己对领导力的理解，打个比方。领导者负责带领团队攻城略地；管理者负责守城和经营。每次领导者带领团队成功攻下某一阵地，管理者就会用管理技术来守住成果。因此，对于创业公司来说，领导和管理都是必须的。公司需要领导力来动员团队，解决挑战性难题；也需要管理来维持日常的经营和运转。但你只要稍微一想，就很容易确定面临扩张期的创业公司更需要的是领导力而非管理（如果非要二选一的话）。毕竟，相比于大公司来说，创业公司在成功实现扩张前，几乎“无城可守”，除了继续前进之外，别无选择。虽然领导力在公司发动变革时也会发挥巨大的作用，但对创业公司来说，它几乎事关全局。领导力水平，是公司实施扩张战略的第三层防火墙，毫无争议。至于如何提高公司的领导力水平，如何围绕着提升领导力进行各项修炼，是一个极大的话题。刘澜（注4-12）老师在这方面有十多本著作和很多课程，你可以系统地学习。系统性地提高企业领导力水平，不但能帮公司建立起第三层防护墙，还会对前两层防火墙起到“加固”的作用。事前验尸和得失分析法如果要取得更好的效果，最好在一个领导力水平较高的公司环境中予以实施；同理，建立战略调整冗余度、鼓励创新性的错误等，都需要公司管理者具有领导力思维。否则，你很容易忍不住指责别人，而不是动员和激发团队的活力。领导力的缺失，会让团队对冗余资源毫不在乎，挥霍浪费，甚至会利用公司建立起的冗余制度以及对团队的信任，大搞“腐败温床”。让战略调整冗余度这层防火墙丧失其被期待的作用。当然，除此之外，公司管理层，甚至全体员工领导力水平的提升，还会给企业带来更大、更多的好处。你可以详细了解关于领导力的内容。有人不禁要问，为什么这么重要的领导力思维之前却一直未被充分强调过。我觉得这是“领导力”三个字让大家产生了误会-它让人以为不想当领导就不需要领导力或者能就任领导职位就证明一个人有了领导力。实际上，领导力是承担责任而不是领导职位。（注4-13）只要勇于承担创业变革的责任，就是有领导力的。我们经常看到一家公司里有一些职位并不高却被大家拥护的对象，他们就是有领导力的人，是组织和公司的真正领导者。管理层学习领导力，一方面要加强自身的领导力修炼，另外一方面还要让真正有领导力的人走上领导岗位。只有这样，你才能够真正地“动员团队，解决难题”。对于创业公司来说，特别是处于扩张期的创业公司，修炼和提升组织领导力水平的工作特别重要。在实际工作中，我们发现很多公司失败的根本原因就是管理层缺乏领导力所导致的-他们往往解决了错误的问题，而不是解决问题时犯了错。做正确的事的能力，在扩张期这个“不知道究竟哪件事值得做”的阶段，尤为重要。领导力是成功实施扩张战略当之无愧的第三层防火墙！
第二节算法推荐白盒化
很多负责推荐系统质量监控的运营人员头疼的很，推荐算法是黑盒子，我们不知道推荐结果是如何计算出来、如何排序的，也不知道每个用户看到的是什么推荐结果，那领导让我们评测推荐系统的推荐质量我们该怎么操作呢？找几个测试的同事帮忙测试时发现，每个同事看到的结果都不同，毕竟是千人千面，况且测试同事看到的结果和实际用户看到的仍然不同，那该怎么去评测推荐结果的质量好坏呢？为了更好地监督和评测推荐结果的质量，我们将每个用户的用户行为、推荐结果及推荐原因可视化，使每个用户的每条推荐结果都具备可解释性，从而运营人员通过随机抽样的方式判断推荐结果是否合理，为进一步推荐结果的优化和算法策略的调整提供理论依据。下图是艾克斯智能的推荐管理后台，我们可以看到系统是实时收集了用户的行为，包括用户的ID、所属的应用、数据类型、数据对象、行为和用户发生行为时的操作时间。如图5–5所示。图5–5艾克斯智能的推荐管理后台在点击某一用户ID时，还可以纵览当前用户的所有行为。如图5–6所示。图5–6纵览当前用户的所有行为下图为冷启动用户的推荐结果，我们可以看到所包含以下几个信息：数据对象ID、数据对象、权重、排序、分类ID、分类名称和内容时间，每条数据对象文字后的数字代表的是人工干预的权重。这几个信息，也是推荐系统计算完推荐结果后所返回给服务器的信息。同时，我们还可以看到冷启动推荐结果的权重值是非常高的。我们之前分享过，冷启动推荐结果是多种推荐策略的融合，其中很重要的是“实时受欢迎内容”的榜单，而“实时受欢迎内容”是全平台用户30分钟内用所有用户行为共同投票的结果，意味的是全平台内用户行为权重最高的内容。也代表了推荐模型是每30分钟跑完一次，冷启动结果也是每30分钟更新一次。如图5–7所示。图5–7冷启动用户的推荐结果下图看到的是老用户（非第一次登录或已在平台发生过行为）的推荐结果，其包含的信息与冷启动用户并无二异，但不同的是每条推荐结果的底部都包含了这条推荐结果的推荐原因。我们可以看到，“小品《心病》……发生了什么”这条内容是根据当前用户的近邻用户所感兴趣的内容推荐出来的；“王思聪爸爸是王健林……飞扬跋扈”是根据“揭秘：马云贤惠妻子和儿子……秒杀王思聪”的语义推荐出来的；而“四川一小伙……一夜暴富”则根据系统的多样性策略推荐出来的。值得注意的是，语义推荐并不仅是语义相似度的推荐，语义推荐还包含了多种权重的计算，例如多算法模型的权重、用户行为时间权重、物料权重、行为反馈权重、人工权重等。如图5–8所示。图5–8老用户的推荐结果通过可视化的方式，我们可以从主观上判断用户的推荐结果是否合理，也可以纵览到一个用户前端内容的整体调性，那么我们通过科学的抽样调查方法便可以得到结果的质量的主观判断。将推荐原因可视化不仅可以作为运营人员和算法人员进行策略和模型优化的依据，还可以返回给前端的用户，例如：微信读书的图书和资讯推荐。在前端调用推荐理由，使推荐系统计算过程透明化，有助于增强用户对于推荐的宽容度和信心，用户对该推荐内容更有点击的冲动。同时，将推荐理由推送可以使用户快速判断结果是否会符合自己的兴趣，辅助用户做出快速地决策。如图5–9所示。图5–9推荐结果可视化通过可视化的方式，我们还可以看到语义模型的质量情况，如图5–10所示。图5–10语义模型的质量情况与“钟南山院士……专业”内容语义相似度最高的前5篇文章，权重值越高说明语义相似度越高。而这些结果则是资讯、短视频详情页的相关推荐的结果。综上所述，在上线推荐系统时，建议对用户的行为、推荐结果及推荐原因进行实时地监控，避免算法黑盒化带来的运营和调参的盲目性，同时在前端调用推荐原因可以使用户对推荐结果的接受度更高，更有利于提高用户的点击率和黏性。
（二）采购部（或称商品部）
采购部是任何一个零售企业都会有的采购部，只要有总部，首先第一个设立的部门就是采购部。采购部的主要职能包括：​ 负责对区采购部管理/业务指导工作；​ 采购角度年度销售预算；​ 负责公司商品组织架构搭建；​ 供商（商品）引进/评价审核/淘汰替换；​ 自有品牌商品研发；​ DM促销海报（活动）策划/组织等工作；
第七节 各业务部门并行作业进行新产品开发
市场人员把需求抛给研发部门，研发部门把样机抛给生产部门，生产部门再抛给销售部门，这是一种抛过墙式的串行开发方式。华为通过变革，使用一致的、规范的方法进行新产品开发。这种一致的、规范的方法就是集成新产品开发（IPD）。它使公司能够更好地集成各领域并行进行新产品开发，专注于投资决策及其分析，缩短新产品开发周期。统计结果表明，并行开发新产品上市周期相对于串行开发方式缩短了40%~50%。并行工程避免了传统的抛过墙式串行研制模式带来的问题，有效地缩短了研制周期，实现流程创新。并行工程强调新产品开发相关领域并行、协同设计，主张在新产品开发过程中取消专业部门障碍及人为阻隔，从根本上摒弃抛过墙式的串行开发模式的种种缺陷。并行工程通过组建统一的集成化新产品开发团队，由集成化新产品开发团队负责整个产品的研发工作，团队的所有成员在统一的部署下，消除了利益冲突，为共同的目标，一体化、协同、并行地开展新产品开发活动。  我于2012—2013年给深圳市特尔佳科技股份有限公司做IPD咨询，经常路过深圳市宝安区观澜大和路，当时这条路正在维修，从开始到结束用了近1年的时间。我发现把路挖开、地基压实，然后铺柏油、铺设人行道，都是各个管理部门串行工作，如交通管理部门把铺好的路再挖开安置交通指挥标志，电力部门把好好的路挖开铺设电力设施，绿化部门再把好好的人行道挖开植树等，没有各个管理部门认可的总体施工方案。在总体方案指导下，各部门并行作业会缩短项目周期。
第四部分餐饮营销组织建设与能力提升
第五节SPC程序文件
1.目的应用SPC方法对生产过程中产品加工数据进行统计和分析、验证过程能力、寻找产生变差的原因、并进行持续改进，确保生产过程处于受控、稳定的状态。2.范围适用于本公司生产加工过程的过程能力研究。3.相关文件数据分析控制程序、SPC手册第二版本20054.权责4.1品保部：负责按照APQP计划进行过程能力的分析、项目主管负责过程改进。4.2品保部：检验员负责按照抽样计划进行数据的收集、描点、报告异常。4.3品保部：质量工程师负责对批生产产品过程的异常情况进行原因分析、制定整改方案。4.4品保部：质量部质量工程师每月对现场收集的数据进行能力分析。4.5工程部：协助对不满足过程能力的过程制定整改措施、相关部门配合。5.相关术语5.1SPC：StatisticalProcessControl(统计过程控制)三个字首的简称，是一种为了理解、控制和改进过程能力，通过统计技术系统的收集、生成和分析数据的方法，从而达到保证产品质量的目的。SPC是一种预防性的工具，用于减少过程问题的产生。5.2变差：同一过程生产出来的产品或是特性不可能完全相同，因为过程中存在变差源（人、机器、材料、方法、环境、测量），这种差异也许很大，也许很小。5.3变差的普通原因：如果仅存在变差的普通原因，随着时间的推移，过程的输出形成一个稳定的分布并可预测。普通原因通常需要采取系统措施、需要有管理层授权才可行动以消除普通原因对过程的显著影响，普通原因影响到每个零件。5.4变差的特殊原因：如果存在变差的特殊原因，随着时间的推移，过程的输出不稳定也不可预测。特殊原因通常采取局部措施可以消除，不会影响到每个零件。6.作业指导流程6.1进行MSA分析R&R<10%时才能用于过程控制，R&R<30%时可根据情况选择用于过程控制。6.2SPC抽样策略为了满足统计过程控制的目标，抽样计划必须确保：（1）样本内变差包含了几乎所有由普通原因造成的变差；（2）样本内变差精确地再现了由普通原因造成变差的主要影响。（3）子组内不存在由特殊原因造成的变差，即所有特殊原因造成的影响都被限制在样本之间的时间周期上。抽样计划作为控制计划的主要组成部分之一（对于不受控的情况，在控制计划的“反应措施”一栏还需根据抽样计划定义围堵策略要求），抽样计划需考虑的项目：抽样大小、抽样频率、抽样类型。1）抽样大小：计量型数据子组容量，推荐最少取3至5个连续零件；计数型数据样本容量，一般不少于500（20-25组，每组至少25个数据）。2）抽样频率：根据材料、工具、作业者、环境等的变化以及平均运行长度的影响来决定抽样频率。6.3控制图6.3.1控制图的用途：A、提供可靠的信息用于判断何时需要（或不需要）对过程采取措施；B、帮助维持过程在统计受控的状态；C、为过程性能表现的沟通提供一种通用的语言；D、评价并激励持续改进成效；E、如果运用得当，可以从技术上证明生产能力的改善；F、通过对过程的预见，可以有效的预防问题的发生；G、可以防止不必要的过程调整；H、提供诊断信息；I、提供关于过程能力的信息；J、区别特殊原因和普通原因变差；6.3.2控制图的基本构成6.3.3过程控制限——统计控制限均值+/-3σ6.3.3.1计算过程均值（X）和平均极差（R）X=X1+X2+…+XK/KR=R1+R2+…+RK/K式中：K为组的数量。6.3.3.2计算均值的上(UCLX)、下(LCLX)控制限和极差的上(UCLR)、下(LCLR)控制限UCLX=X+A2RLCLX=X-A2RUCLR=D4RLCLR=D3R(每组样本容量小于7时，不予考虑)式中：A2、D4、D3为常数，随每组样本容量的不同而不同，见下表：表6-5-1均值计算示意表6.3.4控制图表的基本构成图6-5-1X-R控制图6.3.5控制图的关键要素控制图日志说明：1、在过程最初的分析期间，关于哪些可能成为特定过程的潜在特殊原因的知识可能是不完善的。因此，最初的信息收集活动可能包括了那些被证明并不是特殊原因的事件。2、应该包括变差的任何潜在来源（例如：班次、机器设备、材料批次、刀具、夹具、模具等的变更）以及对不受控信号（OCS，OutofControlSignal）所采取的任何解决措施。6.3.6分析用控制图VS.控制用控制图表6-5-2分析用控制图VS.控制用控制图6.4控制图使用流程6.4.1创建过程均值和控制限Step1，根据数据类型和抽样计划确定控制图类型Step2，使用收集的数据计算过程均值和控制限Step3，计算绘图比例并将数据点，过程均值和控制限绘制在控制图上Step4，查找不受控的点：A、确定为什么不受控B、纠正过程的问题，例如抽样计划、数据收集方式等。C、如果已识别出特定原因，消除该不受控的点并且用增加的额外数据点代替D、重新计算过程均值和控制限E、重新计算比例并将修订后的数据点、过程均值和控制限绘制在图上F、继续重复抽样过程直到所有必须的点都受控，这就建立起了正确的过程均值和控制限。6.4.2使用控制图6.4.2.1根据抽样计划继续收集并绘制数据点，查找不受控信号。6.4.2.2如果发现不受控信号立即采取行动：A、确定根本原因B、在图表上或是控制图日志中标示根本原因C、采取行动消除根本原因并防止它再次发生。备注：控制限一般在过程发生改进，并且是知道变化原因的情况下才需要更新。6.4.3分析极差图和均值图6.4.3.1首先分析极差图上的点​ 首先分析极差图再分析均值图，找出特殊原因变差数据。由于不论解释子组极差或子组均值的能力都取决于零件间的变差，因此首先分析R图。​ 对于极差数据内每个特殊原因进行识别、标注、分析，制定纠正措施并防止其再发生。但是，应注意并不是所有的特殊原因都是有害的，有些特殊原因可以通过减少极差的变差而对过程改进起到积极的作用。应对这些特殊原因进行评定，以便在过程的适当地方使之固定下来。6.4.3.2分析均值图上的点​ 当极差受统计控制时，则认为过程的分布宽度—子组内的变差是稳定的。此时应对均值进行分析，看此期间过程位置是否改变，由于X的控制限取决于极差图中的变差——系统的普通原因变差有关。如果均值没有受控，则存在造成过程不稳定的特殊原因变差。​ 对于均值图中每一个失控的点进行过程分析，确定特殊原因的产生理由，纠正并防止其再发生。6.4.4判稳准则和判异原则在由分析用控制图向控制用控制图转化前，需要对过程判读，这时需要用到：判稳准则和判异原则。A、​ A、判稳准则​ 控制图上连续25个点，界外点数为0​ 控制图上连续35个点，界外点数为≤1​ 控制图上连续100个点，界外点数为≤2B、判异原则​ 在控制限之外的任何点​ 9个连续的点在中心线的同一边​ 6个连续的点连续上升或下降​ 14个连续的点交互上升和下降​ 3个点中有2个都在A区或之外​ 5个点中有4个都在B区或之外​ 15个连续的点在任一个C区​ 8个点在C区之外6.4.5​ 特殊原因的不受控信号6.4.6数据类型与控制图的选用6.4.6.1计量型数据VS计数型数据表6-5-3计量型数据VS计数型数据6.4.6.2计量型数据控制图与计数型数据控制图表6-5-4计量型数据控制图VS计数型数据控制图6.5过程性能及能力6.5.1控制限与工程规范限​ 当一个过程受控，输出是一致的，并且只有普通原因造成的变差，不会有特殊原因造成的变差出现。但是，一个受控的过程并不意味着会生产出符合规范的产品或服务。​ 规范限不同于控制限。规范是用于判定指定特性的接受能力的工程要求。规范直接反映或包含顾客（内部或外部）要求和期望。控制限可能高于或低于规范限。​ 过程能力也不同于过程控制。过程能力展示了与规范或顾客要求相关的过程性能或输出。一个在规范内的过程可以被认为比不在规范内的过程更有能力。6.5.2过程控制及过程能力​ 过程统计受控且有能力满足公差的要求，是可接受的；​ 过程统计受控且落在控制限内，但是超出了公差范围且偏离了目标值，是不可接受的；​ 过程统计受控且落在控制限内，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的；​ 过程落在控制限外（不受控），并且超出了公差范围和偏离了目标值，是不可接受的；​ 过程不受控且落在控制限外，虽然在目标中心但是却超出了公差范围，是不可接受的6.5.3、正态检验​ 单值移动极差图（I-MR）的数据需要符合正态分布​ 用于计算Cp/Cpk或Pp/Ppk的数据需要符合正态分布（数据经过正态转换后符合正态分布适用）6.5.4、过程能力与过程性能6.5.4.1定义过程能力（Cp/Cpk）—针对统计稳定过程的固有变差的6σ宽度，通常代表了受控过程的最佳性能。过程性能（Pp/Ppk）—过程总变差的6σ宽度，通常将总的过程输出与顾客要求相联系，其中σ通常通过过程总标准差S估计。6.5.4.2计算样本标准差和过程的标准偏差样本标准差式中：Xi为单值读数，X为所有单值读数的均值，n为所有单值读数的个数过程的标准偏差式中：R为平均极差，d2为随每组样本容量变化的常数，见下表：表6-5-5样本容量变化表6.5.4.3计算初始过程能力Pp\Ppk和稳定过程能力Cp\CpkCPK=min(CPU，CPL)PPK=min(PPU，PPL)注：使用minitab软件可以直接计算出Pp\Ppk、Cp\Cpk6.5.4.4Cp/CpkvsPp/Ppk表6-5-6Cp/CpkVSPp/Ppk说明：（1）能力指数和性能指数大于1.33是针对特殊特性。当指数达到要求后，才可用抽样检验控制，否则，应该用全数检验或防错控制。对于试生产，由于时间很短，很多变差源没有充分暴露出来，所以通常在初始过程研究时，对于特殊特性要求指数大于1.67。如果Ppk≥1.67，通常认可可以运用采样策略开始生产；如果Pp>1.67但是Ppk<1.67，调整过程使之靠近目标值。如果Cp<1.33，改进过程；如果Cp>1.33并且Cpk<1.33调整过程使之靠近目标值。（2）所有的能力和性能评价都是针对单个过程的特性的。绝对不能把几个过程的能力或性能结合或平均为一个指数。77.相关附件​ 7.1SPC计划​ 7.2X-R图
二、珍惜上司的教诲
父母教须敬听父母责须顺承【原文解释】父母教导我们，应该恭敬地聆听；做错了事，受到父母的教育和责备时，应当虚心接受，不可强词夺理。 在企业中，上司的教诲，需要恭敬的去听。上司之所以是上司，必定有强过自己的地方，在心理上，我们首先要尊重他们。能碰到一个愿意说给自己听的上司，比较难得，无缘之人，根本不会见面，更不会有机会和自己说上哪怕一两句话。有些人听不得上司说自己几句，这种心态很不健康。上司愿意说给你听，是觉得你可能是个可造之才；如果根本对自己什么都不说，那反而要小心了。试想，一个不喜欢你的上司，他怎么还会教育你去提升呢，能赶走的直接赶走，不能赶走的漠视就是了。哪有那么多时间浪费在一个扶不起的“阿斗”身上呢？如果上司是个“不厌其烦”的人，天天说重复的话题，怎么办？出现这种情况，要么是你一直没有改进，问题还在重复发生；要么，他确实是个爱说的人。但你不去聆听，能改变他爱说的习惯吗？改变不了！既然改变不了，还是以敞开的心态去听，去了解上司的言谈逻辑，多听总是没有错的。对上司的尊重和聆听，会让他对你另眼相看，他会把你看成“自己人”。有愿意教的上司应该珍惜。在技术、知识都可以换取收益，在职位竞争非常激烈的今天，很多人想保留自己的竞争优势，有私心的人，会害怕“教会徒弟、饿死师傅”呢？所以，对于上司的教导，更要把握机会，恭敬的去听，毕竟他没有收取你任何的学费。如果你犯了错误，受到上司的责备，同样需要虚心地接受，并进行自我反省。找到自身的问题，就是你进步的空间。就像学生作业有了错误，改正了，就是知识的增加。每个人都是在一步步的纠错过程中成长起来的，犯错十分正常。犯错不可怕，可怕的是推脱责任！总认为是别人的问题，或者是出于面子，或者是出于职位的发展，不愿意自己承担责任。上司对那些犯了错误又狡辩的人，一定会非常反感。在上司看来，出了问题却没有一个端正的态度，怎么可能下次不出问题呢？这也是很多企业存在矛盾的根源：总认为上司所责有失偏颇，是张三不对或者李四的错，就是不想承认自己有什么问题。不信，看看周围的人在出了问题后，有多少主动承认错误和反思的，多是找一些所谓的“客观理由”搪塞。如果确实是上司没有了解真实情况，所责有失事实，那也需要虚心地进行解释。如果是在会议上，一定不要当场反驳，应该先给予尊重，保留意见，等到会议结束后，再找机会给上司讲客观的真相，但态度不可傲慢。即使与上司见面的机会很少，那也没有问题，邮件、短信、微信等沟通方式非常方便，还能缺少沟通渠道吗？何必当面针锋相对？如果上司最后知晓了事情的真相，发现自己确实误会了，你给了上司面子，他觉得你处理事情有礼有节，定对你刮目相看，自己发展的机会也就多了，所受的“委屈”肯定会得到相应的回报。
  
    
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