就像在上一小节中提到的，初创公司首次面对扩张期，所要开展的创新不仅包括产品、服务上的创新，还包括公司内部制度和流程的创新。

因此，维持公司运营的管理手段，不是处于这个阶段所必须的；反之，能让你创新流程、积极变化、适应挑战的领导力，才是企业所或缺的。

领导力之父、四位美国总统领导力顾问沃伦•本尼斯（注4-11）形象地区分了管理和领导力的区别。他说，管理者正确地做事、领导者做正确的事。显然，对于初创公司来说，做正确的事比正确地做事要重要的多。

领导力专家刘澜更精准地区分了管理和领导力，他认为：“管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性难题。所谓技术性问题，就是我们应用已有的流程就可以解决的问题。而挑战性难题，需要我们打破已有流程，积极地实施变革才能解决的问题。”

处于首次扩张期的创业公司，主要的经营目的之一就是通过结合实际情况的创新，找到能让企业获得成功的流程和制度，这是挑战性难题，因此需要极高的领导力水平而不是偏安于一成不变的管理制度之上。

每个成功的公司都会找到适合自己企业的创新管理制度和流程，这也是这些公司能规模化的原因。任何一家公司都不能去拷贝别人现成的管理制度和流程。这是因为，没有一模一样的公司和一模一样的商业环境。

为了能成功地找到量身定制的管理制度和流程，处于扩张期的公司就要积极地提高公司的领导力水平。

你可能更多地听说过关于管理的知识而几乎没深入研究过领导力。这正是不对管理和领导力进行区分所带来的误区。制度和流程都不完善，造成创业公司对领导力的需求程度远远超过建立完善的管理制度。

我按照自己对领导力的理解，打个比方。领导者负责带领团队攻城略地；管理者负责守城和经营。每次领导者带领团队成功攻下某一阵地，管理者就会用管理技术来守住成果。因此，对于创业公司来说，领导和管理都是必须的。公司需要领导力来动员团队，解决挑战性难题；也需要管理来维持日常的经营和运转。

但你只要稍微一想，就很容易确定面临扩张期的创业公司更需要的是领导力而非管理（如果非要二选一的话）。毕竟，相比于大公司来说，创业公司在成功实现扩张前，几乎“无城可守”，除了继续前进之外，别无选择。

虽然领导力在公司发动变革时也会发挥巨大的作用，但对创业公司来说，它几乎事关全局。

领导力水平，是公司实施扩张战略的第三层防火墙，毫无争议。

至于如何提高公司的领导力水平，如何围绕着提升领导力进行各项修炼，是一个极大的话题。刘澜（注4-12）老师在这方面有十多本著作和很多课程，你可以系统地学习。

系统性地提高企业领导力水平，不但能帮公司建立起第三层防护墙，还会对前两层防火墙起到“加固”的作用。事前验尸和得失分析法如果要取得更好的效果，最好在一个领导力水平较高的公司环境中予以实施；同理，建立战略调整冗余度、鼓励创新性的错误等，都需要公司管理者具有领导力思维。否则，你很容易忍不住指责别人，而不是动员和激发团队的活力。领导力的缺失，会让团队对冗余资源毫不在乎，挥霍浪费，甚至会利用公司建立起的冗余制度以及对团队的信任，大搞“腐败温床”。让战略调整冗余度这层防火墙丧失其被期待的作用。

当然，除此之外，公司管理层，甚至全体员工领导力水平的提升，还会给企业带来更大、更多的好处。你可以详细了解关于领导力的内容。

有人不禁要问，为什么这么重要的领导力思维之前却一直未被充分强调过。我觉得这是“领导力”三个字让大家产生了误会-它让人以为不想当领导就不需要领导力或者能就任领导职位就证明一个人有了领导力。

实际上，领导力是承担责任而不是领导职位。（注4-13）只要勇于承担创业变革的责任，就是有领导力的。我们经常看到一家公司里有一些职位并不高却被大家拥护的对象，他们就是有领导力的人，是组织和公司的真正领导者。管理层学习领导力，一方面要加强自身的领导力修炼，另外一方面还要让真正有领导力的人走上领导岗位。只有这样，你才能够真正地“动员团队，解决难题”。

对于创业公司来说，特别是处于扩张期的创业公司，修炼和提升组织领导力水平的工作特别重要。在实际工作中，我们发现很多公司失败的根本原因就是管理层缺乏领导力所导致的-他们往往解决了错误的问题，而不是解决问题时犯了错。

做正确的事的能力，在扩张期这个“不知道究竟哪件事值得做”的阶段，尤为重要。领导力是成功实施扩张战略当之无愧的第三层防火墙！