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二、阶段二：外壳
产品的塑料零件的开发与电子产品一样耗时。（一）创建3D计算机模型所需时间：1~6个月。你需要为产品所需的塑料零件创建3D计算机模型。外壳开发需要花费多长时间，很大程度上取决于产品外观的重要性。如果你要使产品具有很酷的外观，这将比使用简单的机箱外壳花费更多的时间。（二）制作外观原型所需时间：1~2周。现在可以订购第一批原型了：​ 如果是从工厂制作，预计需要1~2周才能收到原型；​ 如果使用3D打印机，几乎可以立即制作出外观的原型样品。大多数情况下，你需要多次修改设计，3D打印机可能是一项非常明智的投资。（三）评估和调试外观原型所需时间：4周，很可能需要更长的时间。一般情况下，至少需要4周的时间来评估和修改你的塑料外壳，此时间轴很大程度上取决于最终需要进行多少次迭代。（四）准备用于批量生产的3D模型所需时间：12周。你需要准备外壳的3D模型，以便使用高压注塑成型进行批量生产。预计需要1~3个月的时间才能准备好需要进行注塑的产品。原型技术与大规模生产中使用的注塑成型有很大不同，使用3D打印，你几乎可以创建任何东西（可以想象的任何设计或形状），但是注塑成型有更多的限制。如果从一开始就考虑注射成型技术的限制来设计原型，则可以节省大量时间并避免麻烦，这是可制造设计（DFM）过程的一部分。

31.​ 诚信还是控制：商鞅“徙木立信”再评价

威信往往连用，商鞅的做法显然是立威。如果把立威捎带来的“不欺”看作诚信，恐怕商鞅也会暗中发笑。信用在一个社会中是十分重要的。孔子曾经有过“民无信不立”的断言，他对食物、武装、信任三个因素进行优先选择时，把信排列在食、兵之前。后来无论官方还是民间，都十分看重信任的作用。于是，就有了许多关于立信的故事和说教，商鞅“徙木立信”就是一个广为流传的事例。《史记·商君列传》中记载的这个故事很简单：商鞅在制定了变法新令后，恐怕民众“打酱油”，于是采用了这样一个特殊手段。“令既具，未布，恐民之不信，已乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者予十金。民怪之，莫敢徙。复曰：能徙者予五十金。有一人徙之，辄予五十金，以明不欺。卒下令。”这里的“不欺”，固然有讲诚信守承诺的含义，所以，从悬赏角度称之为“徙木立信”并无大错。但是，如果认为这种手段可以建立起信任关系来，就有点变味。如果把它作为中国古代政府守信的典范，则口味太重了一些。因为商鞅要建立的不是一般的诚信，而是威信。诚信作为复合词，诚即信，信即诚，同义强调，而威信作为复合词，必须考虑“威”的义项，且以威为主。商鞅“恐民之不信”，是担心民众不相信政府法令的有效性；给徙木者悬赏且兑现，所表明的“不欺”，是宣告政府变法的决心和气魄。所以，其意义在于立威，而不是单纯讲信。以“十金”作为搬动一根木头的报酬已经超出常理，无人敢搬的原因在于不合市场行情，不知背后有何猫腻。再增加到离谱的“五十金”，直到能够吸引别人作出冒险为止。虽然历史不能假设，但我们不妨推演一下：如果五十金依然没人搬，那么，按照商鞅的性格，有可能再加到五百金也说不定。反正，要一直加到能够刺激有人出头为止。而这种离谱的加码，一方面是宣告政府说话算数，另一方面是宣告不管政府行为多么不可思议也必须服从。其隐含的台词是：即便政府“躲猫猫”，民众也不能“打酱油”。其实，这种以悬赏表示威权的方式，历史上有多人做过。例如吕不韦、刘安等人都曾经以“一字千金”或者“一字百金”的方式抬高自己“专著”的地位，其立威的用意更加明显，而同立信渐行渐远。同商鞅在这一方面较真，是为了使我们今天更清楚地看到诚信建设中的某些偏失。尤其当今依然有不少人偏爱商鞅，以立信为名，以立威为实，更需要反省。首先，管理活动中的诚信，确实需要做到令行禁止，但令行禁止不等于诚信。商鞅的徙木立信，目的在于让民众无条件地相信政府法令。他甚至不允许民众观念的转变。秦国的民众有起初声称法令不便而后来又改口说法令之便者，被商鞅列入“乱化之民”，发配边远地区，“其后民莫敢议令”。无论是国家管理还是公司经营，依赖于赏罚的外在压力迫使当事人不得不遵守相关规定（不管是出于利诱的乐于遵守还是出于威胁的恐惧遵守），都不是真正的诚信。诚信是一种信任，而不是一种控制。商鞅式的立信，其要害不在信任而在服从。以此推论，任何对组织成员强化控制的手段，都不可能增进下属的信任。恰恰相反，只有在解除各种控制手段的情况下，上下都能信守承诺，才有可能走向真的诚信。当然，对失信行为的惩罚不可缺少，一旦对失信者不予惩罚，等于鼓励欺骗。但是，仅仅停留在对失信的惩罚和对守信的奖励上，所增进者依然是威信。从威信到诚信，要有一个从外在强制到内在自觉的转变。对于管理者而言，必须认识到立威不等于立信，诚信建设才可起步。其次，诚信必须面对“法不治众”问题。商鞅之所以采用徙木手段，是忧虑秦国民众的不服从，所以，他要以徙木令表示治众的决心。而不管徙木令是否符合众人的愿望。其要约性质不是双方讨价还价的交易，而是单方宣布的条款。所谓徙木立信，所立的是生杀威权。对徙木者赏五十金，与对不徙木者杀头治罪是同一逻辑。今天的社会已经不再具有商鞅时的情境，所以，依赖于“典型奖励”和“杀鸡儆猴”来对付属下的普遍不服从，已经不存在大众认可的正当性。凡是违法者众而守法者寡，就要反思法是否符合众意，而不是单一增大法的力度。公司经营中，当出台某个制度而大家都不遵守时，领导人就必须考虑这个制度是否具有正当性。当一个法令得不到多数人赞同时，这个法令就带上了某种恶法性质。第三，契约不是诱饵。商鞅徙木报酬由十金加至五十金，其目的在于引诱而不是真正的酬劳。今人则不可能像商鞅那样，以特殊诱饵要约吸引另一方，达成协议后则任何后续条款都得服从。商鞅徙木的用意，在于以此告知民众，政府说话算数，今后任何法规都要无条件服从。尽管今天商鞅的社会已经不复存在，然而，以优厚条件招商，然后“关门打狗”；以高额报酬引人上套，然后尽情盘剥。这种手段的后果，不是诚信而是欺骗。一旦管理方以诚信的名义欺骗，被管理方就会报以积极或消极的抗争。如果直接以玩弄文本或者利用语言歧义等欺骗的手法诱导对方上钩，那就与诚信背道而驰。最后，从经济学角度看，诚信的本质是降低交易成本，而商鞅式的手法单从徙木行为看是不计代价的。徙木而给予五十金的报酬，绝不是正常价码。商鞅的真实用意，在于用这种方式大幅降低变法中的制度交易代价，剥夺民众的讨价还价能力，甚至以此彻底取消民众的讨价还价权利。由此，制度变成单方获益的霸王条款。今天的公司管理中，如果以这种方式来降低交易成本，只会加剧劳资冲突。商鞅自己的性命，就断送在这种冲突之中。所以，要建立社会诚信，今天不可再学商鞅。如果依然直接或者变相以商鞅为楷模，轻则下属心不悦诚不服，把被迫服从当作诚信；重则加剧组织矛盾和冲突，引发此伏彼起的对抗。
十、股权合伙的核心认知升级
（一）选人优于结构1.  逻辑：股权结构设计需建立在“选对人”的基础上，若合伙人价值观不匹配，再好的结构也难以持久。2.  建议：通过“恋爱期”（磨合期）观察合伙人的能力、价值观与协作模式，再决定是否进入正式合伙阶段。（二）规则高于比例1.  核心：股权比例是“静态框架”，合伙规则（如分红机制、退出条款）是“动态调节”，后者更决定合伙关系的稳定性。2.  案例启示：四人技术合伙案中，通过“权、钱、利”三维度规则设计，而非单纯调整股权比例，解决了贡献与分配的动态平衡问题。（三）控制权的本质是责任1.  误区：大股东需避免“以权压人”，而应通过规则设计承担战略决策责任，尊重其他合伙人的平等地位。2.  案例教训：某客户因强势管理导致合伙人缺乏被尊重感，即使持股15%仍消极怠工，凸显“平等理念”对合伙关系的重要性。
二、透过啤酒行业看农资行业如何洗牌
我们来看看啤酒行业，啤酒是中国行业集中度很高的行业，中国本土有三大品牌，即雪花、青岛及燕京，差不多十年前就完成了行业集中与洗牌。啤酒行业与化肥行业太相似了，货物有物流半径，全国区域性品牌众多，“要当好一个县长，先办一个酒厂”，说明中国酒厂之多，也说明酒厂对地方经济发展的重要性。不仅如此，区域性品牌长期在一个在局部区域市场消费与宣传，培养了一批忠诚度很高的消费者，是典型的“地头蛇”，在区域十分强势。比如，金威啤酒在深圳因为较一般啤酒更苦的口感培养了一批忠诚度非常高的消费者，用当下时髦的话说就是“铁粉”众多，市场占有率曾经在70%以上，但是，现在在深圳要喝上金威啤酒却十分困难。为什么？或者说三大品牌是如何完成对区域性强势品牌洗牌的？啤酒行业洗牌第一枪是由雪花打响的，那就是对现饮渠道（餐馆、酒楼、夜场、大排档等）实现买断模式，即实现专场，这三大品牌把现饮渠道进行分级，不同现饮渠道用不等金额买断，实行排他性销售。消费者在餐馆、酒楼点完菜后，服务员问：“先生，喝什么酒？”“喝金威。”当被告知本酒楼没有金威啤酒时，消费者对区域性品牌再忠诚也无济于事了，因为在本酒店有钱也买不到了，只好买专卖啤酒，雪花、青岛及燕京三大品牌就是这样采用终端卖断模式把消费者与其忠诚的区域性品牌切断了，或者说区域性强势品牌因为终端被大品牌买断使自身处于无处可卖的尴尬境地。最后，区域性品牌只有乖乖“投降”，被三大品牌或外资品牌收购，否则，将消失得无影无踪。国内行业领军企业如金正大、新洋丰、史丹利、新都化工、芭田、鲁西、红四方等为了释放产能，为了销量和利润实现高速增长，各品牌都打出来自己的牌。比如，金正大推出各种经济作物套餐肥、水溶性肥，在市场端下层终端做市场，强化服务；新洋丰参与现代农业变革，区域与产业链双延伸，产品结构升级，专用肥、新型肥高毛利产品不断增加；史丹利致力于从单一农资供应商向综合农业服务商转型，开启种植全产业链综合服务。还有三安、第四元素等，这些领军企业不是在产品就是在价值链、种植服务技术上进行创新，与对手形成差异化竞争。土地流转速度在不断提速，种植大户在不断增加，但是，农资产品主要依赖经销商和零售商销售的局面并没有发生根本改变。笔者认为，复合肥过百万吨的第一、第二方阵的领军企业恰恰在渠道模式与销售方式上的创新是严重不足的，或者根本不具有颠覆性。中国有31个省会城市，330多个地级市，近2800个县，近5万个乡镇，三大啤酒品牌对现饮渠道采取买断模式是需要巨大资金与勇气的。试问要实现行业集中与洗牌，没有这种气吞山河的决心与霸气，又何以成就一番大业？
（八）质量成本与管理会计
1.质量成本①质量成本的重要性质量成本是指为质量而付出的成本，这是一个相对数据，与财务会计概念不同，不能混为一谈，质量成本可看作管理会计的一部分，是管理决策的依据之一。质量成本反映出企业管理水平的高低，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部失效成本、外部失效成本。现在IATF16949标准只要求统计内部失效成本和外部失效成本。不良质量成本越高，说明品质管理问题越大，需要重点提高或调整预防成本，让预防成本发挥最大价值，控制鉴定成本。预防成本和鉴定成本要和不良质量成本相适应，不能说预防成本越高越好。如果企业的不良质量成本比较低，就要控制预防成本，降低鉴定成本。总之鉴定成本、不良质量成本越低越好，预防成本要控制在一定的水平。②质量成本内容预防成本指预防品质不良付出的成本，比如员工培训费用、ISO认证费用、设备工装改善费用、QCC费用、专案改善费用，等等。鉴定成本指检验人员的工资、福利和办公费用，仪器校准费用，产品内部检测实验费用，产品外部检测实验费用。内部失效成本指品质不良在内部发生导致的成本，比如不良报废产生的成本，不良发生后的检测费用，不良返工返修的工时费和材料费，特采导致的折扣，品质异常导致的停工损失，等等。外部失效成本指因不良在客户处发生导致的退货运输费用、索赔费用、折扣费用，报废产生的制造费用，退回的返工返修工时及材料费用。③质量成本如何运用财务部与品质部、生产部、采购部要把工时价格、材料价格、制造费用的分摊标准形成文件递交给生产部、品质部，这样就好计算质量成本。针对内部失效成本，生产部每天要统计核算，交给品质部确认，每月由品质部汇总交给财务部。外部失效成本由品质部每个月统计一次，形成报表交给财务部确认。预防成本由财务部每个月核算一次，主要包括培训费、认证费、咨询辅导费、ISO认证费及改善部门工资、福利和办公费。鉴定成本每个月核算一次，由财务部统计，主要包括检测费，校准费，检测实验设备分摊费，检测人员工资、福利和办公费。最后财务部形成质量成本月报，与标杆对比，与目标比对，目标没有达成的，月度会议上责任部门要提出改善对策，最后形成质量成本月报告分发给相关部门。中小企业一般是预防成本低，鉴定成本低，不良成本高。中小企业的改善重点要放在降低不良质量成本上，适当提升预防成本，提高员工的品质意识，加强自检、互检、抽检，减少专检。全面提升管理人员现场管理水平、品质改善水平，提升工艺设计能力。2.管理会计的内容和作用管理会计可定义为针对企业经营管理中面临的问题，应用经济学和管理学的分析方法，利用会计表达工具，开展相关数据确认、计量、分类、汇总、解释、分析并报告的类似会议循环的管理活动，最终解决企业实际问题。管理会计有三大作用：一是成本性态分析，二是CVP（成本——业务量——利润）分析，三是投资决策。成本性态分析是指在业务量变动的情况下，某一类成本的变化形态。按成本性态分类，可将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。成本性态分析是研究成本与业务量之间的依存性（即成本性态），考查不同类别的成本与业务量之间的特定数量关系，把握业务量的变动对各类成本变动的影响。由此可见，成本性态问题实际上就是依据成本同业务量的相互关系进行适当的分类。研究成本性态主要是出于两个方面的需要：一是成本控制需要；二是计划编制工作的需要。进行成本性态分析，有助于企业从数量上具体掌握成本与业务量之间的规律性联系，为充分挖掘内部潜力、实现最优管理、提高经济效益提供有价值的资料。CVP分析是在成本性态分析和变动成本计算法的基础上进一步展开的一种分析方法。CVP分析全称为成本——业务量——利润分析，是研究企业内的成本、业务量和利润三者之间变量关系的一种数学分析方法。具体地说，它是建立在成本性态分析的基础上，以数学化的会计模型与图示来揭示固定成本、变动成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。CVP分析是管理会计中一项重要的分析法，其对于正确进行决策分析和有效控制具有广泛用途，具体表现在以下几个方面：预测盈亏临界点；规划目标利润，编制利润预算；预测保证目标利润实现所需要的目标销售量和目标销售额；为生产决策和定价决策做出最优选择；通过对利润的敏感分析，估量售价、销售量和成本水平的变动对目标的影响，并可据此进一步控制目标成本；可以应用于企业的全面预算、成本控制和责任会计等方面。投资决策需要考虑的重要因素：货币的时间价值；投资的风险价值。由于不同时间的资金价值不同，所以在进行价值大小对比时，必须将不同时间的资金折算为统一时间。在企业的生产经营中，企业投入生产活动的资金经过一定时间的运转数额会随着时间不断增长。企业将筹集的资金用于构建劳动资料和劳动对象，劳动者借以进行生产经营活动，从而实现价值转移和价值创造，带来货币的增值。投资的风险价值包括通货膨胀等因素。3.如何使用管理会计为决策提供依据第一步：发现问题。企业变革的原因是利润低，我们要用数据分析的方法找到问题所在，探究是价格太低，固定成本太高，变动成本太大，材料利用率低，还是产量太低导致管理费用分摊压力大。先找到问题，再解决问题。企业主要核算以下指标：①固定费用。固定费用指在业务量的一定变动幅度内，成本总额不变动，总成本中相对固定的那部分成本，比如企业管理费用、销售费用以及车间生产管理人员工资、职工福利、办公费、固定资产折旧费、修理费，等等。固定费用越少越好，比如少购买价格昂贵的设备，减少豪华装修等。②变动费用。变动费用是指在相关范围内随着业务量的变动而呈现线性变动的成本。直接人工、直接材料都是典型的变动成本。在保证客户满意的基础上控制变动费用，比如原材料费用、员工工资，等等。③利润率。利润率=净利润/销售额，净利润指毛利扣除税收部分后的利润。利润率越高，公司运营越好。要把公司的几类产品分开算利润率，要控制或减少利润率低的产品订单量。④资产周转率。资产周转率=销售额/总资产，提高销售额，减少总资产，可以提高资产周转率。例如减少豪华装修费用，减少原材料和成品库存等。⑤资本利用率。资本利用率=总资产/股东权益，总资产固定，减少股东权益可以提高资本利用率。股东权益就是老板的直接投资。有些企业赊销材料、设备、装修费用，这些企业的股东权益就少。⑥人均利润、平方利润。人均利润=净利润/总人数，平方利润=净利润/总平方数，人均利润和平方利润低的事业部要进行整改，提高效率，减少损耗，减少无效工时，减少固定资产投资。如果有必要可采用承包或独立核算方式分配利润。平方利润高的产品类别要增加订单量，增加投资。⑦盈亏平衡点。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率，毛利率=（销价-直接材料和人工费）/销价。要降低盈亏平衡点，就要降低固定费用，如厂房租金、管理人员工资与福利，豪华装修等费用。要提升毛利率，就要调高单价，控制直接材料和直接人工费用。这个数据可预估一家公司营业额要达到多少才能保本，也可预估一家公司营业额要达到多少才能正常运转。比如一家商城的固定费用是5331万元，折旧费是1087万元，递延资产和开办费用摊销344万元，每个月的固定收入是1583万元，扣掉后三个数据，还要付现金2317万元，公司正常运转的平衡点=应付现金/单位产品利润贡献（毛利率29.625%）=7821万元，意思是公司一年的销售额达到7821万元才可以正常运营，否则没钱周转，公司就要倒闭。盈亏平衡点=（固定费用-固定收入）/毛利率=12651万元（毛利率29.625%），不含税的情况下一年要销售1.26亿元才可保本。凡事预则立，不预则废。有了这些数据，公司才能正常运行，准备资金，评估是否可以投资及如何投资才有利润。⑧净流动资金需求=库存+应收账款（预付账款）-应付账款（预收账款）=流动资产-现金余额-运营负债。净流动资金需求越少越好，最好为零。这就需要降低库存，减少应收账款（预付账款），提高应付账款（预收账款）。减少流动资产（如原材料和成品库存等），适当增加运营负债。没有现金企业就要倒闭，利润再高也没用。所以要适当通过促销方式回收现金，减少库存，提高设备利用率和空间利用率。⑨材料利用率、设备利用率、工装寿命达成率。材料利用率=出货成品/投入材料预估成品，设备利用率=实际开机时间/预估可开机时间，工装寿命达成率=实际使用工时/预估使用工时。材料利用率和设备利用率低，成本增加，企业没有利润。我们要分析不同类别产品的材料利用率，要分析不同类型机器的利用率，有些设备利用率太低，可采取共享方式，或增加一些二手订单，帮别人加工，以此来提高利用率。有些类别的产品材料利用率低，可采用委外方式或专案改善方式提升利润，委外的前提是要保证内部人员和设备的利用率，不要出现订单委外，公司内部的设备闲置的现象，避免浪费。第二步：制定改善方案。要根据以上9类数据制定改善方案，改善方案一般有以下几种：①通过促销增加现金流。②改善产品结构，不赚钱的产品不做或少做。③增加销售量，通过接二手订单、促销、共享等方式提升销售量。④工艺改善，提高生产效率和材料利用率。⑤提高应付账款（预收账款），处理闲置资产。⑥利用高效的ERP系统和自动化设备减少直接人员和间接人员。⑦减少固定资产投资。⑧能外包的尽量外包，降低固定资产，减少资产闲置。例如车辆使用，ISO认证及各种审厂，清洁与食堂等。第三步：预算。（1）预算的定义。预算就是分析昨天的数据，决定今天做什么，预测明天做什么。预算是企业经营管理人员对公司经营所要达到的结果进行全面规划，是公司下一年工作的方向和具体目标，是将企业的财务、经营与管理全面打通的一项系统工程，是用未来看今天，学会从高空看格局，从外部看自己。（2）预算的价值包括以下几点：①通过预算把企业的战略落实到经营中去。（设计好目标和路径）②通过预算让管理变简单。（用目标牵引日常工作）③通过预算让经营结果更精准。（让利润和现金两项指标更健康）④通过预算把资源分配更合理。（资源按目标需求配置）⑤通过预算把对下属的信任落实在日常工作中。（工作目标数据化）⑥通过预算规范自己的行为。（老板对自己的约束）（3）全面预算操作步骤：①成立预算领导小组。预算领导小组成员为公司中高层管理人员，含财务部负责人。②老板确定公司战略。老板确定公司战略，要考虑以下几个问题：a.把企业当生意做，还是当事业做？b.是现在赚钱还是未来赚钱？注意把短期投资变成长远投资。c.明年是实施保守型策略还是进攻型策略？是否需要扩大投资？d.销售是扩大市场占有率，还是确保利润，或者是要现金流？e.明年是以研发为主还是OEM为主，或者增加代理经销方式？f.产品和客户如何调整？准备开发什么新产品、新客户？g.公司固定费用是否需要调整？（建议算出保本量，根据公司产能，定位客户销量。）企业要先定好产品策略，再定客户策略。产品策略指哪些是量大产品，哪些是保利产品，哪些是保现金流产品，哪些是培育产品，哪些是创新产品。客户策略是指哪些是保量客户，哪些是保利客户，哪些是保现金流客户。③召开预算初次动员大会，制定预算工作进度。预算工作计划安排表④根据战略确定明年的经营目标，具体做法有以下几点：a.梳理公司固定费用，预测客户订单毛利，预算公司保本销售点（保本点要与公司产能相比较，通常在50%～60%比较合适），这样就能确保公司在任何情况下不亏本。b.根据自己设计的目标利润，算出公司的保利点销量，根据保利点销量进行保量、保利、保现金流客户比例的分配。c.把现有老客户根据保量、保利、保现金流进行归类，找出需要开发客户的类型作为业务部开发新客户的目标。d.根据销量、利润目标，结合过去几年费用平均使用情况制定总费用控制额度，再对费用进一步细分。案例：某公司2019年度经营目标①公司2019年全年销售目标：销售基本目标3600万元，实现利润432万元；销售理想目标4000万元，实现利润490万元；销售挑战目标4200万元，实现利润520万元。②公司产品：根据结构分配：A类产品占60%，B类产品占40%。按销售渠道分配：传统线下占60%，线上占40%。根据生产分配：自己生产80%，外协生产20%。⑤与团队沟通，分解目标。a.业务部门的销售收入及销售费用的预算：●将销售收入进行月度分解和客户多角度分解；●根据收入对销售费用进行初步预算。b.人事行政部门的人员工资以及各项管理费预算：●人员工资的预算（分直接人员和间接人员）；●各项费用的预算（办公费、福利、培训、年会、保险、其他费用等）。c.生产部门的直接人工成本及其他费用预算：●部门直接人员工资；●部门其他费用预算。d.采购部门的原辅材料成本控制预算：原辅材料采购目标成本预算。e.工程部门的研发人员工资及费用预算：●研发人员的工资预算；●研发费用预算。f.财务部门各项成本及费用的汇总预算：●汇总各部门的成本预算；●公司固定费用各部门摊销。g.各项预算占比，不要用具体数字。⑥根据经营目标，做好收入预算。a.公司总销售额预算；b.各月具体销售额预算；c.各类客户销售额预算；d.各类产品销售额预算；e.新客户的开发数量及额度预算；f.新产品销售额预算。⑦根据经营利润目标，做好成本费用预算。a.做好资金预算的主要目的就是确保现金流；b.资金预算包括日常生产经营活动的现金流量的收支情况和预测下一年度是否有重大投资活动；c.资金的预算内容包括：净流动资金的需求，现金的流入、支出、盈赤（多或不足）、筹集与利用，预计利润表，预计现金流量表，预计资产负债表。⑧根据经营目标，做好资金预算，模拟财务报表。案例：模拟2019年资产负债表a.设置绩效考核，签订责任书；b.编制全面预算计划并签订责任状；c.执行并滚动调整预算。第四步：绩效考核。（1）如何使绩效考核发挥作用？绩效考核是一种激励手段，包括对员工的激励，对供应商的激励。绩效考核发挥作用是有前提条件的，如组织架构完善，责任明确，原始数据真实，并有收集数据的动作，流程清晰。如果这些条件都不完善，就要先做基础工作，再做绩效考核。（2）如何运用绩效考核指标？①针对经理、主管、班组长的考核一般采用KSF（关键成功要素）法，设置3～8个指标来考核，考核找到平衡点，超过平衡点就奖励，上不封顶，达不到平衡点，就扣奖金，但保底。关键指标不要太多，3～8个最好。②考核指标要与预算和经营计划相关。比如业务经理的考核，2019年的销售额目标是6000万元，2019年月销售额目标就是5000元，我们可以设置4个指标：销售达成指标、回款指标、客户满意度指标、新客户开发指标。我们把每个月的销售达成指标设置为4000元，回款指标设置为1000元，客户满意度指标设置为1000元，新客户开发指标设置为1000元。销售平衡点为5500万元，达成5500万元，奖金4000元，达成6000万元，奖励5000元，达成7000万元以上，奖励6000元。其他指标思路照此类推。③考核指标要透明，考核数据要透明，月度收集的数据要来自其他部门。考核一定要签责任状并公布。数据也要公布，接受所有人的监督。④考核指标是动态的，随着生存环境和公司战略的变化而变化，至少每年要更新一次。⑤对事务性人员和基层作业员一般采用计件法，每个工作都定价，按工作量计算工资。文员每天的工作是统计报表，收发报表，保存报表，数据共享，联络单分发和通知，会议记录，周报月报按模板制作，领料及办公室用品保管，新员工工作安排。可以根据这些工作定价，五天8小时工作制，工作没有完成要加班完成，工作完成不及时导致相关部门投诉要接受问责。⑥全员小湿股模式。小湿股指按照股票的价格进行投资，每年享受每股的收益，员工离职时按投资时的股票价格退出。投资人不拥有公司资产，章程中不体现。公司严重亏损时，小湿股合伙人作为第一债权人，优先获得补偿。假设公司的所有者权益是6000万元，发行1000万股，每股6元。年底时，公司所有者权益达到1亿元，员工每股分红4元。如果公司亏本所有者权益缩水至5000万元，员工每股5元退出，并优先拿钱。如果员工中途离职，以原价每股6元退出。⑦积分制。积分制主要是对过程进行监控，遵守规程加分，不遵守规程扣分，得分可兑换礼品，如电话卡、洗发水等。积分制一般针对过程稽查，心态及配合、服从扣分或加分，一般不用于结果考核。结果考核一般用小湿股和KSF方式。【成功案例】六-2积分管理制度【参见第一篇“成功案例”第16个成功案例】
六、平安扣：圆满的平安护身咒
话术1：平安扣古称罗汉眼，外圆象征天地辽阔，内圆象征内心宁静。它就是一枚圆满的平安咒，可祛邪免灾，保出入平安，也有养护身体之效。话术2：送平安扣就是送平安护身咒，表达平安健康的美好祝福。
5.旋转货架
旋转货架也可以算是移动货架的另一种形式，只不过区别在于旋转货架的移动方式不是横向的，而是旋转式的。旋转的效果也不再是为了制造临时通道，而是为了将目标货位旋转到面前，直接进行存取。旋转货架按不同的旋转方向，分为横向旋转和纵向旋转。按搭配方式，分为整体旋转和多层旋转。不同的旋转方式，需要根据仓内的实际环境及货物的情况而定。在加强场地应用的方面，新型货架的应用是一个主要方向。新型货架的应用，在设备的成本上是有投入的，每个仓库要根据自身的情况算这笔账，投入多少，节省多少，产出多少。这是一笔综合账，要从不同的角度去算。
2、包装颜色和规格能提升档次
——包装不仅要考虑外形，也要考虑颜色和规格，才能提升档次。当核心技术无法突破时，要想提升产品价值，包装创新是一个成本低廉、见效迅速的途径。人们更多的是考虑外形，但对颜色和规格上，考虑的比较少。三精制药能从补钙产品中脱颖而出，不是产品出类拔萃，而是采用了蓝瓶包装，蓝色体现科技，在透明瓶或褐色瓶中，鹤立鸡群，十分吸引眼球；保健酒一般都比较短命，但劲酒却打破了这个怪圈，其成功之道是采取了特殊包装，率先采用二两装，迎合了人们根深蒂固的理念：酒喝多了伤身，少量饮酒活血化瘀。配合“劲酒虽好，别贪杯噢”，让小包装大行其道十多年，从而奠定了劲酒的江湖地位；这两年风起云涌的江小白，目标群体是不懂酒的小青年，他们酒量不行，所以，江小白推广伊始，就力推100ml，也就是2两包装，采用即兴的文字，迎合餐饮环境，6年做到了6个亿（不过，由于定价错误，品质把关不严，销量开始徘徊不前）。润滑油产品，我们也可以借鉴过来，包装规格上，可以考虑：1L，方便车主自己添加，也适合网购；5L，适合德系车，尤其是大排量的车；60L，适合渔船市场，工程机械市场。颜色上，连一向傲娇的壳牌、美孚，都推出了土豪金，我们也可以大胆启用新的色系，比如蓝色、紫色，尤其是蓝色，蕴含科技色彩，而紫色，代表富贵。也可以按行业的潜规则来设计，即浅色代表低等级，深色是高等级。你可以参考这样的色系：白色、黄色、蓝色、黑色，金色。
步骤4：分情况召开上市发布会
开大会即召开上市发布会，是目前区域市场集中上市的主要途径，可以通过会议快速产生影响。上市前期召开上市会：如果经销商有良好的渠道资源，可以在铺市前将熟悉的目标客户集中邀请到一起召开上市发布会，会上集中公布政策，邀请大家进货，可以实现快速启动市场的目的。上市中期召开上市会：如果经销资源一般，达不到上市即开会的条件，可以在完成首轮铺市后需要二次进货的时间节点召开上市发布会，集中公布政策，邀请大家进货。上述是我针对酒水新品区域市场上市的一些自己的见解，一个新品在一个特定的市场从进入到畅销是一个漫长的过程，也需要对消费者精耕细作才能做到。

13.​ 如何担当组织责任：董狐史笔的管理意义

明明是晋灵公要杀赵盾，董狐却把弑君罪按到赵盾头上，这种“秉笔直书”，隐含着组织责任的落实。在史学界，董狐是一个响当当的名字。文天祥的《正气歌》就有“在齐太史简，在晋董狐笔”之说。关于董狐史笔，学界多强调其不畏强暴，秉笔直书，几乎没有人注意到，从管理角度言，董狐史笔具有特殊意义。董狐一事，见于《左传》宣公二年。当时晋灵公昏庸无道，同执政大臣赵盾（宣子）发生剧烈冲突，赵盾只好出逃。赵盾的从弟赵穿杀了灵公，把还没有逃出国境的赵盾迎接回来。结果，太史董狐记录为“赵盾弑其君”，而且拿到朝堂让大家看。赵盾不服，认为与事实不合，灵公不是他杀的。董狐说：“子为正卿，亡不越境，返不讨贼，非子而谁？”赵盾只好认账。孔子为此感叹道：“董狐，古之良史也，书法不隐。赵宣子，古之良大夫也，为法受恶。惜也，越境乃免。”赵盾是不是弑晋灵公的责任人？表面上看不是，但是，作为执政大臣，他该不该为灵公之死负责，是一个很有意思的话题。这里涉及到的是如何看待领导责任的问题。现实生活中，我们有些人对领导责任总存在着某种误解。仿佛只要个人走得端行得正，就是承担了领导责任，往往忽视了领导要对其下属的行为负责，乃至对所领导下的整个组织行为负责这一基本的管理原则。比如，曾经流传着这样一段话：只要不站错队，装错钱，上错床，就是好官。然而，说这段话者是否想过，一个站队无误、两袖清风、生活检点的官员，哪怕他的私德无可挑剔，但却在公务上失误频仍，那他依然只是好人而不是好官。领导者所要承担的，不仅仅是个人责任，更重要的是组织责任。一个企业的法定代表人，肯定要对这个企业的一切行为承担最终责任。即便某公司的董事长人品十分高尚，但公司亏损或者发生责任事故，他也难逃其咎。假定这个公司最终破产，代表公司承担破产责任的，肯定是这位人品高尚的董事长。如果《左传》的记载是真的，那么，赵盾确实有点“冤”。晋灵公实在太不像话，不但聚敛无度，而且行为残忍。赵盾进谏，灵公竟然派刺客谋害赵盾。刺杀不成，又设酒宴埋伏甲兵准备动手，幸亏赵盾的家臣祁弥明拼死力保，才使赵盾逃生。显然，赵盾在晋国待不下去了，只好出逃。赵穿杀灵公一事，是在赵盾出逃后进行的，赵盾确实没有参与。所以，赵盾喊冤有他的道理。但是，要说赵盾没有责任，灵公之死到底该由谁来负责？作为执政大臣，理应对自己治下的所有行为负责。董狐说得好，赵盾逃亡没有离开国境，就意味着没有解除职务；返回后又不追查凶手，意味着认可弑君行为。“非子而谁？”董狐记录某年某日赵盾弑君，正是坐实其领导责任的史笔。所以，孔子才称赞董狐的记载为良史，称赞赵盾的认账为良大夫。最可推敲的是孔子最后的感叹：“惜也，越境乃免。”也就是说，孔子认为，如果赵盾已经逃出了国境，那就意味着他确实解除了执政权力，所以就可以免除责任。1986年，明茨伯格《经理工作的性质》一书传到中国，管理角色理论开始传播，很多人都不理解，在明茨伯格列出的十种管理角色中，为什么第一种就是“挂名首长”？在中国人的一般经验里，挂名是一种荣誉，并不承担实际责任。挂名首长为何要在经理角色中这么靠前?如果从领导责任的角度看，一切都顺理成章，挂名意味着落实法定责任。理解了这一点，才能理解十种管理角色的逻辑关联，才能看到董狐记录“赵盾弑君”的管理意义。
四、阶段活动成果总结与诊断实施
只要跟进得力，经过一段时间的整改之后，估计80%甚至更多的问题都能得到有效解决，此时可以进行活动成果总结，并申请实时诊断验收。一些剩余的难点问题可以留待下一阶段进行研究解决。1、阶段改善活动成果总结对本阶段的活动内容、活动成果进行全面总结，准备接受诊断，并作为改善成果进行交流和展示。改善活动的总结通常应包括如下内容：1)改善小组的组织架构；2)小组的名称、口号及释义；3)本阶段的改善目标与行动计划；4)重点活动内容要点说明；5)本阶段优秀的改善案例展示；6)本阶段总体改善成果总结；7)反省和后续打算(对活动过程的体会、反省及其他可以值得借鉴的经验)。为了使成果的总结更直观可信，通常要求对优秀改善点必须以改善前后对照的形式展现出来。总结报告完成之后，将报告与申请一起提交给推行委员会，等待有关人员根据标准实施现场诊断活动。2、现场诊断验收活动的实施办法为了保证现场诊断验收活动能够有序正常地持续下去，在诊断之前就必须建立一套完整的《诊断验收实施细则》来规范诊断验收活动。有关诊断验收活动的流程及细节要求，在本章后面部分进行详细说明。
三、中期：设计培训内容
每一次的培训主题应当只有一个，集中精力，方能做好一个内容。内容的设计可以根据团队的现状确定不同的侧重点：如心态、销售、引流、招商、产品，等等。任何课程首先要强调重要性；其次说方向，即课程的框架；再者说实操，讲技巧；最后进行现场训练，出结果。
  
    
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