我们来看看啤酒行业，啤酒是中国行业集中度很高的行业，中国本土有三大品牌，即雪花、青岛及燕京，差不多十年前就完成了行业集中与洗牌。啤酒行业与化肥行业太相似了，货物有物流半径，全国区域性品牌众多，“要当好一个县长，先办一个酒厂”，说明中国酒厂之多，也说明酒厂对地方经济发展的重要性。不仅如此，区域性品牌长期在一个在局部区域市场消费与宣传，培养了一批忠诚度很高的消费者，是典型的“地头蛇”，在区域十分强势。比如，金威啤酒在深圳因为较一般啤酒更苦的口感培养了一批忠诚度非常高的消费者，用当下时髦的话说就是“铁粉”众多，市场占有率曾经在70%以上，但是，现在在深圳要喝上金威啤酒却十分困难。为什么？或者说三大品牌是如何完成对区域性强势品牌洗牌的？

啤酒行业洗牌第一枪是由雪花打响的，那就是对现饮渠道（餐馆、酒楼、夜场、大排档等）实现买断模式，即实现专场，这三大品牌把现饮渠道进行分级，不同现饮渠道用不等金额买断，实行排他性销售。消费者在餐馆、酒楼点完菜后，服务员问：“先生，喝什么酒？”“喝金威。”当被告知本酒楼没有金威啤酒时，消费者对区域性品牌再忠诚也无济于事了，因为在本酒店有钱也买不到了，只好买专卖啤酒，雪花、青岛及燕京三大品牌就是这样采用终端卖断模式把消费者与其忠诚的区域性品牌切断了，或者说区域性强势品牌因为终端被大品牌买断使自身处于无处可卖的尴尬境地。最后，区域性品牌只有乖乖“投降”，被三大品牌或外资品牌收购，否则，将消失得无影无踪。

国内行业领军企业如金正大、新洋丰、史丹利、新都化工、芭田、鲁西、红四方等为了释放产能，为了销量和利润实现高速增长，各品牌都打出来自己的牌。比如，金正大推出各种经济作物套餐肥、水溶性肥，在市场端下层终端做市场，强化服务；新洋丰参与现代农业变革，区域与产业链双延伸，产品结构升级，专用肥、新型肥高毛利产品不断增加；史丹利致力于从单一农资供应商向综合农业服务商转型，开启种植全产业链综合服务。还有三安、第四元素等，这些领军企业不是在产品就是在价值链、种植服务技术上进行创新，与对手形成差异化竞争。土地流转速度在不断提速，种植大户在不断增加，但是，农资产品主要依赖经销商和零售商销售的局面并没有发生根本改变。笔者认为，复合肥过百万吨的第一、第二方阵的领军企业恰恰在渠道模式与销售方式上的创新是严重不足的，或者根本不具有颠覆性。

中国有31个省会城市，330多个地级市，近2800个县，近5万个乡镇，三大啤酒品牌对现饮渠道采取买断模式是需要巨大资金与勇气的。试问要实现行业集中与洗牌，没有这种气吞山河的决心与霸气，又何以成就一番大业？