一、确定质量运营诉求

质量运营的诉求来源渠道比较多，包括企业内部的中长期战略规划（3～5年）、年度经营计划、运作效率、作战能力等，同时也包括行业竞争、客户的诉求等，如图 7-1 所示。

图 7-1 质量运营诉求

第一，中长期战略规划（3～5 年）。战略规划基于企业未来 3～5 年的发展需求，对某些业务领域提出要求，并通过战略分解导出业务规划、变革规划等，最终形成质量运营诉求。

比如，某手机品牌公司为了提高市场竞争力，规划对标苹果公司，在未来 3年内消费者服务满意度超过苹果公司，达到 99.5%的行业领先水平，质量运营管理部和对应的业务部门在开展战略解码工作的时候就会对该规划进行分解，形成战略层面的运营诉求。

第二，年度经营计划。在做年度经营计划的时候，各个业务部门都会确定来年的 KPI，这些指标是质量运营诉求主要的来源。同时，对于一些没有纳入组织 KPI 考核管理范畴但对企业运营至关重要的绩效指标，会纳入运营管理的范畴。

比如，Moo 公司是知名的锂电池原材料供应商，得益于公司前期的流程变革，公司整体运营良好，过去三年订单交付及时率都超过 99.2%，在同行中遥遥领先。在制定年度目标的时候，供应链管理部门并未将订单交付及时率纳入考核的 KPI中，而将考核重心放在制造工艺改良、物流管理上。这是否意味着订单交付及时率不重要了呢？其实不然，确保订单交付及时率依然是供应链管理的核心职责，虽然该指标没有被纳入组织绩效考核管理的范畴，但是需要作为质量运营管理的

核心绩效指标进行管理，以满足客户的需求。

第三，行业竞争。行业竞争是一种被动的质量运营诉求—竞争环境变了，组织不得不跟着调整。

比如，Pee 公司有四个粒子原料供应商，分别是甲、乙、丙、丁，一直以来物料验收的质量标准是色差在 0.1%以内即可。2023 年以来，甲、乙、丁三家公司相继进行了产品工艺升级，产品质量大幅提升，色差稳定控制在 0.01%以内，价格仍维持不变，Pee 公司的采购订单分配明显开始向这三家倾斜，丙公司仍然可以继续供货（份额在收缩）。这个时候，作为丙公司的业务负责人、质量运营管理人员，毫无疑问，无论是否将这个指标纳入组织绩效考核的范畴，都应该按照同行的标准来提升质量运营水平，推动内部产品工艺升级，否则被淘汰是迟早的事。

第四，客户的诉求。市场的需求一直在变，客户为了应对市场的变化不得不变，这是一个连锁反应。对于直接面对消费者的企业，更是如此。客户的诉求就是最直接、最有价值的质量运营诉求，只有把握住客户的诉求，才能活在当下、赢在未来。

第五，运作效率、作战能力。各个流程领域、业务部门都可以提出效率或能力提升的需求。虽然这些需求未必需要组织绩效管理牵引，但仍有必要跟进管理，通常也会被纳入质量运营管理范畴。

除此之外，还有许多源自其他渠道的质量运营诉求，如监管部门要求、质量标准协会要求、环保法律法规要求、认证机构要求、社区要求等，这些诉求也需要被纳入质量运营管理范畴。

在实际操作过程中，可能发现有些质量运营诉求在流程绩效指标池中没有对应的指标，这个时候就需要重新定义流程绩效指标，并更新到流程绩效指标池中统一管理。流程绩效指标的定义在第二章第五节“流程绩效指标体系”中有介绍，在此不再赘述。

二、确定质量运营目标与策略

质量运营管理人员通过各个渠道收集诉求，经过与相关业务人员沟通、评审后，选定来年质量运营的重点领域、重点指标。具体绩效指标确定之后，再确定基线值、拟定目标值，并基于实际需要拟定质量运营的原则、策略。

通常，绩效管理的 KPI 是进攻型的，需要向上突破；质量运营管理的指标是防御型的，需要防止向下滑落。所以，在质量运营目标的制定上更偏向“保守”，当然这也是相对的，要以满足业务需求为前提。

比如，Bear 公司是一家小家电品牌商，主要在线上销售产品。为了让产品更具竞争力，公司制定的年度质量目标是产品质量不良导致的消费者退货量占总销售量的比例低于 0.01%（产品不良退货率）。该指标作为供应链的 KPI 进行管理。在质量运营上，承接产品不良退货率这个指标的目标值即可，在下一层指标中，可以根据公司的实际情况设置相应的绩效指标目标值，以确保上一层绩效指标达成。经过数据分析发现，Bear 公司的主机不良是产生不良退货的主因，把这个指标降下来就能解决大部分问题。经与业务部门沟通后，特设置具有挑战性的质量运营目标，如图 7-2 所示。

图 7-2 运营指标分解示例

在制定质量运营目标的时候，需要根据不同的指标类型，在流程绩效指标池内匹配到合适的指标，通过流程绩效指标回归到业务运营中。同时，根据不同的指标类型、业务现状确定不同的运营方向、策略。

三、制定质量运营机制

质量运营诉求的收集、质量运营目标的制定都需要有相应的组织、人员及运作规则支撑。在推动质量运营管理的时候，需要根据企业的实际情况定义好对应的角色、职责与岗位匹配表，模板如表 7-1 所示。

质量运营管理通常涉及三个关键角色：业务责任人、质量运营（Business Partner，BP）和专家中心人员（Center of Expertise，COE）。三者在不同企业、不同阶段的职责不同，所发挥的作用也不同，匹配到的岗位也不同。业务责任人或其授权的业务代表是诉求的提出者、运营方案的确认者，对应的是各个业务部门负责人，既是业务责任人也是流程责任人，还是质量运营责任人；质量运营是运营指标的制定者、运营方案的执行者，通常对应的是各个领域的质量运营人员、质量保证人员（Quality Assurance，QA）等；专家中心人员则是运营规则的制定者、赋能者、监督者，通常是总部的质量运营人员、变革项目组成员、流程管理人员、各业务领域专家等，可以根据需要指定。

对于多区域布局的企业，会有总部和区域的岗位划分，按照不同的管理层级进行管理，总部扮演专家中心人员的角色，统筹规划、制定规则并赋能区域相关组织人员，区域相关组织人员负责执行。对于业务相对比较单一的企业，可以精简质量运营组织，将总部、区域的岗位合并，对应的职责也进行整合。

四、发布质量运营规划

质量运营负责收集各个渠道的质量运营诉求，基于需求拟定指标并确定运营指标的目标值。与各个业务责任人评审确定质量运营规划方案之后，由各个领域

的业务责任人发布各自的质量运营规划。质量运营规划包括流程绩效指标、基线值、目标值、责任人、起始时间等，其发布可以跟随年度经营计划的时间节奏，作为年度经营计划的一部分进行管理。

质量运营规划是整个质量运营的“火车头”。质量运营效果的好坏，往往在这个阶段就奠定了底色，所以前期的资源投入必须充足，以为后面运营工作的开展开好头。