（1）​ 向绩优员工取经。在企业管理中经常会提到对标，如学习标杆企业领先的管理实践，这对个人来说同样适用。在同一个工作环境中，有些员工能持续取得好绩效，而有些员工的绩效则经常“吊车尾”，这肯定是有原因的。作为后者，应虚心向绩优员工“取经”。当然，如果管理者能够有计划地组织一些绩优员工的工作经验分享活动，则更有利于团队绩效的提高。

（2）​ 向主管、导师等有经验的人学习。作为过来人，直接主管、导师（通常是资深的员工、业务骨干）在相同的业务领域有很多实践经验，通过向他们学习，可以获得更多的专业技能和职业发展经验。

（3）​ 观摩其他同事的做法。“他山之石，可以攻玉”是观摩其他同事做法的价值所在，每个人都有闪光点，我们需要用欣赏的眼光发现。

（4）​ 参加相关领域业务研讨会。绩效要好，不仅仅是做好自己的分内事就行，很多时候还需要分外事来成就。参加相关领域业务研讨会不仅是形式性参与，还是在为组织运营贡献自己的专业力量，让“你的努力”看得见。

（5）​ 有针对性地训练。在制订绩效改进计划并达成共识的时候，通常已经分析过影响绩效达标的因素，若员工存在技能不足问题，需通过“刻意练习”等方法进行有针对性训练，以快速补足短板。

（6）​ 阅读专业书籍。阅读应该成为组织学习的例行工作，是每一位团队成员工作的一部分而非额外的事项，对于绩效有待改进的员工更是如此。管理者应该营造这样的氛围，同时提供专业领域必读的书目、参考阅读的书单，并根据实际需要及时刷新；必要的时候，可以组织读书分享会或专业领域内部分享、交流会，促进组织学习，提高专业水平。作为团队成员，员工可以根据自己的职业规划或绩效改进计划需要安排阅读，在第二章第八节“个人业务承诺” 中包含了“个人能力提升计划”内容，阅读是实现目标的途径之一。

在很多管理领先企业，普遍设有对应的图书馆或阅览室，根据专业领域购买相关的书籍供员工借阅，或者让员工自行购买相关书籍后实报实销（或一定额度内实报实销），这既是企业对组织学习的必要投入，也是对员工成长提供的必要支撑。若所在企业暂时没有类似的安排，员工可以根据自己的需要到当地图书馆借阅或购买专业书籍。对绩效改进而言，阅读是最简单的实现途径之一。

有一类员工的绩效改进需要单独进行管理，这一类人本身就是管理者，负责部门的管理工作。具体分两种情况：一种是专业背景出身的管理者，其绩效不及预期往往是因为角色没有转换好，那么改进的方向是提升管理技能，这需要由直接主管或人力资源专业人员跟进辅导，其他方法是辅助性的；另一种是非专业背景空降或内部轮岗的管理者，这个时候要视部门性质而定，如果是技术类的，则可以提拔技术专家作为副手来协助管理，如果是非技术类的，则需要管理者自身提高专业及管理水平，直接主管、人力资源专业人员跟进辅导。“三军易得一将难求”，企业对管理者要投入更多的资源培养。

二、绩效改进记录

绩效改进需要留有必要的记录，一方面方便管理者和员工进行复盘，另一方面也为后续绩效考评结果应用提供必要的依据。具体记录内容如下。

第一，绩效改进计划。在条件允许的前提下，应该将绩效改进计划录入绩效管理系统或其他具备类似功能的系统中（如人力资源管理系统或 BPM 等）进行管理，包括目标、行动计划等。基于系统进行执行监控管理，确保过程相对可控。对于信息化程度不高的企业，可以使用 Excel、Word 等文档进行管理，双方制订并达成共识的绩效改进计划表需要其签字确认，以彰显对这个事情的重视。

第二，在执行绩效改进计划中产生的相关资料。对员工而言，需要按照流程管理的要求保存文档，同时一些非强制要求但能体现员工价值的资料也可以根据需要予以保存，作为后续举证的素材；对管理者而言，需要客观地记录每次反馈沟通的过程、结果等信息，记录的信息需要双方确认，为后面的绩效改进审视提供依据。

第三，在执行绩效改进计划时员工的表现情况。在推进绩效改进计划的过程中，会有很多影响因素，对于一些关键事项，管理者需要观察并记录员工的表现。对关键事项的考察，有时候比绩效目标本身更有参考价值，有助于判断一个员工的基本素养及未来发展潜力。

关于绩效改进记录，很多企业容易将其当作“把柄”“证据”看待，这偏离了本意。对管理者而言，需要更深入地理解员工怎样做才能取得好的绩效，这些不是凭空想象出来的，需要根据不同员工的表现进行分析、总结得来。对员工而言，

要知道自己哪一步做对了、哪一步有待改进，这些都需要真实的记录来反映，让主管、导师能有针对性地进行赋能。绩效改进的目标要聚焦于员工能力的提升，赋能是手段，绩效改进记录是分析应该采用什么方式来赋能的关键素材。

在体育球类训练中，有类似的方法可以借鉴。通常，每一场比赛或重要的训练都会安排录像，结束后教练会组织运动员反复观看，分析哪里做得好、哪里做得不足，并基于这些记录来进行总结，为后续制定训练方案提供必要的依据。

三、绩效改进审视

绩效改进是绩效管理的一个特殊场景，通常在考评周期、考评标准等具体要求上与正常的考评不同，所以在管理上也会有特定的细则，以达成特定的目标。在对绩效改进的执行监控上，也会有相应的机制，通常通过定期或不定期的绩效改进审视来实现。

第一，在绩效改进审视的目的上，根据员工绩效改进的实际进展给予必要的支持，确保绩效改进计划能按预期实现。

第二，在绩效改进审视的频率上，需要根据公司的实际情况制定明确的机制。对于运营类员工的绩效改进审视，按周或双周是比较合适的；对于任务型或项目型员工的绩效改进审视，需要根据任务或项目的周期及里程碑来确定。审视频率的度很难把握，过于频繁会让员工感觉不适，或者浪费太多时间在绩效执行的管理上；过少的话又容易让管理者看不到进展，在关键节点上不能及时赋能或协调资源来支持进度的推进。理想的方式是双方沟通并确定一个都能接受的频率，同时不断在实践中调整。原则上，审视频率不高于每周一次，也不能低于每月一次，特殊情况再讨论。

第三，在绩效改进审视的内容上，以绩效改进计划为基准，根据计划的里程碑审视。

第四，在绩效改进审视的方式上，优先安排面对面进行，不得已的时候通过线上的方式进行。无论用什么方式，都要确保审视的效果。

第五，绩效改进审视的发起人通常是直接主管或其指定的导师，具体参与的人是直接主管或其指定的导师、员工，必要的时候可以邀请业务相关方参与。

在实际运作的过程中，可能会遇到一个现实的问题，即绩效改进计划不及预期。这个时候是否要进行变更？原则上不建议进行变更，但如果是外部不可抗力因素（如战争、贸易管制、地震、火灾、法律法规调整等）引发的，可以根据实际情况进行适当的调整。在变更的时候，需要向间接部门负责人、人力资源部相关人员说明变更的原因，得到批准后生效。

无论是对于员工还是对于直接主管、导师，绩效改进实施的过程都是充满挑战的。对员工来说，绩效改进结果关系着工作稳定性；对直接主管来说，绩效改进结果不仅关系着当前组织业绩目标的达成，还关系着组织成员的前途；对导师来说，绩效改进结果一方面关系着自己的绩效考评，另一方面也关系着职业声誉。因此，在这个过程中，三方通力合作、相互成就是至关重要的。