测评与培训的关系

经常有客户问我：“测评公司还有培训，你们是要业务多元化吗？”每当听到这个问题，我都会告诉客户：“作为一家测评公司，我们是最有资格发展培训业务的。”原因有以下几点：

首先，从测评的作用谈起，测评的最大作用是提供一把科学、公正、客观的尺子，用这把尺子可以进行员工诊断，安排针对性的培训项目，同时作为评估培训效果的工具，测评系统则可以帮助员工分析自己的能力、动机、个性等特性，进而协助员工解决职业适应、定位及发展等问题，帮助其进行职业生涯规划。因此，没有哪个企业是为了单纯的人才测评而测评，而是关心个人和团队的优劣势、任用建议、能力发展建议等，这是人才测评能够培训带来的价值。

其次，测评对培训的促进作用，不仅体现在结果上，还体现在测评实施的过程中。

大部分人才测评在开始前都会有建标准这个环节，标准的建立是将人才评估标准划分为三个部分：Performance—过往的绩效、Present—现在的素质能力、Potential—未来的潜质。这样建立起来的标准，基本上就是组织希望应有的样子，而我们进行培训就是希望员工接受过阶段性系统性的培养后，能够把活儿干好，能够成为企业想要他们成为的人。我们构建的模型就是一个标准，是培训成功后应该达成的状态，即“成功时候的样子”。

我们在进行人才测评的时候，会依照着评估标准对现有的人员进行评价，并对受测者个人及群体做出评估反馈，而评估结果就是他们现在所呈现的状态，有好也有坏，但是基本上不会超过所设立的标准。人才测评后的样子就是待培训人员“现在的状态”。

人才标准代表着培训成功时候的样子，人才测评结果代表着待培养人员现在的能力状态，两者之间存在的差距，就是培训设计的路径，即为“靶向能力培养”——让待培养人群能够通过人才培养提升短板能力，成为组织期望他们成为的样子（符合人才标准）。

这就是测评和培训之间最强的链接关系，测评为培训提供标准和评估现状，培训是缩短差距，达成人才标准的路径。

加了测评是否就是测训一体了

测评提供标准，明确差距；培养缩短差距，靠近标准。现在很多培训机构为了提高培训的有效性，也会有前置测评的动作，是不是加了测评就是测训一体了，加了测评就能够有标准了呢？答案是否定的！

真正的测训一体是集建标准、做评价、精培养于一体的连贯整体。仅仅在培训前加一个测评，但是测评结果和后面的培训内容没有链接，是不能称之为测训一体的。为了更清晰地展示测训一体，我们把测训一体每个步骤的内容和流程展示出来。

首先，发展测训一体有几个前提：

第一个前提是，测训一体的培训模式适合企业中的核心关键岗位和管理岗位，我们始终认为选比育更重要，组织要实现高绩效均衡，起关键作用的是企业中20%的核心关键岗位和管理梯队。好钢用在刀刃上，测训这样精细化的培养模式需要用在核心关键岗位和管理岗位及高潜员工身上。

第二个前提是，测训一体的培养模式是结合个人充分自我认知和行为改变的理论而设计的，它的理论基础是人才发展的3A理论及领导力发展通道理论。

人才发展的3A理论认为，个人在充分认知自我的基础上，才能基于自身能力现状针对性地实现能力提升。因此，能力提升的前提条件是自我觉察，只有觉察到自身能力的长短板，并且觉得自己确实需要提升，才能采取针对性的行动。如图9-4所示。

图9-4人才发展的3A理论

领导力发展通道理论认为，一项能力的提升，需要在充分觉察的基础上针对能力短板进行补充学习和有针对性的发展实践，而后才能内化为外显能力。而要加速员工成长，需要快速让其觉察到能力短板，靶向学习专项技能，而后通过针对问题解决的岗位实践来提升能力。如图9-5所示。

图9-5领导力发展通道理论

第三个前提是，测训的标准要以高绩效人才画像为依据，结合能力现状不断细化。如图9-6所示。

图9-6结合差距细化培训内容

在建标准环节，会从五大视角创建模型：战略视角、专家视角、标杆视角、高绩效视角、数据视角，所构建出来的岗位高绩效画像或者干部画像是企业高绩效的代表，代表企业现在最优秀的样子和未来要努力成为标准化的样子。而测训的关键点在于标准创建的过程中，不同的视角所采用的研究方法不同，在萃取画像的过程中，会综合萃取出图9-7的内容。

图9-7萃取画像的因素

显性因素、行为因素、底层素质方面内容越精准，对培训发展的指导作用越强。尤其是行为因素，他们对培训的支撑度主要体现在，岗位所需要具备的关键经验背后是该岗位需要完成的核心任务。核心任务的完成依赖于关键行为的支撑，关键行为点背后是知识、态度、技能的支撑，而关键行为也是我们进行胜任力模型能力指标萃取的依据之一。

如图9-8所示，某金融公司管理岗位人才画像，显性因素是个人档案，可以直接观察到的特征；行为因素包括曾经的工作经验、能力行为展现等；底层因素包括无法直接观测到性格和驱动力因素。

图9-8某金融机构管理岗位人才画像

我们在人才测评过程中除了基于他们的能力项的情况进行观察外，还会通过访谈和观察明确他们能力项的短板在哪里；在能力指标下面的行为点方面，是哪个行为点出现短缺，这些行为点是在哪些核心任务场景里面出现的，而组织这些行为点在核心业务场景里面进行展现的阻力是什么？核心任务场景完成中遇到的挑战点是什么，而解决这些挑战点就是我们在进行绩效改进，以及培训的时候所需要解决的关键点。

所以，建标准的过程是厘清战略发展、组织绩效对员工所提出的要求的过程，而人才测评的过程是盘点员工能力现状与战略和绩效间差距的过程，且差距的查找不是落在能力项上，而是落在明确该项能力在组织内提升的具体方向上。即测训一体的整个作用过程为：能力短板——场景化聚焦到行为点——着眼于具体的业务场景——找到核心任务场景无法开展的挑战点和困难点（困难点即为阻碍能力提升的关键所在）。

培训是为了解决用人问题，但是培训要同时兼顾员工、利益相关者和组织的要求。对员工而言，让他们愿意全情投入和参与，并获得成长；对利益相关者而言，培训要有效果，能够快速解决用人问题；对组织而言，人才培养和发展能够向上承接战略，向下促进绩效达成。而测训一体建标准-做评价-精培养三位一体的模式，能够完美促进以上三个方面目标的达成。

测训一体怎样解决现有培训模式中存在的普遍问题

第一，在培训定位上，三位一体解决对培训应用的定位不清晰问题。

测训一体的前提是：选比育更重要，精细化的培训资源要聚焦关键少数，即组织内的核心关键岗位和管理岗及后备管理岗的选拔及培养。测训一体的真正目的是帮助企业解决关键岗位的用人问题，通过建标准-做评价-精培养三位一体的模式，明确用人标准和培养标准，评估人员现状，为员工规划能力快速提升的通道，找到绩效制度、文化等方面的问题，为后期进行绩效改进提供方向。

测训一体不仅仅是能力培养提升，还有阻碍员工能力有效发挥的组织内问题的诊断。基于此，测训一体目标更明确，即基于企业关键核心岗位用人问题而展开的建标准-做评价-促发展于一体的过程，会帮助企业解决存在于组织中用人问题背后的根本原因，帮助员工找到个人能力提升过程中存在的问题及未来的发展方向。

测训一体是能够三位一体解决组织、个人、利益相关者核心诉求点的，而不像很多企业把培训这单一的知识输入过程当成救命稻草。测训一体的培养模式，可以让人力资源管理者以三位一体的模式形成一套标准化的识人、用人、培养人的模式，以及从组织角度解决用人问题，对组织绩效改善提出合理化建议。

第二，在培训内容设定方面，多调研手段解决系统的培训需求调研问题。

测训一体开端是建标准，建标准从战略视角、专家视角、标杆视角、绩效视角、岗位视角所构建的企业未来对岗位人才的要求，是培养成功时候的样子，而通过人才测评所得到的是待培养人群的能力现状；缩短现状和成功时候的差距，培训就是其中的路径之一。建标准和做评估的过程就是针对该岗位系统化的调研过程。这样的调研使用多种手段，包括高绩效访谈、数据分析、标杆比对、战略演绎等，使调研结果能够全面反映员工的能力现状、关键业务开展的难点和挑战点，以及与之相关的制度和文化可能存在的相关问题等，结果的指向性更强，进而有利于通过培养和绩效改进提升关键岗位员工绩效。

第三，在培训课程的选择方面，基于人才发展的3A理论和领导力发展通道理论助力解决学员的内驱力问题。

测训一体是基于人才发展的3A理论和领导力发展通道理论提出的，这两个理论的基本出发点都是——人只有充分觉察到与个人发展相关的能力短板，或感知到自己能力与组织要求的能力之间存在具体差距，才有动机去改变。

对成年人来说，学习是“非刚需性”活动，只有个人意识到了有能力短板会阻碍自己的发展，才有可能投入精力去学习提升。测训一体的培养模式会建立标准，也会针对个人进行硬实力、行动力、潜力等方面进行测评和解读，会让学员对自己有更深入的理解和认知，学员也会觉察到能力短板对自我发展的限制，通过对目标岗位标准的解读和对比，了解自己能力上需要提升的方向。

测训一体的项目在做完标准和评估后，会建议客户为学员提供一对一的报告反馈或者群体反馈（比如大五自我觉察工作坊——针对性格和潜能的反馈，以及人才画像觉察工作坊——针对岗位能力要求进行的反馈等），反馈的过程就是带着学员觉察的过程，可最大化激发学员的学习内驱力。

培训内容的选择和培训形式的选择，都是企业针对学员能力短板而设计的，指向性强，并且课程内容的选择是基于解决核心业务场景中存在的难点和挑战点，内容高度业务场景化，课后实践部分的策划也是基于积累的岗位所需要的关键历练而设定的。总之，培训内容靶向性强，培训方式多元化可落地，课后实践务实有效，这些都是激发学员全情投入、产生自我更新、自我学习的内驱力的有力保障。

第四，在培训的规划方面，进阶式培养和跟进全面解决培训体系的系统性规划问题。

测训一体针对能力短板的提升，会结合能力不同的分类、不同能力类别发展的难易程度，合理安排能力培养的优先次序，形成进阶式培养方案。所谓进阶式的培养，就是先难后易、培训内容连贯有逻辑，培训过程分阶段，让学员在过程中稳步提升。

对能力的分类是，管理自我类能力、管理团队能力、管理业务类能力、管理自我类能力。从难到易的顺序是管理自我、管理团队、管理业务、管理人际，而这四个部分能力发展呈现个人-团队-组织的逻辑关系。如图9-9所示。

图9-9管理自我、管理团队、管理业务、管理人际

管理自我类能力：跟原生家庭、成长经历等息息相关，是长年累月形成的个性和价值观的体现。这部分能力的提升相对较难，我们倾向于选择已经具备此方面能力的人再进行培养。如果确实要培养此类能力，就要把培养周期拉长。也就是说，在此岗位的长周期培养期限内，管理自我的能力培养要首先进行且要不断地培养观察反馈，贯穿培养周期的始终。管理自我的能力与个性相关度较高，有效的培养方式是充分觉察，榜样力量指引、企业文化熏陶，最终形成个人独树一帜的价值观。

管理团队、管理人际、管理业务能力大部分情况下是和具体场景相关联的，可以按照721原则设计培养方案：10%进行知识灌输，70%设计岗位实践任务，剩下20%结合学员表现进行正向反馈。在这个原则的指导下，结合前期的测评制定培养方案，可使该部分能力得到比较好的提升。如图9-10所示。

图9-10培训方案