企业战略与岗位说明书之间的匹配是确保组织成功的关键。这种匹配需要达到无缝对接的程度，确保员工的岗位说明书中的每一项工作内容都与企业的战略收入紧密相连。

（一）岗位说明书的任务与战略收入相关

为了确保员工的任务与战略收入保持高度相关，我们需要避免出现员工的任务与战略收入脱节的情况，这样可以确保企业战略收入的顺利达成并提高时间效率，同时也能充分体现员工的价值。岗位说明书按企业的组织架构进行分类，具体如下：

1.管理者岗位过程节点

我们需要设计管理者的岗位过程节点与战略收入相关表格。如6-10所示。

2.高管岗位过程节点

我们需要设计高管的岗位过程节点与战略收入相关表格。如6-11所示。

3.中层岗位过程节点

我们需要设计中层的岗位过程节点与战略收入相关表格。如6-12所示。

4.执行员工岗位过程节点

我们需要设计执行员工的岗位过程节点与战略收入相关表格。如6-13所示。

（二）岗位说明书与战略收入协同

企业组织架构中各级员工的岗位说明书都需要与战略收入协同，岗位说明书的意义在于为战略收入服务。管理者经营企业的目的就是产生价值，战略收入是企业的“头”，岗位说明书是各级执行者如何去做的依据。

1.高管岗位说明书与战略收入的关系

高级管理员工岗位说明书中的任何一项任务都是与收入紧密连接的。高管的任务和职责应明确如何制定和执行策略，如何拓展市场，以及如何管理团队以实现更高的业绩。收入转化为薪酬的步骤如下：

① 转化为高管8项短期薪酬。

② 转化为中层8项短期薪酬。

③ 转化为执行员工7项短期薪酬。

2.中层岗位说明书与战略收入的关系

中层管理员工岗位说明书中的任何一项任务都是与高管的薪酬紧密连接的。高管薪酬转化为中层薪酬的步骤如下：

① 高管根据信用方法对中层进行分配。

② 高管的提成规划薪酬对中层进行规划。

③ 高管的服务规划薪酬对中层进行薪酬安排。

3.执行员工岗位说明书与战略收入的关系

执行员工岗位说明书中的任何一项任务都是与中层规划薪酬紧密连接的。中层规划薪酬转化为执行员工的规划薪酬的步骤如下：

① 中层根据信用方法对执行员工进行分配规划薪酬。

② 中层的提成规划薪酬对执行员工进行规划。

③ 中层的服务规划薪酬对执行员工进行薪酬安排。

④ 中层服务执行员工的同级互带薪酬安排。

（三）岗位说明书与规划薪酬一致

企业各级岗位说明书需与企业的总体规划薪酬保持一致，二者存在总分关系。岗位说明书中写明各级员工的单位规划薪酬，便于在实际操作中按日及时核算，并且将规划任务与时间保持一致，每天实际薪酬和规划薪酬的差异一目了然。通过确保岗位说明书与规划薪酬的一致，企业可以构建一个高效、协同的组织结构，提升员工的工作积极性和效率。

此外，岗位说明书后面附上每项任务的标准和规划薪酬标准，以便员工清楚了解自己的工作要求和薪酬构成。各级员工可以通过管理系统实时看到自己的薪酬排名和金额，不断寻求自我蜕变和思维进化，达到高效推动企业发展的目的。

在确定全员薪酬占收入的比例时，企业管理者应根据企业的实际情况和战略目标进行合理规划。例如，如果企业管理者确定全员薪酬占收入的20%，那么各级员工的规划薪酬总额应控制在相应的预算范围内。

二、人力资源型员工的竞争机制

人力资源型员工具备自驱型特质，这种特质在积极且富有生命力的竞争环境中能够被充分激发。

（一）公开竞争环境

公开竞争的环境是市场发展的必然规律。全球经济的发展都源于公开竞争的市场环境，竞争不仅促进了创新和进化，还确保了资源的有效配置。企业的公开竞争环境也必须是透明的，这样才能确保公平和公正。正如奥运会的竞技场，公开透明的竞争环境为运动员提供了展示自己才华的舞台，同样，企业也需要这样的环境来激发员工的潜力，创造更大的价值。

企业的公开竞争环境可以分为以下四种类型：

1.超越自己

在公开竞争的环境中，员工需要不断地挑战自己，超越自己的过去。例如，A员工之前洽谈成单需要60分钟并见客户2次，现在只需要40分钟并同样见客户2次，这在时间上就是40分钟的提升。如果原来A员工的提成薪酬是6,000元对应120分钟，那么现在每分钟的提成薪酬就是5元。这意味着，如果A员工能够继续保持这种效率，那么每年洽谈50单，超越自己的价值就能达到10,000元。

2.超越他人

超越他人意味着员工不仅要与自己比较，还要与同行比较。企业需要通过市场调研，了解竞争对手员工的业绩，并将其转化为薪酬和时间标准。这样，员工就能清楚地看到自己在行业中的位置，从而更有动力去提高自己。例如，如果A员工在企业内部一直是第一名，但竞争对手的同级别员工在相同时间内能创造更高的价值，那么A员工就需要调整自己的策略，以达到甚至超越这个标准。

3.成就客户

公开竞争的环境也促使员工更好地服务客户。客户是企业的生命线，只有不断地满足客户的需求，企业才能持续发展。因此，员工需要不断提高自己的服务质量，以赢得客户的信任和忠诚。例如，A员工开拓新客户可能需要80分钟，但维护老客户可能只需要30分钟。这意味着，通过维护老客户，A员工可以节省大量的时间，从而创造更多的价值。

4.成就企业

企业的发展离不开员工的付出。当员工的薪酬达成时，也意味着企业的收入达成。因此，管理者的目标就是帮助员工达成自己的薪酬目标，从而实现企业的整体目标。例如，如果A员工本月的薪酬总额达到30,000元，那么对应的企业收入就是30万元。如果下个月A员工的薪酬总额提高到35,000元，那么企业的收入也会相应提高到35万元。这显示了员工薪酬与企业收入之间的紧密联系。

（二）公平竞争环境

公平的竞争环境是确保员工价值持续提高的基石。只有在公平的环境中，员工才能充分发挥自己的潜力，实现自己的价值。

1.时间标准

时间标准是确保公平竞争的重要因素之一。企业可以设定一个标准的工作时间，例如每天8小时或每周40小时，让员工在这个时间范围内进行竞争。这样可以确保所有员工都有相同的起点，从而实现公平的竞争。

2. 时效标准

时效标准是评估员工工作效率的重要参数，同时也是制定薪酬的基础。它通常通过将岗位的基本薪酬标准除以基本工作时间来得出。在确定这一标准时，管理者会参考三个主要因素：收入、直接任务和间接任务。企业会根据自己的战略规划收入指标，并结合行业薪酬占收入的比例，来制定自己的薪酬比例。随后，通过收入与薪酬比例的相乘，计算出企业的薪酬总额标准。

直接任务与间接任务的薪酬分配比例也是关键，这一比例一旦确定，除非有特殊情况，否则一年内不会调整。管理者会基于这两种任务的薪酬分配和它们各自的标准工作时间，来计算出每个员工的时效标准。

以A企业为例，近三年的销售收入为50,000万元，薪酬总额占收入的25%。其中，直接任务的薪酬占薪酬总额的60%，而管理部门的薪酬占40%。直接任务的规划薪酬总额为7,500万元，涉及300名员工，他们的平均时效金为1.86元/分钟。间接任务的规划薪酬总额为5,000万元，涉及700名员工，他们的平均时效为0.53元/分钟。如表6-14所示。

每个员工的时效标准，需要由高管和中层根据管理者批复的平均时效来确定。

（三）公正竞争环境

公正竞争环境是确保员工间公平竞争的关键。这样的环境相当于企业的法律系统，为所有员工提供了一个透明且公正的舞台，使他们能够在没有后顾之忧的情况下，为自己和企业创造价值。

（四）优胜劣汰原则

优胜劣汰是市场的自然法则，也同样适用于企业内部管理。企业内部采购的原则正是基于这一法则，将每个业务链条转变为内部采购监督链条。上游业务会设定采购标准来采购下游业务，只有当下游业务满足上游标准时，才会通过验收，并确认实际薪酬。这种机制有助于保持企业业务链条标准的动态性，确保其与客户的实际需求紧密相连，从而提高客户满意度，并优化企业业务标准。这种竞争环境有助于让优秀的人才脱颖而出。

（五）文化融合原则

企业文化应具备兼容性，尊重并包容不同民族、地域和背景的员工及其文化习惯。在制定企业文化时，管理者需要考虑到全球范围内的文化特点，制定原则性的文化而非局限于某一民族或地域的特色文化。正己利他的精神在不同文化中的呈现形式可能有所不同，但企业应确保不歧视任何一个不同民族的文化。例如，外国人的文化习惯可能更直接，企业文化应包容这种直接的交流方式。只要这种交流方式与企业的战略收入和文化根基相一致，管理者在确定企业文化时就应遵循融合的原则。因此，管理者在明确企业文化时，需要制定具有普遍意义的原则性文化，而不是仅基于某一民族特色的企业文化。例如，虽然汉族员工可能喜欢吃猪肉，但企业在组织聚餐时仍需考虑到回族员工的文化习惯。

三、薪酬总额分解到人力资源型员工价值

薪酬总额不应仅仅是一个数字，而应转化为人力资源型员工的具体价值。通过构建员工净利润中心，我们能够让员工在企业的平台上实现其个人价值。这一过程中，战略收入转化为薪酬总额需细化至具体事项薪酬，再与合适的人才相结合，通过时间管理来实现。

要实现薪酬总额的细化分配，我们可以从以下两个维度进行考量：

（一）财务监控下的薪酬分配

在财务监控的框架内，我们关注的是薪酬分配的时效性和实时监督。薪酬总额应根据业务细项进行划分，并与组织架构中的岗位说明书紧密相连。这意味着薪酬总额首先要分解至高管的岗位说明书中，然后进一步细化至中层，最终落实到执行员工的岗位说明书上。岗位说明书不仅是员工工作的指南，更是薪酬分配的基准。通过这种方式，每位员工都能根据自己的岗位说明书进行客观的薪酬核算。

例如，当直接任务薪酬总额为7,500万元，其中提成薪酬比率为20%时，我们首先要确定这1,500万元的提成薪酬如何分配。这通常基于一定的比例，如给予高管110%的薪酬，即1,650万元，然后由高管根据这一总额进行进一步的分解。中层的薪酬比率则基于他们近三年的信用评级确定，同样，执行员工的薪酬比率也依据相应的信用评级来设定。新加入的中层或执行员工则从最低信用评级开始。

通过以上规则，计算出表6-11中的数据，我们可以看出最后提成薪酬全部分解到执行员工的任务中，每位执行员工只要努力完成岗位说明书中规定的内容就可以得到表6-15中的提成薪酬金额。

（二）风控点下的薪酬分配策略

在风控点的维度下，薪酬分配策略需要综合考虑企业的管理现状、市场环境、员工能力与企业业务的匹配度，以及企业内部管理的透明度。当企业战略收入未能达成时，这往往与员工的能力水平、企业内部环境和管理者的识人用人能力密切相关。

因此，管理者在分配薪酬时，不仅要考虑各级员工的文化和能力，还要确保企业内部环境的公开、公平、公正，以及成就员工的文化。这样的环境有助于转变员工的打工思维，提高工作效率。同时，对于外部突发事件，企业应建立预警流程和应急方案，确保战略收入与市场保持紧密连接。

四、员工利润是人力资源型员工奋斗的目标

员工利润中心是人力资源型员工的核心奋斗目标。在企业的平台上，各级员工实际上是在为自己打工，他们是企业平台下的创业者。这种创业者的身份是管理者通过投资员工思维所塑造的。

（一）员工自驱力与薪酬的无限增长

员工的自驱力来源于企业为他们创造的积极主动的激励环境。当企业在市场上的收入有增长空间时，员工的薪酬也会随着企业收入的增加而增加。这种正向的激励机制使员工在追求个人成就的道路上不断创新和拼搏。薪酬的多少直接决定了员工的自驱力强度。

（二）员工利润中心的机制与员工价值的成长

员工利润中心是由各种薪酬和成本控制措施构成的。对于管理者而言，投资于员工的薪酬实际上是一种投资成本。而员工成长所带来的价值，则是管理者这种投资的最佳回报。

1.投资成功的案例分析

当管理者为高管设定薪酬时，这本质上是一种投资行为。由于人的内心难以预测，这种投资是存在风险的。例如，A企业通过猎头公司聘请了一位高管，该高管在原单位的业绩为每年2,000万元。加入A企业后，管理者根据其业绩预期为其设定了50万元的薪酬。但年终结算时，该高管所带领团队的实际业绩超过预期，使其薪酬达到了60万元。这种情况下，管理者对高管的投资是成功的。

2.投资失败的案例分析

然而，并非所有的投资都会成功。例如，A企业同样通过猎头公司聘请了另一位高管，其原单位的业绩也是每年2,000万元。加入A企业后，管理者同样为其设定了50万元的薪酬。但年终结算时，该高管的业绩并未达到预期，导致其薪酬仅为40万元。这种情况下，管理者对高管的投资是失败的。

为了避免投资失败，管理者在招聘高管时需要从以下五个维度进行充分评估：

（1）产品的同质化：评估拟招聘高管过去所在企业的产品与服务是否与本企业相似，并考虑竞业风险。

（2）背景的同质化：对高管进行背景调查，确保其与企业业务和文化相匹配。

（3）团队的同质化：分析拟招聘高管的团队类型，确保其与本企业的团队文化相融合。

（4）管理者的风格：了解高管过去的管理者风格，判断其是否适应本企业的管理环境。

（5）性格测试：通过性格测试评估高管与其他员工的匹配度，确保团队和谐。

（三）员工利润中心的排名与薪酬裂变

员工利润中心的排名是激发员工薪酬裂变的关键因素。为了促进裂变，企业需要建立赛马机制，确保“三公”原则（公平、公正、公开）的落实，并坚持平等的竞争原则。裂变的速度直接取决于企业内部竞争的激烈程度。例如，A企业的直接任务员工的平均利润为30万元，但其中一位员工的利润中心金额达到了70万元。通过利润中心的排名，其他员工受到了激励，纷纷努力提高自己的业绩，以期望达到或超过70万元的利润中心金额。这种竞争氛围不仅促进了员工之间的内部竞争，还推动了整体平均利润中心的提升，从而实现了员工薪酬的快速增长。