改革开放40年的企业经营和管理实践告诉我们，任何科学的战略、方法和思路，如果没有好的决策及决策机制做支撑，都无法结出良好的果实，而华为恰恰在这方面率先探索出有效的决策制度安排。

（1）“四慢一快”决策机制：华为有三位最高领导者，如果其中的一位提出一个新思路，或者某位员工、业务单元提出一个建议被其中一位最高领导者选中，要通过沟通与另外两位最高领导者达成共识，之后提交常务董事会。如果常务董事会通过了，下一个环节就是进入董事会议程；如果董事会通过或批准，就完成了决策程序，从而进入执行程序。由于决策的“慢”和“多数人票决”会让这个决策在多个决策者中反复思考和酝酿，避免了冲动和随意。而这正是中国企业在经营中最无法控制的风险：掌门人视野盲区、掌门人随意、掌门人冲动、掌门人独断。

由于决策的“慢”和反复酝酿，让决策更科学，考虑得也更周到，所以执行就会非常快。中国药企包括比较成功的药企在决策方面的最大问题就是决策简单，从而造成无法执行或执行无力，最后许多工作都是不了了之，虎头蛇尾。

（2）“三三制”决策：为了防止出现决策的“同一律”和“趋同思维”，华为在决策机制中引入基层人员，改造高高在上的决策层，这种安排避免出现“决策者不了解真实情况，了解真实情况者无权决策”的尴尬，而这正是中国多数企业无法规避的经营风险和管理陷阱。

（3）自我纠偏机制：不仅如此，华为还有一套自我纠偏机制，防止企业走偏到无力回天的状态。

（4）主动建立“建设性对立面”：在实践中纠偏，比如组建“红军”和“蓝军”两个队伍做一件事。这样看似“浪费”，实则是最节省的，因为少走弯路。

要讲华为良好的制度安排，无论如何绕不过《华为基本法》，在其诞生之时，笔者正在北大光华读MBA，就通过在华为工作的同学读到《华为基本法》，当时还是很震撼。不过，最难能可贵的不是《华为基本法》当初多么好、多么先进，而是在近二十年后再回过头看，华为确实身体力行了《华为基本法》，这就是华为的定力所在。

《华为基本法》让华为人知道自己的定位和努力方向，这种可以预期的安排和公开透明的风格会让华为具备可信的品质，而能够持之以恒地履行，更加重了华为的可信度，所以企业点点滴滴的行为积累出别人无法复制的品格。

华为公司治理创新机制图如图2-21所示。

图2-21 华为公司治理创新机制图

华为在公司治理方面的这种安排实际上是突破了传统体制，包括中国的和国际通行的股东会、董事会、监事会、经营层治理结构，既具有中国特色又具有世界水平，这也是华为为全球企业界不输于技术和产品的独特贡献。

当然，每个人对华为的成功都可能有不同的解读，而在全球电信市场快速变化，技术升级迭代频繁的三十几年中，成就华为的因素肯定不仅仅是上述三个方面，还包括理想驱动、极度聚焦、统一战线、高举高打、夯实基础、强烈危机感以及华为的两大支柱：文化和人才队伍。更重要的是华为铸造了任正非这样的领袖级人物，这是华为对中国和世界的最大贡献，限于篇幅无法再次一一阐述和分析。