很多HR对企业的培训体系自信满满，认为课程内容广泛、讲师实力强、培训成果显著；而根据调查，至少75%的CEO对企业培训效果非常不满意。25培养普通员工难，培养优秀管理者更是难上加难，企业培训的投入和产出是严重失衡的。为什么会出现这种现象呢？是因为培训的“对象”不对。

每个人有很多个性化、差异性特质，比如价值观、性格、能力、驱动力等，使他更适合从事某个岗位或职务。针对那些具备岗位所需能力潜质的人才，我们若提前将其识别出来，再进行针对性的培养，培养效果事半功倍。若一个人更喜欢专注于自己的专业领域进行研究，而对外界的人际关系管理不感兴趣，那么他更适合从事技术领域工作，而较难培养成一名领导者。若企业未对他有全面评价而直接安排在管理岗位进行培养，不仅周期长，还可能存在培养效果不佳的风险。如果根据其特长，安排在技术专家的岗位，他能够给企业做出很大贡献，这便是“选对人”对企业的价值。

人才培养的本质是发挥员工的效能，解决企业的用人问题。而员工效能的发挥是以人的主观能动性与能力素质等因素为基础的，这些方面都难以依靠短期的培训而获得显著提升。因此，优秀人才应该是选拔出来的，企业必须投入时间和精力去选拔和评价人才，早一步瞄准有潜质的种子，辅以适当培训，事情便会水到渠成。根据倍智2018年人才供应链调研报告显示，79.2%的企业反馈人才培养成才率的关键影响因素在于后备选拔。

以某互联网巨头为例，在互联网行业竞争逐渐白热化的形势下，该企业对高质量人才的需求与日俱增，希望通过加速内部人才输送来满足业务快速发展的需要。因此，该企业的一个事业部自2012年起便定期实施后备总监的培养项目，以“测训一体”的方式，融合选拔和培养，对后备总监进行发展和提升。

整个人才培养项目成功的关键在于选择正确的人，该企业把更多的时间和资源投入前期的“选人”。他们从领导风格、领导特质、领导才干三个方面对管理者进行全方位评估（如图11-1所示），运用全情景式经理人模拟舱，结合行业发展情况、管理者常见的业务挑战开发贴合实际工作内容的题本。同时，使用了领导风格测评、性格测评、能力测评等一系列测评方式，对后备干部进行综合评价。以上工具的使用，都在于以更精准、客观和全面的方式，了解后备干部，从而为他们后期的培养内容和岗位配置提供参考依据。据统计，该事业部2016年、2017年后备总监成材率均超过85%。

图11-1 某知名互联网公司后备总监选拔项目—测评选拔工具与环节

人才供应链思想的核心在于对商业效果的追求，一切以企业的利润最大化为导向，因此在所有人才投入中要考虑成本和结果。选错一个人、用错一个人、培养错一个人，即使在其身上投入大量精力，可能也是收效甚微，甚至还会额外付出工作低效、离职等产生的成本。而选对人投资回报率是最高的，不但可以帮助企业减少培训的成本，而且也有利于达成绩效目标。所以，在人才供应链管理中，关键要思考“谁”的问题，即选“谁”、培养“谁”、“谁”是后备、“谁”是高潜，这比怎样培养更重要。