对于并购进入的企业，很少有企业立即完成整合并让被并购企业在流程和体系上融入母体。所以，我们看这一时期的百强企业规模上升很快，盈利能力提升更快，这说明规模效益初显，盈利能力在提高。

但是，如果我们从这些企业内部去看主要由并购形成的大中型企业，鸿沟仍在、合而未融现象明显，而且未来业务整合和弥合分歧道路漫漫。这里面存在的问题包括业务融合能否取得协同效益？相对成本能否降低？人才和文化是否能够融合或互补？以拜耳和白加黑为例，从历史上看，这次的并购效果并不是很明显。2008年，拜耳从东盛科技购得旗下白加黑感冒药片，这成为当时国内最大的医药并购案。7年之后，白加黑再次被拜耳卖掉，以集成总包的形式由上药控股负责运作。

从2016年开始的整合也成为医药产业的标志性事件。国药集团在酝酿了近十年后，在2018年开始启动内部板块整合。将全部化学药企业整合到现代制药这个上市公司平台，将中药整合到中国药材公司这个平台，将生物药整合到中生这个平台，国药股份作为全国毒麻精产品批发平台和北京地区医药分销平台，将一致作为零售终端平台和华南地区医药分销平台，将国药医工总院作为医药技术和产品研发平台。从国药控股海外上市到完成工业体系整合，国药集团实际上完成了从产业战略整合到产业结构整合的步伐。产业线清晰，内部竞争化解，专业经营之路开启，业内将有许多期待。

但是，与国药集团整合类似的企业都面临新的考验，内部产业链整合只是给产业发展带来契机，但不能自动使企业成功，一定要在人才使用、内部机制优化、技术进步等方面有相应的措施。