在我国的组织管理中，对干部的业绩评价很早就有由群众、班子中的同级干部和上级领导干部进行“民主评议”的实践。在多数情况下，对被评价者的表现进行简单的评级，评价的内容也多采用“德、能、勤、绩”等较为笼统的评价标准，而且比较忽视评价后的反馈工作，使较多的评价工作流于形式，达不到预期目的。

360度评估工具介绍进中国后，许多组织的管理者认为，这是西方一种更为“科学”的民主评议工具，但是没有关注其应用的前提假设，也没有系统研究其诸多科学性的技术细节，就粗放地移植进企业内部的考核体系。360度评价，在中国也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别，或许，正是这个差别造成了360度评价在中国“水土不服”。

与许多人力资源工作者沟通发现，真正认可360度评估工具的人并不多，这其中也不乏人力资源专家。这是因为，从很多组织的实践效果来看，360度评价收效甚微，例如被评估者对评价结果认可度低，结果的区分度也很低，甚至适得其反——在某些360度评价案例中，因为评估者不客观，造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了非常不利的后果。

360度评价，将是我们在价值观评价中不可或缺的一个工具。我们有必要回到360度评价的根本出发点和根本假设，来重新认识这一工具，才不至于在价值观评价中走向歧途。