目标：最终确定每一条核心价值观要求员工体现的具体行为举措。

在第三次工作坊开始前，各个部门的员工所撰写的行为解读，由人力资源部和外部顾问联合审阅，并按照部门进行归类合并，形成该部门的行为解读提案。

各部门行为征集作业回收（节选）：

第三次工作坊中，各小组依然有决策团队成员跟随，但可以不担任小组长，只是尽力推动研讨的充分展开。各个部门的行为解读提案打印出来作为各个小组研讨时的输入材料。外部咨询顾问，主要是确保大家对核心价值观的行为解读能严格遵循行为化、操作化的要求，并且在不同核心价值观词条行为解读之间出现交叉、重叠时，提醒大家回归到核心价值观内涵和外延的最初定义上来，引导大家对价值观行为解读形成基本一致的意见。

这家公司认真地、高质量地完成了所有必需的步骤，也让全体员工都深度参与核心价值观的提炼与行为解读，公司的《核心价值观手册》己经初具雏形，公司CEO又逐字进行了推敲。最后，公司核心决策团队每一位成员都严肃的签上了自己的名字，完成终稿确认。《核心价值观于册》终于打磨出来了！

一个公司在价值观管理过程中，选择用价值观评价的方式进行强化，也许无可厚非。但是，我认为以描述性的语言对他人做出评判，这对很多人来说其实是一个挑战，所以必须审慎。我们必须谨慎地制订评判标准，以尽量保证在评判一个人时，聚焦于其实际的行为，而不是凭我们的主观感受和直觉。在这一点上，依据行为操作化的方法对价值观进行解读非常必要而且有益。这些工作告诉我们，以后在组织内应该观察什么，应该描述什么，应该确证什么，也为我们进行逻辑推理提供了相应的标准。

（1）公司的创始人在带领企业发展的过程中，逐渐意识到确定正确且正义的共同主题，培育根植共有的价值观是组织建设的要害，公司在核心价值观的建设上，不遗余力，不走捷径。

（2）公司高层清晰地知道要在共有价值观形成过程中，既要发挥引领作用，又要充分包容。

（3）公司在核心价值观提炼、行为解读的过程中，始终坚持开放、民主，让全体成员都深度介入，努力使得员工的价值观和需求与组织目标融合，公司文化因员工的广泛参与而更有活力。