华为通过不断优化一整套选人、用人和激励人的制度安排，充分激发了全体员工特别是骨干员工的工作激情，而这种激情不是三分钟热血而是持之以恒三十二年，这期间员工进进出出、络绎不绝，但队伍激情不减。

（一）严把用人关

进入华为有很高的门槛，不仅是学历等作为人才的“硬件”，还包括认同华为核心价值观等一系列“软件”。这一条看似简单，实际上正是用人成败非常重要的分水岭。许多药企包括人力资源体系比较健全的药企在招人、用人方面比较随意，在没有一套成熟选人机制的情况下将用人权放手在招聘主管或者基层用人单位。也有的比较关键的岗位，没有人才储备，在关键岗位人才突然辞职后，在有限的候选人中无法选出合格人选后，许多药企会“矬子里拔将军”，留下隐患，以致形成后来不换人不行、换人风险很大的尴尬局面。

（二）坚持每年10%的末位淘汰制度

从通用电气公司（GE）韦尔奇时代创建的这个残酷制度在中国屡遭病诟，而华为则用得很好。因为华为从员工一入公司就讲得很清楚，而且在不断的适应中坚持了下来，能够从制度层面保证这个制度在公正、公开、公平的框架内运行，从而让华为内部基本没有懒人、懈怠者。而在药企无法实行或者说实行的效果不好的主要原因在两个方面：其一，考核不细、不深、不客观，让被考核人不服气，考核者面对考核结果也不敢承认是正确和客观的；其二，这个制度往往被一些心胸不宽广的管理者作为“劣币驱逐良币”的工具，呈现逆淘汰，让企业“伤筋动骨”。

（三）按照能力用人，按照贡献分配收入

所谓“功者受禄，能者受职”，这是一个管理常识，但实际上多数企业都“念错了经”。提拔的干部都是业绩好的而不一定是能力强的，所以被提拔的干部在从业务走向管理后，自己会干也肯干但不会和无法调动团队积极性，而这正应该是企业最不能容忍管理者的。

（四）理性和人性化相结合的激励机制

华为长期实行、逐步完善而且日臻成熟的员工收益分配体制打破了国内外通行了上百年的一贯制，采用工资、奖金、利润分配（TUP）收益、虚拟受限股分红（ESOP）相结合的收益分配体系。

这个体系打破了全球通行员工分配体系中绕不开的“魔鬼结”，激发员工的创造性，具体内容如下：

（1）通过工资、奖金、利润分配（TUP）收益、虚拟受限股分红（ESOP）四个渠道将员工收入与其贡献相联系；

（2）老员工能够享受自己早期的贡献，但不能躺在功劳簿上懒惰；

（3）新员工只要贡献到位，永远有获取高收益的机会和权利；

（4）不上市，员工取得的都是自己和合作者共同奋斗的成果，无法产生赌博、机会和一夜巨富的奢望，实践已经并将继续证明，不论修养多么深，在贫穷底子上一夜暴富者多数都会丧失斗志。