（一）决策是提高执行力的前提条件

近二十年来，自从拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行——完成任务的学问》这本书在中国发行以来，受到企业、经理人的欢迎，多个翻译版本同时发行。一时间，以“执行”为名头的书铺天盖地推向新华书店和亚马逊网站，将“执行”这个词推向无所不能的高度，特别是企业掌门人，在无助之中好像找到自己无能的最好辩解理由。实际上，多数人都误解了这本书，也误解了“执行”这个词的本来含义。执行到位的前提条件是决策，科学决策，有效决策，有效率地决策。

在近40年药企发展涉及的决策中，无法执行或执行难以到位的主要原因在于：决策本身就错误，执行者不能执行、不好执行或无法执行。究其原因，不是决策者对情况并不了解就是了解得不深不透；或者是决策解决了眼前的问题而带来未来的问题；或者支持决策的资源不够，让执行无法到底；或者决策程序不对。

（二）决策是战略管理的基础

战略实际上就是一个事关药企发展全局和长远的决策。所谓战略，就是要预测和判断未来一定时期外部环境中有哪些机遇、哪些威胁，药企内部资源有什么优势、什么劣势，从而企业能够趋利避害，确定发展愿景、使命、目标、发展路线，这些都是取舍的过程，也就是在众多方向和路线中选择与确定方向及路线的过程，然后才是落实战略的各项措施。会不会决策、敢不敢决策、能不能及时决策，将决定企业的兴衰成败。

（三）决策是能否凝聚人心的关键因素

每位企业掌门人都希望自己掌控和经营的药企能够凝聚员工的心，能够让员工一心一意地做好本职工作。但是在现实中我们会发现，真正做到这点的药企寥寥无几。也有很多企业尝试了很多办法，包括推出愿景使命核心价值观、提高员工待遇甚至股权激励、经常开员工座谈会征求意见、尊重每位员工、加强企业制度流程建设，不一而足。这些都会对提高企业凝聚人心发挥正向作用，但是，根本上在于决策：科学决策、及时决策、务实决策。在企业愿景、使命、核心价值观确定后，如果制度和流程系统健全，那决策就成为凝聚人心最为关键的要素，让各级管理者甚至全体员工都会有方向感、使命感和动力。每一次正确的决策都会激励员工去奋斗，每一次错误的决策也都会杀伤员工的斗志，所以不可不慎重。

发达国家跨国企业最具典型的成功决策案例之一就是通用技术选择掌门人的决策。通用技术早已是全球闻名遐迩的大企业，在《韦尔奇自传》出版后，影响力更大，特别是其选择自己未来掌门人的方式对于保证其长盛不衰起到了非常重要的作用。生存到现在的跨国巨头在其创业阶段和发展初中期，选择掌门人并没有成为现任掌门人的一项使命，也没有一套流程，基本上是在现任掌门人退休或业绩不好被辞退后，由董事会在企业内外选拔。随着企业对掌门人作用认识的不断成熟，这种方式的弊端就越来越明显，外聘的人才要了解企业所在的行业和这家企业需要很长时间，这在快速变化和不确定性增强的时代风险非常大。内部提拔的人才，由于事先没有培养，全面性、思想境界和战略决策能力都受到考验。在这种情况下，以通用技术为代表的跨国巨头纷纷决策选择用内部长期培养和选拔的方式选择未来掌门人，从而有效地规避了这些风险。这项决策的作用伟大而现实。

在中国历史上，最漂亮的决策当属春秋战国时期是否变法的决策。在中华民族由春秋进入战国后，多数诸侯国基本看清未来的政治走向：周朝已经依靠不住，保持诸侯国或者能够整合诸侯国的一定是强国，而富是强的基础，怎么才能富强？齐桓公、魏文侯、楚悼王、秦孝王选择了变法，而其他国家则选择了沿袭过去的道路。结果在几十年到上百年的时间内，先后有齐桓公用管仲变法，魏文侯用李俚变法，楚悼王用吴起变法，而最终成功者是商鞅变法，造成秦国一统天下的优势，影响至今。可见，决策对组织发展和前途的决定性作用。