核心价值观行为评估结果在阿里巴巴的应用（案例）。

·管理人员

价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进方向；

价值观得分在18分（含）～27分，扣除业绩分15%；

价值观得分在18分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；

任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

·员工

价值观评估部分占员工综合评估分的50%；

人员晋升时，价值观和绩效各占50%比重；

价值观平均得分为不合格者，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除；

任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除。

价值观的落地，一方面要借助一些管理工具，比如360度评价工具；另一方面，价值观的落地也高度依赖于组织内的“人才大师（Talent Master）”。他们身居高位，能够和人建立较为亲近的关系，能够用心观察一个人的行为、行动和决策，能够真正了解一个人的本质，并判断这个人对公司的业绩价值所在。这些人才大师，会在日复一日的沟通中，在指导员工日常某些层次和功能的活动时，发现和公司所秉持价值观高度一致的人才，提拔、重用他们。

领导者对他人的影响是组织中最重要的社会化过程。我们知道，个人并非总会做出符合组织价值观的行为。一个人做出了符合组织核心价值观的行为，却没有得到正面肯定时，这种行为就会慢慢消退。而当这个人得到了及时的反馈和强化时，这种行为在未来出现的概率就会增加。所以，领导者对某位员工符合价值观行为的反馈，可以塑造员工的价值观。

领导的反馈之所以能对价值观塑造起重要作用，其背后原因是反射性评价（reflective appraisal）在自我认知包括价值观的形成中发挥着重要作用。反射性评价是我们通过观察别人对我们的反应，以获得自我的认识。需要注意的是，反射性评价在塑造自我的过程中，发挥作用的是知觉到的评价，而非真实评价。这两者之间往往不一致。比如，一个员工工作勤奋努力，领导和同事都发自内心地欣赏，但是很少把这些欣赏表达出来。那么这位员工就很难感知到自己是一个勤奋努力的人。