战略执行力模型图如图2-18所示。

图2-18 战略执行力模型

（一）战略本身不存在硬伤

战略本身必须不存在硬伤，也就是必须符合具体药企所处的环境并与内部资源相符合，必须凝聚内部各方面的智慧并有恰当的资源来实现这个战略。这样才可以说这个战略能够经受时间和历史的考验。

有的药企之所以制定战略实际上是为了应付上级公司，有的是为了应付下级或合作伙伴。“谁说我们没有战略？”所以在制定战略的方式方法、专业能力、凝聚共识等方面确实存在诸多不足，包括可能是草草收集一下外部环境和内部资源数据，总结几句人云亦云的关键词，如什么产业“散、乱、小、多”、几个“模式”创新，不一而足。缺乏与所在企业产品线、市场、客户、资源能力有针对性的分析和判断。有的药企是几个决策者憋在办公室几天“创造”出战略，根本没有与了解实际情况的员工和执行战略的员工进行充分沟通，更不用说采用什么专业的战略制定工具。战略存在硬伤是战略无法落地的非常重要的原因，或者说没有之一。

正确的战略必须使自己知道自己主管的药企在市场中处于什么位置，有何风险和机会，资源有哪些优势和劣势；知道目标在哪里，知道怎样达到目标，知道怎样应用、影响和整合资源以实现目标。

（二）经营者对自己经营的药企要有足够的了解

在战略无法落地形成结果的药企中，许多掌门人自认为自己对企业是了解的，因为许多药企掌门人是将这家药企从濒临倒闭状态解救出来的，从几百万元收入发展到几亿元、几十亿元甚至上百亿元收入，如果你说他（她）不了解自己一手带起来的药企，那真是“冤枉”了他（她）。但是，如果你认为这些掌门人真正地了解自己经营的药企，也不尽然。

许多药企掌门人实际上还活在创业初期，对产品的认识、对市场的认识、对政策的认识、对员工的认识严重落伍。所以，他们对自己一手创建或发展起来的企业的了解实际上越来越浮于表面。更何况由于对自己创建企业的“溺爱”心理，致使他们听不得一点外界对企业的批评，长此以往，自己实际上是活在自己的想象之中，直到大厦轰然倒塌才会猛醒。

更有一些药企掌门人随着企业规模的扩大和组织层级的增加，了解情况越来越依靠汇报，由于自己威望的提高，许多下属越来越不敢向老板汇报真相，只汇报老板愿意听的话。

基于自己没有真正了解自己的企业这个现实，如果由这样的掌门人主导战略的制定，风险是显而易见的。

要想真正了解自己的企业，掌门人必须带头自省，带头深入基层，带头抓战略、人力资源和运营。

（三）经营者必须有正确的执行意识

执行意识不正确主要体现在以下几个方面：

（1）认为执行是下级的事情，我就是做决定，落实是你们的事。事实恰恰相反，以笔者的调查，从统计结果上分析，在执行力不足的全部原因中，企业占了32%，上级占33%，下级占35%，几乎是各占三分之一。

执行意识不正确的原因如表2-3所示。

表2-3 执行意识不正确的原因

（2）执行力不足企业的上级往往认为对下级增加压力会提高执行力。在实际工作中,这种方法往往也是奏效的，但是这样做的副作用非常大，下级往往是口服心不服，执行力难以持久。随着时间的推移，一般的压力已经不足以让下级产生动力，所以必须不断提高压力。

（3）一般的上级会认为依靠培训可以解决执行力不足的问题。培训对于下级不知道怎么做的企业是有效的，但是这往往也是表象，因为执行力好的药企，其员工会主动、自行解决知识和技能层面的问题。

也有的药企遇到长期解决不了的难题会设置专门部门解决执行力不足的问题。这也是画蛇添足的举措，往往会加剧复杂性，对解决执行力问题犹如饮鸩止渴。

还有的药企依靠频繁的换人来解决执行力问题，结果越换越乱。

药企在近40年的经营实践中应该也体会到这样的事实：如果不能够从思想意识、系统上解决战略执行问题，仅仅以“点”和“线”的视角无法从根本上解决企业执行力不足的问题。

（四）构建与战略相匹配的运营管理体系

企业战略与运营管理的关系图如图2-19所示。

图2-19企业战略与运营管理的关系图

战略与运营管理的关系，最关键的是体现在两个方面：第一，运营措施必须与战略和资源相匹配；第二，运营措施必须有利于战略目标的实现。在战略落实不理想的药企中，运营出现问题，触发点主要就在这两个方面。

（五）人力资源必须与战略相匹配

战略形成的基础条件就是外部环境中的机会与风险和内部资源的优势与劣势。在实际经营中，在与战略不匹配的资源中，人力资源往往起到非常关键的作用。比如，在中国当前医药市场中，可以说几乎所有的药企都处于同样的机会和风险之中，但是每家药企的人力资源和运营资源是不一样的，或者说处于不同的层面上，所以战略都不会一样。这里的人力资源， 既包括存量资源也包括培养人才的能力，还包括整合人力资源让外部人力资源为本企业服务的能力，更包括外部引进的人才能够留得住、用得上并能够充分发挥作用。

在实际经营过程中经常遇见这样的情况，战略性措施或者是比较创新型的事不是没有人能做就是做走样，一些药企掌门人也经常哀叹无人可用。

（六）建立执行文化，从激励机制开始

如果一家药企将战略执行放到重要的地位，那一定会将员工执行战略带来的业绩与奖励直接联系起来，并使得这种联系变得透明。药企用实际行动向员工证明支持什么、反对什么，这比出台多少文件、领导人讲多少话都会管用。如果一家药企能够真正地将员工的回报与他们的战略执行业绩相联系，那么这家药企的执行文化就会发生实质性进展。

奖励系统必须导致正确的结果。