企业在追求发展的过程中，必须拥有一个明确的战略导航仪。

一、企业战略导航仪

企业需要自己的战略导航仪，正如百度地图为出行者提供精准定位和路线选择一样。

（一）愿景指引未来

企业愿景是管理者的信念和期望的结晶，它描绘了企业未来的宏伟蓝图。管理者通过设定清晰的五年规划，将愿景分解为可实现的目标。

以Y企业为例，其五年规划目标是实现10亿元的收入。为实现这一目标，企业需要投入4亿元用于厂房和设备的更新。通过评估不同方案的NPV（净现值），管理者可以选择最优的投资路径。如表7-1所示，C方案的NPV净现值为31,677.54万元，成为管理者的首选。

（二）导航仪的核心功能

企业战略导航仪的核心功能在于提供精准的定位和路径选择。管理者可以在系统中输入各项数据，包括目标、资源、风险等，系统会根据预设的算法和模型，为管理者提供多种可选路径。这些路径不仅考虑了企业的当前状况，还预测了未来的市场变化、竞争态势等因素。

二、企业路线

企业路线规划指的是在企业的导航线路中，需要综合考量并排除内控预警风险和外部突发风险，为企业发展设定明确的航线。

（一）企业启程前的筹备

在企业开始其发展旅程之前，必须做好充分的准备工作。这包括明确企业的发展方向、设计商业模式、规划企业资金、塑造企业文化、构建员工画像、确立匹配原则、制定“三公”治理机制、梳理制度和流程，以及编写岗位说明书等。这些内容共同构成了企业的运营宝典，为企业的首航提供了坚实的基础。

（二）企业航行过程中的风险预警

在航行过程中，企业应根据经营宝典的内容设置预警系统，以实时监控和评估企业的运营状况。这种预警机制类似于导航软件在行驶过程中为驾驶者提供的交通状况提示。与导航软件不同的是，企业的航行面临着更多的不确定性和复杂性。因此，企业需要建立一套管理指标导航系统，将虚拟的发展路径转化为可视化的物质路径，并根据实时数据为企业提供预警信息。例如，在遭遇突发事件时，这套系统可以帮助管理者判断是否需要对企业的航行路线进行微调；在面临内控预警时，它可以提醒管理者是否需要对企业进行整修。

（三）企业航行中的调整与间歇

在企业的航行过程中，管理者需要根据可视化规划达成的实际情况进行日常的局部调整。这些调整可能会导致企业的匹配状态发生改变，因此需要一定的时间来适应这些变化。这个阶段就是企业航行中的间歇期。大多数管理者都认同，企业管理是一项复杂而繁琐的任务，尤其是员工管理。因为企业每天都可能面临各种变化。变化是企业航道中的常态，管理者需要学会在航行中适应这些间歇期，以便能够顺利到达目的地。

（四）企业航行中的偏航风险

在企业的发展过程中，管理者难免会受到来自外部和内部的各种干扰，从而导致企业偏离原定的航线。常见的干扰因素包括外部专家的评估意见、企业短时间内无法找到合适的员工以及企业的投入未达到预期等。创业是一个充满挑战和艰辛的过程，需要管理者具备强大的意志力和对未来愿景的坚定信念。在面对偏航风险时，管理者需要基于可视化的客观评估结果来做出决策，而不是受到非量化因素的影响。

（五）企业航行中的资源匹配

在企业的航行过程中，管理者需要关注员工和事务的匹配问题。企业就像一辆车，车上的乘客和车辆的配置都需要根据实际情况进行调整。当企业遇到特定的挑战或机遇时，可能需要更换更适合的车辆或调整车上的乘客配置。因此，企业航行中的资源匹配是一个符合商业逻辑的过程。为了实现这种匹配，车上的员工需要不断学习和进步，以适应企业在发展过程中的路线选择，并提升自己的能力以满足企业战略发展的需求。

（六）企业航行中的绩效评估

在企业的航行过程中，管理者需要对企业的内控水平进行评估，以确保其与企业的战略发展保持一致。这种评估可以通过计算离散系数来完成，以衡量战略发展与内控管理之间的差异。如果差异较大，管理者可能需要对企业的发展路线进行微调；如果差异较小，则可以继续按照当前路线前进。

（七）企业航行中的时间管理

时间是企业航行中的宝贵资源。例如，如果同行业的其他企业在5年内达到了北交所上市的标准，而本企业在8年的发展中还在为销售而苦恼，那么这就说明该企业在时间管理上可能存在问题。没有核心竞争力的企业往往会发现销售成为其发展的主要障碍。

（八）企业航行中的策略调整

当企业面临外部突发事件时，管理者需要及时作出决断，调整企业的战略方针。例如，当国家政策方针发生巨大变革时，管理者需要评估这些变革是否会对企业的战略方向产生负面影响，如产生路障。企业的治理机制应该能够察觉到这些变化，并在感知到战略方向路线上存在潜在障碍时及时进行调整。

三、企业达成工具

企业达成工具是指在战略发展过程中，企业所必需并使用的可视化工具，这些工具充当着导航仪的角色。

（一）企业达成的趋势展示

企业达成的类型选择应根据企业的发展路线和配置条件来确定，而企业在不同的发展周期中，所需的达成类型也会有所不同。尽管企业所处的外部环境相同，但管理者可以根据自身企业的发展逻辑来模拟百年发展趋势预测图，这代表了企业的发展路线。例如，通过图7-2，我们可以预测企业的百年发展趋势。图中蓝线代表企业NPV规划的发展曲线，红线则代表企业NPV实际的变化。企业已经实际运作了40年，根据这40年的指数预测分析，企业的实际发展趋势表现良好，如果按照这样的趋势发展下去，企业有望实现百年发展目标。

图7-2 企业百年发展趋势预测

（二）企业达成的评估

在进行企业发展趋势图的实时评估时，需要关注细项的达成情况。细项的达成率高，意味着企业NPV和企业估值的整体可实现性更高。评估可以分为一级到三级。

净利润作为一级指标，主要由二级指标员工利润中心和产品利润中心构成。员工利润中心则包括三级指标高管利润中心和其他员工利润中心，而产品利润中心则包含三级指标如A产品利润中心等。具体的评估数据如表7-2所示。

（三）企业达成的匹配评估

在战略方向不变的前提下，企业达成的匹配评估指的是如何匹配员工以实现企业战略发展。人的匹配一直是企业发展过程中的重要难题。如图7-3所示，企业在不同发展阶段对员工薪酬的垫资情况是不同的。

随着企业的发展，管理成本和沟通成本会逐渐增加。因此，企业管理者需要始终采用财务思维方式来管理员工，以确保企业的长期稳定和持续发展。通过图表展示，可以发现这种管理方式可以激发员工的竞争意识和思维进化，使每个员工都具有进步的意识，从而使企业保持永动的动力。

企业达成的匹配评估主要关注对人的投资回报倍数的评估。具体情况如图7-4所示。

通过对1-6号典型员工三年的投资回报倍数进行分析，可以看出这些员工的投资回报移动平均倍数是上升的，这表明这些员工在过去的三年中为企业带来了较高的回报。