（一）组织盘点：从战略到文化的全面诊断

1.‌战略维度‌

组织首先要看战略，战略是企业最核心的生存关键。

举例：若企业计划从华东区拓展至华南、华北等大区，需明确未来1-3年的人才需求。

战略需清晰增长路径，例如从10亿到15亿的增量，是靠新业务、新增门店还是销量提升。

战略制定需老板与战略部门共同参与。

2.‌组织能力维度‌

组织能力是企业的核心竞争力，类似岗位胜任力。

举例：华为的核心组织能力是创新能力，此外还有渠道能力、研发能力等。

每家企业组织能力不同，需识别自身核心优势。

3.‌企业文化维度‌

企业文化看似"虚"，实则影响人才留存。

举例：华为"奋斗者为本"文化，奋斗与回报直接挂钩；反面案例是论资排辈或排挤新人的文化。

企业文化如空气，无形但不可或缺。

4.‌组织健康度维度‌

建议企业每年做一次"组织体检"，评估管理制度、企业文化、激励机制、核心竞争力等。

工具化诊断：关注公平性、效率、协作性等。

员工敬业度（满意度）是重要指标，需确保大部分员工满意。

5.‌组织架构维度‌

架构需匹配业务模式。

举例：安踏从线下门店转型电商时，需将复杂层级架构调整为扁平化、灵活的架构。

传统企业架构效率低，互联网企业需快速响应市场变化。

（二）岗位盘点：聚焦关键岗位识别

1.盘点范围选择原则

首次盘点建议全盘覆盖：若企业从未做过人才盘点，建议对全员岗位进行盘点（如1000人企业需盘点全部岗位）

后续盘点聚焦关键岗：第二年或年度例行盘点时，只需盘点关键岗位，避免资源浪费（投入产出比考量）

2.关键岗位识别工具

采用双维度矩阵评估法：

业务影响维度：

高影响案例：销售岗位直接影响业务成果

低影响案例：前台岗位对业务结果无决定性作用

可替代性维度：

难替代案例：需要专业技能的销售岗位

易替代案例：标准化操作的前台岗位

3.关键岗位判定标准

双高原则：必须同时满足"高业务影响+低可替代性"

排除情形：

高业务影响但易替代（非关键岗）

低业务影响但难替代（非关键岗）

4.实施要点

比例控制：关键岗位通常占企业总岗位数的20%-30%（1000人企业约盘点200人）

人岗区分：需注意人员数量≠岗位数量（1个岗位可能包含多个人）

操作顺序：先识别关键岗位，再评估岗位上的人才胜任力