（1）僵化地看待职业经理人以前的业绩。用人只用以前有业绩而且业绩很好的职业经理人。这看似合理的命题实际上存在重大认知缺陷：

按照这个理念美国总统都要在做过之后才有机会再次被选上，实际上多数美国总统都是一次性的，两届后东山再起者至今没有；

在现实中特别是改革开放40年来中国药企波澜壮阔的发展、转型中成功的药企及其管理者过去都没有相同、相类似企业的成功经验，也是一次性的，相反，倒是有些经理人在出现失误或波折后才取得成功；

不论是药企还是其他企业甚至在任何组织中，成功都是不可复制的。成功都是内部资源、外部环境、时机、经营策略、职业经理人与掌门人配合的默契程度等多种因素的函数，可以说，因缘际会成就一时的业绩。在实践中我们经常会看到，同一位职业经理人在同一家企业的不同时期用同一种方法很难都成功；同一位职业经理人在不同的企业用同一种方法也很难完全成功。

④凡是带领药企持续成功的职业经理人一定是不断提高觉察力和内省能力，根据环境和资源最新变化情况采取措施的结果。

⑤一些职业经理人因为在前一家或几家药企有成功的案例或经历而不可一世，要价高，不能根据本药企的实际情况采取措施而总是搬用以前的方法，不愿意持续学习并缺少必要的谦逊和谨慎态度。

（2）既要求职业经理人必须创造出超出常规的业绩，又要求听话甚至言听计从。实际上，在中国医药产业环境快速变化和空前不确定性的情况下，能够取得一时或一个产品系列或一个环节的成功已属不易，不断提升竞争优势并持续取得成功则是难上加难，如果再要求职业经理人听话特别是言听计从，不仅难以实现而且会扼杀职业经理人的积极性和创造性，也会牺牲其专业水准。如果掌门人的想法或者缺乏依据或者不现实，则会让职业经理人非常为难。在现实中，几乎多数有一技之长或专业水准很高的职业经理人都有一些特殊的性格，如或比较直率或认准的方向很难改变。换句话说，既要听话又要有卓越业绩实际上是不可兼得的，掌门人必须对这点有清醒的认识和准备。

（3）不会倾听就不会沟通。许多药企掌门人在创业过程中表现非凡，但是，从草创向高水平运营转型过程中掌门人自己的认知水平并没有提高多少，虽然同时读很多MBA甚至超级MBA，参加过很多朋友圈，酒没少喝，礼品没少送。从掌门人角度沟通重要的是以下三点：

要有与职业经理人特别是关键岗位职业经理人主动沟通的意愿。任何职业经理人包括已经取得若干卓越业绩职业经理人的都对与自己的直接上级或掌门人沟通抱有热切期待，但是由于级别差距、信任关系差距以及对掌门人心思不了解等因素，一些职业经理人在与掌门人沟通方面存在障碍，这时掌门人要主动甚至提供机会。

一些掌门人认为我雇你就是由于你是成熟经理人，不需要沟通你就应该做出成绩。

一些药企掌门人自恃是企业控股方大权在握，不愿意与经理人沟通，我雇你，什么规则？让你做什么你就做什么。怎么经营企业还用沟通吗？有些掌门人躲避职业经理人，甚至一些职业经理人向掌门人汇报工作掌门人都要躲。这里面实际上有双方信任的问题，但是无论如何上下级之间的躲不是最好办法，即使让对方离开也是要通过沟通来解决。