如果以辉瑞和梯瓦分别作为创新药企业和仿制药企业的标准，那么中国4千多家左右的制药企业绝大多数都属于仿制药企业，只是从纯仿制药向仿创结合以及走向创新药企业目标前进的阶段和步伐不同而已。

这里我们解剖一家比较典型的案例。我们姑且称之为A医药集团，A医药集团坐落于西南某省山清水秀之城，25年前从接管一家濒临破产的小中药厂起家，依靠老板敏锐的市场眼光、励精图治的精神，在20世纪末和21世纪初以极低的成本，经过短短三五年的时间就仿制了八个中成药，其中两个药品成为独家产品，因为这家药企将同品种的其余产品文号也并购过来并注销掉，而这两个中药“独家产品”是中药注射剂，虽然没有成为“神药”第一，但还是为企业赚得“沟满壕平”。到2016年前后，销售额已经有30多亿元人民币，这期间，企业又仿制了十五个畅销化药、一个生物类似药，其中三个已经上市，而另外十三个产品还在审批过程中。在文山、甘肃和吉林拥有自己的中药材种植基地，建立了一家中药保健品厂。

在发展过程中，这家药企成立了医药商业公司从事当地配送和批发业务，成功进入当地两家商业银行并成为其中一家银行的大股东，拥有一家典当行，在当地拥有三个三星级酒店，自己的房地产公司，还拥有一家大型商场。

从产业种类和规模上讲，这家企业已经是当地的知名企业，产业横跨中药、化药、生物药、医药商业、中药材、保健品、金融、酒店服务业、商业、房地产，成为以医药健康产业为主，全产业链经营、多元化的综合性企业。

进入2018年以后，这种经营方式的弊端逐渐显露出来，主要表现在以下几个方面：

（1）八个中成药中的两个独家产品成为规模和赚钱的主力军，其余六个中成药和两个化药产品业绩平平，而包括医药商业在内的其他领域，如房地产、保健品、金融、酒店、商场不仅不赚钱而且亏损，需要补充现金流才可以运营。非主业庞大，失血蚕食主业盈利能力。

（2）由于主业的盈利主要用于补助庞大的非主业，维持运转，新技术、新产品研发能力下降。最近15年，除维持已经提交审批几个仿制药补充文件以外，已经无力再开发新产品。

（3）2015年以后，没有任何创新，纯改变剂型的注册申请一个个如“石沉大海”，前期投入成为沉没成本。

（4）由于整体盈利能力下降，多家国有银行已经降低这家集团公司的信用等级，融资受到限制。在中小地方和民营金融机构融资成本大幅度上升。

（5）除药品以外的产业由于无法形成规模效应，无法吸引和留住专业人才，也没有资源进行提升竞争能力投资，扭亏为盈的希望渺茫，而剥离和出售又难以收回投资与成本。

（6）在医药领域，仿制药一致性评价以来，三个化药均应进行一致性评价，其中有两个产品还在298目录之中，但是每个产品都需要800万～1500万投入，这样同质化的产品投入能否收回投资无法预计，不进行一致性评价可能会在几年内失去市场准入资格。

（7）更危险的是从2018年以后国家在推动辅助用药目录，两个中药注射剂由于现金流短缺无法进行深入研发提供有说服力的疗效数据，很有可能变为普药甚至失去市场准入资格，而这两个产品是公司近十年支撑运营的基本“黄牛”。

这家药企是当今政策和环境中几百家甚至上千家药企“战略尴尬”困境的缩影，从天堂到地狱只有几步之遥。

为解决这样的问题笔者建议分以下两步走：

第一步，解决“中国特色”带来的问题。做经营需要明确两个认知：价值认知、资源稀缺性认知。

关于价值认知。稀缺性是产品增值的必要条件，一些奢侈品、古董等由于天然稀缺，造成价格奇高。人工稀缺是由于采用了无法复制或复制时间非常长、投入非常多、技术要求高造成的。同质化药品多，价格下跌，这是最普遍的规律。要想提高利润率必须开发独家产品、技术复杂产品，造成进入门槛高、相对垄断形成竞争壁垒。

关于资源稀缺性认知。对于任何企业来说，资源都是稀缺的，不论企业大小，只是小企业资源会更为稀缺一些。受资源稀缺性束缚，企业只能做少数事业特别是在一个时期内只能在少数领域去拓展。如果企业在同一时期去做多个领域，那每个领域的投入就会摊薄，造成的竞争壁垒就会不足，从而引起多家竞争对手跟入，形成同质化竞争。由于在每个领域投入的不足，就难以吸引并留住顶级人才，难以开发顶级产品和顶级技术，造成产品价值稀缺性不足，盈利能力就会大打折扣。

基于以上两点认知，中国大量的仿制药企业必须痛下决心，进行取舍，收缩业务领域，聚焦自己擅长、市场需要的领域。将剥离的非主业业务换来的资源集中投入主业中，投入最能创造稀缺产品的环节上，从而创造出独一无二的价值。贪婪带来的舍不得放弃，什么钱都想赚，必将贻误商机。

第二步，借鉴跨国仿制药企业走过的道路来探讨自己的道路。这可以从三个角度来探讨：国际药企特别是发达国家仿制药企业走过的道路带给我们哪些启发？中国人口众多、人均收入不高的国情对制药产业有哪些动力和约束？中国医药产业70年特别是改革开放40多年积累的资源能够撑起怎样的产业局面？

不论是Teva、Mylan、Actavis和Sandoz，还是日医工（Nichi-lko）、沢井制药（Sawai）和东和药品（Towa）都是全球瞩目的仿制药巨头，它们或者是从医药以外的产业依靠并购进入，或者从作坊起家，经过艰苦的努力形成今天的辉煌。

中国目前最被看好的若干家药企如正大天晴、恒瑞医药、丽珠医药、药明康德等均是从弱小走向今天的局面，它们在战略上有哪些独特之处？

中国医药产业70年特别是改革开放40多年。从在华外资药企转战到本土药企，锻炼和培养了一大批既有国际视野又有本土经验的职业经理人。跨国药企在境内外为中国本土企业培养了一大批研发和技术人才，如今这些人才已经陆续回国服务。一大批本土企业家从作坊起家，在中国这块不成熟的市场和政策环境中依靠吃苦耐劳、市场敏锐性、学习能力强、适应本土环境，其中的佼佼者已经在中国医药市场中立稳脚跟。这些是中国仿制药企业不可多得的人才储备。

客观分析全球特别是中国医药市场的历史演变和趋势，借鉴跨国仿制药企业发展的经验和教训，继承和发扬中国仿制药企业中出类拔萃药企的成功经验，能够带给我们怎样的启示呢？