自由读 — 第3章建立企业开拓及创新源泉—市场需求、规划及产品开发管理

随着市场化的深入，市场竞争越来越激烈，尤其是新产品层出不穷。今天一家企业开发的一款产品市场表现比较好，明天相似的产品就如雨后春笋一般冒了出来，充斥着市场，更有甚者，你的创意产品还没上市，竞争对手的产品就已经在市场上到处充盈。所以企业不得不不断的开发新产品，新服务，并且周期越来越快，创新要求越来越高，企业再也难以以一款产品或者几款产品稳坐钓鱼台，不得不像个没打伞的孩子一样不断向前奔跑。在这个奔跑的过程中，还不能掉队、不能摔倒、不能偏离方向、要不然一不小心就会被淘汰。

这一切让众多企业家头疼不已，各种改革方案尽出，高新聘请技术人员、各种培训齐实施，但结果往往还是不尽人意。那么究竟哪里出了问题？产品开发和研发工作到底该如何开展？本篇就以企业在产品开发过程中所遇到的问题出发，逐步研究如何建立一套高效的产品开发体系。

3.1 企业产品开发的困境

产品开发严格来说是一个探索未知的过程，其未知点概括起来就是能否开发成功？

那么什么是开发成功？开发成功并不仅仅是我们大脑里第一时间所冒出来的能不能开发出来，还包括是否能按时开发完成？开发出的产品是否能满足客户需求？是否能在市场上获得更多利润等等。

尽管开发过程是一个探索未知的过程，但是作为管理者来说，不能说因为是探索未知就听之任之，任其自由发挥，而是要在不确定中寻找其确定性，通过一些方法来让产品开发这一过程可控，最终获得期望的结果。

然而在产品开发过程中，仍然存在各种各样的问题使得开发过程不可控，总结起来具体包括以下几个方面。

3.1

3.1.1 以自我为中心的产品开发

很多企业在产品开发前，并未进行深入的市场调研，只是开发人员或者企业主自己认为该类产品应该市场前景优秀，便一股脑的投入进去，待到产品上市后却表现平平。笔者曾遇到过一家大型日化企业，公司原有的产品市场表现不错，后来企业经营者提出高端化战略，投入了10亿元开发出了一批新产品。新产品开发成功后，外观漂亮、精致、色彩艳丽，实数精品。除了外观漂亮之外，产品的功能表现优异，比原有产品使用量大大减少，的确是一批优秀的产品，正好契合了公司产品高端化的战略。当然，这么好的产品，价格自然比原有产品高出很多。然而上市后，产品销售状况却表现得差强人意，导致产品大面积库存积压，致使公司经营一度受困。

还有一家企业，产品研发中心在开发新产品时，无战略规划，也无具体开发方向，所以开发人员一旦有了新的想法，便申请一个项目开始研发。当研发进展到不同程度的时候，便会出现各种各样的困难，甚至很多困难导致项目不能继续，最后的结果就是很多项目只有开始，却无结果，既浪费了资金，也浪费了时间。该公司规定的开发周期为9个月，然而笔者在调研时却发现，两年时间，公司共立项了12个产品开发项目，但是结案的却仅仅只有一项，就这一项，还用了18个月时间，远远超出了公司9个月的开发周期。

以上两个案例都是因为产品开发时并未进行完整的市场调查，只是根据自己的想法去开发，那么开发出来的产品只能是自己想要的，并不是市场想要的，这种状况应该存在于很多企业中。

3.1.2 产品开发周期太长

随着技术的进步和竞争的加剧，产品更新迭代越来越快，就如当下最火爆的手机市场为例来看，每一家公司每年都要推出多款新产品，并且每一款性能都会上个台阶。你会惊讶的发现，刚买没多久的产品，与周边一比，居然又落伍了。除了电子产品以外，其它产品同样也是，如汽车、家电、小家电等等，你能想到的产品都以你不可想象的速度在向前奔跑……

这一切就要求各公司产品上市时间（Time to Market,TTM）大大缩短，如若不然，你会惊讶的发现，你认为自己坚不可摧的根据地会以不可思议的速度被竞争对手所占领，就如今年苹果手机没能及时推出5G手机，市场将会被其它5G手机快速占领一样。

这就给各公司开发人员及企业主极大的压力。然而现实状况是很多企业在新产品开发时，往往早已确定的上市时间一延再延，不是开发尚未完成就是供应商供不上材料，总之不是这里有问题就是那里有问题，就是赶不上来进度。

3.1.3 产品开发质量不足

除了速度慢，还有产品开发质量不足。这种质量问题一般有两种，一种是显性的，一种是隐性的。显性的质量问题就是产品生产完后，可被检验出来的各种质量问题。而隐性的质量问题就是在生产过程中，存在很多工艺问题，导致生产过程十分不顺畅，生产效率低下，这种问题又很难被衡量出来，所以称之为隐性问题。

显性的问题还好处理，一旦发现了，研发部门就会想办法去解决。而隐性问题导致的结果就是生产过程中不良品一大堆，甚至做做停停，浪费极大。然而这种质量问题在很多公司往往是被研发人员忽视的，认为是生产问题而不是设计问题，部门间相互推诿、扯皮。正如笔者曾在一家知名的家电企业服务时，每到新产品生产，现场不是这里有问题就是那里有问题，乱七八糟，毫无节拍可言。每到这时，总经理、总工程师就批评生产负责人，而生产负责人则有苦难言，言也无效。后来本人就去翻阅设计图纸，发现了很多的问题。如两个孔之间的距离，图纸上要求20±0.02，然而实际上公司所配备的生产设备根本不具备这样的精度，同样，也没有相应的测试量具，那么这样的设计如何实现？这样的设计有没有必要？

遇到这些问题，往往是边生产边改进，前期的生产过程浪费极大，好不容易生产出来了，产品上市后，市场又会反馈回各种各样的质量问题，然后公司就不得不派出一支队伍奔赴各个市场进行处理，同样也会造成质量成本的大幅增加。

3.1.4 产品开发成本高

很多公司新开发的产品经过核算，发现成本过高，难以达成项目输入要求，更有甚者比已上市的同类产品售价还要高，那么这款产品还有什么利润可言？

除了以上四类问题外，可能还有其它的一些困扰企业家的问题，这里就不逐一讨论。

3.2 基于市场需求的集成产品开发管理（IPD）模型

产品开发过程中存在以上种种风险，那么这些风险及问题的原因到底是什么？问题到底出在哪里？该怎么解决呢？这里就给大家介绍下基于市场需求的产品集成开发管理（IPD）的方法，该方法是从产品开发管理体系上来解决各企业所面临的困境，并以案例方式来说明企业该如何来实现IPD管理体系。

要了解基于市场需求的产品集成开发管理的方法，那我们先来了解下什么是集成产品开发管理。

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3.2.1 集成产品开发管理（IPD）的来源

集成产品开发管理（Integrated Product Development,IPD ）最早是1986年，迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等联合提出了产品开发流程的PACE法（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念，形成了集成产品开发（IPD）方法的理论基础。

1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。从此，集成产品开发（IPD）这一方法逐步形成了一套完整的产品开发管理体系，并经IBM咨询管理公司推广至各著名企业。

通过多年的发展和完善，IPD已经成为产品开发管理事实上的标准流程参考模式。被誉为产品开发领域的管理圣经。它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。IPD将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。目前，世界500强企业中近80%的公司在推行该法，包括IBM、 Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把IPD的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行IPD的管理方法。

3.2.2 集成产品开发管理（IPD）可给企业带来的效益

集成产品开发管理(IPD)的应用　IPD之所以能迅速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益，具体收益如下1：

1) 产品投入市场时间大大缩短，平均可缩短40%-60%

2) 产品开发费用大幅度减少，包括中途废止的浪费，平均可减少50%-80%

3) 产品研发质量可大幅度提升，平均可提升30%-40%

4) 产品开发后的生产性可大幅提高，平均可提高25%-30%

5) 新产品收益（占全部收益的百分比）大幅增加，平均增加幅度可达100%

由于有以上这么多的优点，华为公司在1999年砸下20亿资金，重金邀请刚刚度过危机的IBM公司人员，为其导入IPD管理方法，并且在IPD导入时，任总就在IPD方法导入大会上做出了“没有充分理解而想要改变IPD的人，请他出去，那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去”2的硬核发言。也因此，使得华为20年间，销售额从63亿元一路上涨到8588亿元3，也使得华为从追赶者变成了行业翘楚，更使得华为在被美国这个世界霸主动用国家力量去打击的状况下仍傲然屹立。这就是IPD的魅力。

3.2.3 集成产品开发管理（IPD）体系

集成产品开发管理（IPD）的整体架构如图3-1所示，包括了市场规划流程、产品开发流程以及构成技术开发流程4。

3.2.4 基于市场需求的集成产品开发管理（IPD）体系

在实际产品开发过程中，考虑到很多企业对于市场需求把握并不准确，所以本文在IPD管理体系上增加了市场需求管理流程，与IPD的三大流程合并在一起，形成了基于市场需求下的集成化产品开发管理体系，其管理模型如图3-2所示，包括了市场需求管理流程、市场规划计划流程、产品开发流程和构成技术开发流程。

需求管理流程主要是要充分的理解市场需求，准确把握客户需求；市场管理流程是在市场需求的基础上，对市场进行细分，然后制定公司产品策略和业务计划；产品开发流程是在公司产品策略和业务计划基础上，从产品开发至产品生命周期结束的全过程管理，也称之为产品全寿命周期管理，它是产品策略和业务计划的实现过程；构成技术开发流程是根据技术路线图，对新技术、新创意的技术性研究，是超前的、为未来新产品服务的。

3.3 市场需求管理

企业存在的目的是获得更多的利润。要想获得利润，其产品和服务就必须得到市场的认可。那么什么样的产品和服务能够获得市场的认可？很多企业主按照自己的想象，觉得什么样的产品应该会好卖就开发什么样的产品，正如前文所述的案例，企业开发出了很好的产品，可是一到市场上，却表现平平，叫好不叫座，赔钱赚吆喝。问题到底出在哪里了？这主要是从自己主观判断来进行产品开发的，而不是根据市场需求来开发的。换言之就是这样的产品是自己想要的，并非是客户想要的。所以，要想获得市场的认可，必须先要好好的了解市场需求和客户需求，然后认真对待。

市场需求管理一般按照图3-3来开展，包括了需求采集、需求评审、需求传递、需求分析、执行验证和事后分析等环节。

市场需求管理各阶段可采用工具如图3-4所示。

3.1

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3.3

3.3.1 需求采集

要做好需求采集工作，就首先要知道信息的来源，然后再根据相应的采集方法进行信息采集。所以就需要做好以下几点：

1) 明确信息来源

要做好需求采集，首先要明确信息源。信息员一般分为两个方面，一方面是外部信息源，一方面是内部信息源。外部信息源包括：客户、友商、展览、书刊杂志、信息交流会以及行业分析报告等；内部信息源包括：研发人员、市场人员、产品开发团队、用户服务组等等。

2) 信息采集准备

凡事预则立，不预则废。在明确了信息采集源之后，就要准备相应的采集方案和采集内容，并形成工作计划，具体采集前准备内容如图3-5所示。

从流程上来看，工作简单，但实际工作起来并不容易，并且各公司的实际业务不同，所以收集方法也不尽相同，下面以两个案例来说明。

案例一：一家美国有几百年历史的老牌狩猎靴企业，由于企业产品是直接面向用户的产品，并且用户群很明确，所以他们选择客户访谈的方法收集需求信息。在客户访谈前，他们就选定了要拜访的客户，然后将自己的人员分成每三人一组，每组跟进访谈一位猎户三天时间，访谈采用摄影的方式全程跟踪。

案例二：一家医疗器械公司，由于该公司不是行业龙头，属于追赶者，所以公司在新产品开发时，计划对标两家标杆企业，对这两家企业的产品信息进行分析，然后结合医疗手术的发展和公司自身情况，最终决定开发哪些产品。所以在信息采集前，该公司先根据公司发展战略，明确了公司重点产品发展方向，并确定了公司产品线，如图3-6所示，然后将公司的开发人员按照产品线类别分成小组，每个小组负责一种产品线的产品信息收集。

3) 信息采集

当一切准备就绪之后，就可以开始进行信息采集。信息采集时要求尽量要做到客观、公正、准确、全面，最好能够还原当时的现场环境，这个阶段不需要添加任何的个人判断。

那么我们来看看案例一中的公司到底如何做到的。他们三人一组，其中一人只负责和猎人交谈，一人只负责拍摄，一人只负责记录，这样三天时间，将猎人的谈话内容、建议、狩猎场景等全面进行记录。这就是信息采集。

3.3.2 需求评审

信息采集完成之后就要进行筛选和需求评审。评审的目的是要将所有采集来的信息进行筛选，筛选完成后形成新产品开发的输入要素。那么怎么来筛选和评审？具体做法如图3-7所示。可从面向客户欲望的需求分析和面向需求满足度的竞争分析两个方面进行。总结起来可有四个步骤：需求筛选、解释分类、设置权重和需求评估四个步骤来进行（其中需求定义和解释分类归为一个步骤进行，设置权重和购买标准排序、维度权重等合并为一个步骤进行，差距分析和需求分析合并为需求评估，当然，如果管理更细致的话也可分开进行，本书重点介绍其中的逻辑管理，所以采用四步介绍，其中的具体工具如何运用不做重点介绍）。

1) 需求筛选

需求筛选就是各公司按照所设定的标准，由信息采集团队对所收集到的信息进行初步筛选，将非真实的需求进行筛除。

具体做法是先由各小组成员对采集到的信息，采用精炼的、关键的短语进行描述，并一个个写成具体的需求卡片。然后按照可追溯性、产品关联、生命特征、客户价值、可验证性、可理解性、限制条件下的可行性、是需求还是方案、镀金（提升产品形象）等标准（具体标准各公司可以根据实际情况进行决定）进行筛选，对与以上标准不相符的内容进行去除，去除后剩余的卡片即为真实需求信息。

这个过程中的需求信息描写时，一定要注意以下几点：

a) 用肯定句，而不是否定句

b) 避免用这样的词如：必须，应该

c) 表达原始数据的具体需求

d) 将需求当作产品的属性表达

2) 解释分类

在需求筛选完成后，剩余的信息还是太多，将会对后续需求评审和分析以及信息传递工作造成很大的困扰。因此就要对剩余的需求信息进行分类归纳，使相同类别的信息归为一类，这样就会使需求信息更为明确。

在解释分类时，可按以下步骤进行：

e) 将需求信息卡片进行编号，避免重复将意见相同的内容删除

f) 记录每个单项需求的客户价值及偏移度、频度

g) 将内容意思相近的卡片集中4～5张，整理成组

h) 命名能够代表各组内容的名称，记入标记Bn(n:1～9)卡片

i) 将Bn内容意思相近的卡片集中4～5张整理成组，记入标记An(n:1～9)卡片

j) 将内容与B、A有出入的重新分组

需求筛选和需求分类工作实际上就是严格按照KJ5法进行的。看具体的内容估计很多人是难以理解究竟该怎么做，那么我们还是看案例，看看优秀的公司是如何进行这两步内容的。

我们来看看案例一中的狩猎靴企业是如何进行的。们在完成信息采集后，第一步：由小组内部对拍摄到的影响和声音，采用简洁明了的短语形成一个个关键要素，这里要求语言要简洁，用词准确、明了且没有歧义，这就是信息要素化。第二步：小组内部先讨论，对自己小组成员认为确实没有用的要素进行去除。第三步，将各小组自己小组认为重要的要素进行收集，汇总，形成要素池。第四步，对各要素进行第一次分类，然后在一面墙上按照分类进行张贴，张贴后，由各小组成员对各自提出的要素对所有成员进行解释、说明。第五步，由所有人员根据自己的理解、认知，对所有的要素再进行一次重要性确认（如每个人轮流，在自己认为需要保留的要素上进行打勾或者描点），确认完成后，将得票少的要素进行去除、然后第二轮、第三轮……直到最后剩余实在无法去除的要素后，再一次进行分类、加上标题，并确认每个之间的关联。这样，需求筛选和需求解释工作就完成了。

3) 设置权重

在完成了解释分类后，这时候可以对各组内容进行权重评分，决定各需求的强烈程度，以便后续设计输入时进行内容选择。

设置权重时可按照分析层次过程法（AHP）6进行，对所有需求信息进行权重评分。当然，评分不能是凭空想象的，需要根据需求的相对重要性进行客户调查，客户包括外部客户（顾客、经销商等）和内部客户（开发人员、市场人员等）。在调查时，对于外部客户可以采用问卷抽样调查的形式直接调查顾客和经销商，也可由终端销售人员在销售时与顾客进行交谈，收集重要信息后填表完成。具体如图3-8所示。

调查问卷收集完成后，就可以对调查问卷信息进行统计、分析，具体可以按照重要性评价表进行，如图3-9所示。对于内部客户，可以直接组织成员开评审会进行评价，评价方式也可直接按照可实现性、开发周期、零件供应便利性、成本、利润、市场推广难易度（各公司可根据公司产品开发特性进行设定）等方面进行评价。也可统一采用$APPEALS分析方法，从$-产品价格（Price）；A-可获得性（Availability）；P-包装（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）八个方面衡量客户对产品的关注进行需求分析，如图3-10、图3-11所示。

讲到这里，可能很多读者还是不会，那么到底如何进行权重设置，我们看看案例二中的企业又是如何进行需求评审的呢？且看图3-12。从图3-12可以看出，该企业分别对需求信息进行了市场需求和技术实现性两个方面的分析，共分了9大项内容进行评分。这就是需求权重设置的一种方法。当然各企业还可以按照各自产品的特点不同，设置不同的权重设置方法。

当然在权重设置时，还可以采用更多的工具进行，如KANNO分析7、MASLOW8分析等工具，具体工具各企业可以根据自己实际状况选择使用。

4) 需求评估

经过筛选，剩余的信息当然是客户的真实需求，但是这些需求能作为产品开发输入吗？理论上应该是可以的，但是，在实际工作过程中，虽然经过了需求筛选、解释及权重设置，但是需求有可能还是会太多，或者因为受制于公司技术、设备、人才团队、制造能力等等因素，很多需求还不能实现，所以对这些需求要进行相应的评估，这就是需求评估。评估时，要组合联合团队（如市场人员、产品线人员、开发人员、生产人员、质量人员等共同组成）对需求内容进行一个个的评估，最后确定哪些需求为现在需求，哪些需求为未来需求。现在需求可以作为本次产品审计输入，未来需求作为需求库内容进行存档或者用于技术研发等。

需求评估如图3-13所示。经过需求筛选、排序和设置权重后，需要采用树形结构图，将客户需求进行结构化，如图3-14所示。最后，要将结构化的内容进行质量功能展开（QFD），如图3-15所示，最终形成设计输入因素。

至此，需求评审工作基本上就结束了。但是就此结束一定是不合适的，做了这么多的工作，如果没有总结，那所有的工作将成为一个个散片，变得毫无价值，同样没有结论，后续工作将很难开展，因此还需要制定一个需求评审报告，具体内容如图3-16所示。

3.3.3 需求传递

经过前两步所获得的市场需求信息，是已经经过了层层筛选和评估的，是一个相对严谨的结果。那么到了这个时候，对于所获得的市场需求中的现在的需求部分内容就可以进行产品开发了；对所获得的未来的需求也可以着手进行技术研究工作了。那么，这个时候，就需要把这些信息传递给相关部门及人员，这就是需求传递工作。

需求传递是市场需求管理流程与市场管理流程、产品开发流程、技术管理流程（IPD三大流程）的桥梁，是一个双向的过程，如图3-17、图3-18所示。

需求传递是要将需求信息传递至市场管理团队、产品开发团队和技术开发团队，用于新产品规划、新产品和新技术开发；然后在开发过程中再由各团队不断将新产品规划资料、新产品新技术开发资料传递至公司产品战略管理和市场管理部门或人员进行检视的一个过程，其传递内容大致包括以下内容：

至此，市场需求管理就基本完成，接下来将进入集成化产品开发管理（IPD）阶段。

3.4 市场规划管理

有了市场需求就能做出好的产品吗？能。但是好的产品能不能获得好的经营利润？答案是未必。好的产品还要有匹配的市场、优惠的价格、好的推广方案以及好的产品质量等。因此，还不能仅根据市场需求来开发产品，还需要对市场进行调查，然后在调查的基础上进行市场细分、市场规划，以及根据市场细分及市场规划对产品和产品线进行相应的规划，还需要制定相应的产品推广策略等，因此就要开展市场规划工作。

市场规划管理工作（Market Management 简称MM）是一套系统的方法，用于对广泛的市场机会进行管理、策划、甚至收缩等，制定出一套以市场为中心的、能带来业务成果的战略与计划。它运用严格、规范的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务活动。通过从业务流程的角度定义确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。

市场规划管理共分为六个步骤，如图3-19所示。

3.1

3.2

3.3

3.4

3.4.1 理解市场

理解市场主要目标是要对要进入的市场有个深入的理解。因此，在这一阶段要有两个主要活动，第一是定义使命、愿景和目标，第二是对市场进行评估。

1) 定义使命、愿景和目标

在市场规划开始时，就应该由项目综合管理团队根据公司发展战略制定相应的项目使命、愿景和目标。

A. 项目使命和愿景：

作为项目的纲领性文件，即是战略方向又是项目承诺，一方面可为后续产品开发工作提供方向，另一方面也是对客户（外部客户和内部客户）的一个承诺。一般要包括以下内容：

 业务的描述

 本项目的角色及对公司的贡献（带来增值、满足客户需求或提供效益）

 与众不同的能力

 利润模型和战略控制

 预示未来的发展（优先级）

B. 项目目标：

项目目标同样即是一个承诺也是一个衡量项目成功的指标。一般要设定1-3年（有些项目可能更长一些，根据项目内容不同进行设定，但也不能太长），应该包含以下内容：

 收入及其他财务指标（销售收入、利润等）

 市场目标（如市场占有率、市场份额等等）

 产品/技术目标

 事业贡献目标

 合作伙伴关系

……

具体内容如图3-20案例所示。

当然，同事业计划制作一样，在制作产品的目标时，一定要是在详细的测算和规划的基础上提出的，并切忌胡编乱造和拍脑袋、想当然，否则这个目标就没有任何意义。

2) 市场评估

市场评估主要是通过对所要进入的市场状况分析，包括环境分析、竞争分析、市场分析以及对公司自身分析，如图3-21所示。从这些分析中，找到将要进入的领域和进入的市场到底存在哪些优势、存在什么样的机会，同时还有哪些威胁和哪些不足。主要方法是通过收集各种相关信息，然后将这些信息采用SWOT进行综合分析。

A. 环境分析：

环境分析包括对所要进入的市场的政治、经济、社会以及技术等方面进行分析，主要是要弄清楚以下问题：

 在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？

 哪些因素过去曾经对客户的购买行为有过影响？

 未来有哪些环境因素可能会对客户的购买行为带来影响？

 产生这些影响的可能性有多大？

 对销售可能会造成多大的影响？

B. 竞争分析：

竞争分析要对该市场内现有产品和服务进行分析，要找出在该领域和该市场内现有的供应状况如何？竞争对手有哪些？这些竞争对手有什么样的战略行为？具体市场行为是什么？他们的市场表现状况如何？不仅如此，还要调查其供应商状况如何等等。该分析可以采用波特的5种力量模型进行分析，如图3-22所示。

其目的是要弄清楚以下问题：

 谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？

 他们的规模/资源/市场份额？

 他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？

 他们未来的目标是什么？

 客户为什么从他们哪里购买/不购买？

 他们在哪些细分市场里有优势/劣势？

 他们的活动将如何影响我们的战略？

 我们如何能够从他们手中赢得市场份额？

 谁是最容易赢得的目标对手？

 他们对我们的战略有什么反应？

 他们将对未来的战略有什么反应？

C. 市场分析：

市场分析是要了解清楚该产品在该市场内的总容量是多少、增长及发展趋势如何？市场特征及发展状况如何？客户的购买欲望及购买渠道如何等。主要包括三个方面：市场分析、客户分析、渠道分析，具体分析过程及内容如图3-23所示：

D. 对公司自身分析：

对公司自身分析主要是要研究公司自身的优缺点，可包括以下内容：

E. SWOT分析：

经过前四步的分析后，将内容进行整理，然后采用SWOT分析法进行分析，分析出公司进入该市场的优势、劣势以及威胁和机会，如图3-24所示。

F. 市场地图：

在市场评估完成后，还要根据市场调研结果，绘制市场地图，从现有业务出发，用图形直观的、清晰的表明未来产品包与客户、渠道等之间的关联关系。在绘制时，还要充分考虑标杆企业或者竞争对手的产品、客户、渠道以及之间的关联关系。具体如图3-25案例所示。

3.4.2 细分市场

细分市场就是通过三个维度对产品线所选定的市场进行分析，弄清楚我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我们提供真正的增值这两大问题，从而得出备选的细分市场；然后再从中选出初步的目标细分市场，并进行调研和验证，通过下一步的组合分析最终确定该进入的市场的活动。

细分中三个维度分别是：从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？

细分市场的目的是确定市场细分的框架、确定/获得组合分析模型、收集和准备各细分市场的数据。

细分市场的框架和路径如图3-26所示。

细分市场过程中，可以采用如图3-27进行信息收集和调查。

细分市场过程中，要特别注意以下问题：

1) 审视市场细分的框架“运作规则”

A. 充分了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素；

B. 确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见；

C. 确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通；

D. 必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”----不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素；

E. 要设法描述并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式。

2) 在信息收集和调查时要特别注意以下几点：

A. 列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势；重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素；发表意见前，先相信调研结果；

B. 在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）；

C. 如果你需要帮助才能完成这张清单：

 考虑客户高优先级的业务需求

 研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的作品

 审视并解释你在“市场评估”中识别出来的机会和市场驱动因素

最终筛选完成初步市场细分表，如图3-28所示：

3.4.3 组合分析

组合分析就是利用战略定位分析（Strategy Positioning Analysis SPAN）和财务分析（FAN）的结果，对各细分市场进行排序，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场；再对每一目标细分市场进行比STEP1更详细的SWOT分析。其目的是通过各细分市场进行排序，确定产品线要投资的细分市场和机会。

战略定位分析（SPAN），主要从以下5个方面进行考虑：独特性、重要性、可衡量性、持久性和可识别性，具体如图3-29所示：

 独特性：该细分市场是否要求成本优势、高的资本投入、满足客户独特的需要、或者提供的产品要有足够的差异化。并且为了满足这些独特性是否需要一定的进入门槛；

 重要性：这个细分市场要能达到一定的规模，这个规模能产生足够的利润来进行产品差异化、从事大型市场活动或提供售后服务；

 可衡量性：能够衡量这个细分市场的市场销量与增长率；

 持久性：最基本的要求是细分市场的存在至少要能够持续到公司产生利润；

 可识别性：能够通过在这个细分市场中目标明确的销售与宣传，高效覆盖各个独特的客户群体。

财务分析（FAN）是对进入市场后的财务收益以及市场预期回报率进行详细分析，其分析模型如图3-30所示：

 将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：

- 内部投资回报率（％）细分市场的内部投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。

- 某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。

 根据财务结果，形成地位说明：

- 细分市场中相对于公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。

- 基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI税前收入。

战略定位分析（SPAN）和财务（FAN）时，可使用图3-31所示的方式进行。

3.4.4 制定细分市场业务计划

完成了市场细分工作后，就要开始着手产品的开发，但是在产品开发之前还要制定好相应的业务计划，这就是制定细分市场业务计划。

在制定细分市场业务计划时，组合管理团队（PMT）要基于不同的假设制定三个不同的备选方案，在每个备选方案中，运用安素夫矩阵确定每一个目标细分市场未来三年每年的收入和利润目标，集成组合管理团队（IPMT）评审这些备选方案并从中选择一个方案，从而确定产品线及每一目标细分市场未来3年的目标。

组合管理团队（PMT）根据集成组合管理团队（IPMT）确认的产品线及目标细分市场的目标和方向，确定每一目标细分市场的定位，并详细制定六个业务要素，包括产品包、价格、分销/渠道、集成营销传播、技术支持、订单履行的策略和计划，和对风险进行评估。PMT根据业务计划制定出投资组合，并对所有要投资的项目进行排序，整合形成产品路标。制定细分市场业务计划步骤如图3-32所示。

其中，制定业务策略时，主要是要采用ANSOFF矩阵9分析策略进行，具体如图3-33所示。

细分市场业务计划内容可包括如图3-34所示内容。

3.4.5 融合和优化业务计划

在业务计划制定完成后，就要对产品线的业务计划进行审视和整合，形成经过优化的、能够实现公司和产品线业绩目标的投资组合和业务计划，这就是融合和优化业务计划。其主要内容有两个，第一，对各细分市场及业务进行评价，根据评价结果进行选择和整合业务计划；第二，根据整合后的业务计划形成产品路标。

1) 融合业务计划

制定一种综合决策标准，对所有细分市场业务进行组合分析并决策。

A. 制定一种通用的、一致的标准，来评估和决定在潜在的产品开发项目中，选择需要哪些投资（市场、产品）或者放弃哪些投资（市场、产品）；具体评价方案如图3-35案例所示。

在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，各产品及市场进行组合、优化，形成产品线项目组合，使公司能够更好地执行其战略方向；如图3-36所示。

备注：买入（Buy）：确定其为重点投资项目;持有（Hold）：继续投资项目并监控进展情况。观望（Watch）：暂时拒绝接纳这些项目，保留它们到下一时期的评估。当资源充裕时，可将这些项目加回到组合中。卖出（Sell）：拒绝将这些项目纳入组合中并否决这个想法。

B. 评价完成后，可以根据评分结果对制定产品路标，如图3-37所示。

产品路标中应包含以下内容：

 V版本启动时间、生命周期及主要特性；

 R版本启动时间、上市时间及主要特性；

 每个V版本及R版本的技术需求计划；

 每个V版本及R版本的人力资源需求计划；

 每个V版本及R版本的投入产出分析。

C. 最后，制作产品线业务计划

完成了前几步工作后，就需要制定详细的产品线业务计划，以便后期的业务实施。其具体可包括如图3-38所示内容。

3.4.6 管理业务计划和业务评估

在业务计划和产品路标完成后，就需要执行业务策略和计划，在执行过程中评估业务计划和流程的执行情况，以及提议纠正措施。

评估时根据相关业务计划的目标来评估绩效，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度、营销效率、技能资源等。通过这些评估分析，可能会需要进行战略上的改变，或需要重新平衡组合。具体评估模型如图3-39所示。

3.5 产品开发管理

前文所讲的市场需求管理和市场管理均属于产品线的规划和管理，那么产品线规划完成后，确定和优化了产品组合，也确定了产品及市场战略，到这里，万事俱备只欠东风——那就是产品。无论需求多么庞大，无论规划做的再完美，没有产品一切都归零。所以紧接着就要进行产品开发。

产品开发管理流程如图3-40所示，包括概念设计管理、计划管理、开发管理、验证（测评）管理、出货管理和生命周期管理几大部分。具体各阶段工作内容如图3-41所示。

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.5.1 产品概念设计阶段

概念设计阶段主要是根据之前的市场需求分析结果及市场管理规划结果，提出并确定一个最优的实现方案/框架概念，然后对这个方案或者框架概念根据公司总体策略进行相应的分析并做出快速评估，包括市场可行性分析、技术可行性分析以及财务结果评估、项目风险性评估等。该阶段的工作主要有三个层面：

管理层面：组建项目团队，并制定概念阶段工作计划，其内容如图3-42所示：

技术层面：共同开发产品的技术需求和产品概念设计，其内容如图3-43所示；

业务层面：各功能领域并行开发各自的业务策略及制定各自端到端的业务计划，如图3-44所示。

3.5.2 概念阶段工作完成后要输出的内容包括初步商业计划、端到端概要项目计划，产品开发一级计划初稿、产品包需求、设计需求、产品概念以及产品概念设计评审材料。

3.5.3 TR1-产品需求和概念设计评审

完成了产品概念设计后，就需要立即召开产品需求和概念设计评审会议，评审会议上要重点针对以下内容进行决策：

 关注产品包需求和设计需求；

 检查产品需求和设计需求（如制造、市场、可测试性、可服务性方面的需求）；

 根据评审标准对产品技术进行生命周期、成熟度和风险方面的评估；

 确认已经对关键器件的成熟度进行评估；

 评审产品部件可重用计划。

3.5.4 规划阶段

待到概念设计评审完成后，确定了产品概念设计，选定了设计方案，那么就要进行详细的产品设计了。产品开发是个系统工程，需要各方面的协调配合下完成，凡事预则立，不预则废，所以，在产品开发之前，还要进行详细的项目规划，这就是规划阶段，其逻辑如图3-45所示。

规划阶段就是要在清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划的基础上，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管控。

该阶段重点要关注以下内容：

 开发最终的产品方案（初步产品包方案的扩充），这一最终方案定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；

 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与项目组合管理团队签定一个合同来完成产品交付，若计划没有得到批准，则不会浪费资源；

 对概念阶段的假设进行证实，通过于项目组合管理团队达成的“合同式”协议，开发团队得到授权；

 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。

实际工作过程中，可根据各公司实际进行流程和工作内容设计，具体如图3-46案例所示。

3.5.5 TR2-需求分解和规格评审

规划阶段可以分为两个子阶段，第一个子阶段是对概念设计进行分解，制定阶段工作计划，然后制定结构方案和关键技术解决方案；第二个子阶段是对产品开发工作进行资源分配和制定产品开发计划。其中，在技术需求分解、结构方案和关键技术解决方案制定后，就要对该分解和结构方案、关键技术方案进行相应的评审，这就是TR2——需求分解和规格评审。

该评审目标是检查系统设计规格、评估技术风险；确保已经选用合适的设计方案；检查产品部件的重用度；以及更新产品功能规格。

在评审过程中要重点关注以下问题：

 上一阶段遗留问题是否已解决并关闭？

 设计需求是否100%转换为设计规格？

 需求分解分配是否已完成，各领域是否参与充分评审？

 是否已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最佳设计；

 是否已经完成子系统之间的接口设计和子系统总体方案设计。

在评审前，各团队需要提交以下材料：

3.5.6 TR3-概要设计评审

TR2分解需求和技术规格评审主要是针对各子系统的分解和技术规格、关键技术以及风险的分析评审，在评审完成后，还需要进行系统整合，并制定后期的产品开发和验证计划。子系统技术规格经过了评审没有问题，那么系统整合后有没有问题？后期的开发验证计划有没有问题？答案是未必，就比如在建造一座房子，窗户设计很漂亮很完美，门设计也很完美，房子结构也很漂亮，结果，在安装的时候却发现，没有预留出安装门和窗户的位置一样，这样即使各自设计的再漂亮，再完美，房子还是建造不起来。所以在系统整合后还需要进行相应的整体评审，这就是概要设计评审。

 该评审主要要关注以下内容：

 上一阶段遗留问题已解决关闭？

 软件需求说明书是否已完成评审？

 系统和子系统规格是否已经分配到各功能模块的总体方案中？

 模块总体方案中是否包括系统配置定义？

 系统整合后各功能领域的专家分析技术风险；

 对技术规格进行评审，评估技术成熟度；

 决定方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计。

 本阶段交付件已全部完成评审并归档基线？

在评审前，各团队需要提交以下材料：

3.5.7 开发阶段

完成了之前的准备工作，就可以进入产品开发阶段。产品开发阶段就是将之前的概念通过设计开发，变成原型机的过程。该阶段具体工作过程如图3-47所示：

该阶段既是产品开发实施过程，同时又是对规划阶段的假设进行验证的过程。因此该阶段要重点关注以下内容：

 确保产品定位为市场上成功；

 关注市场及客户需求的变化情况；

 关注产品及财务假设变化情况；

 设计和集成满足产品规格的产品；

 准备和构建产品原型机；

 确保设计的产品是可制造的；

 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；

 准备发布工艺文档；

 验证计划阶段的假设。

3.5.8 TR4-模块和BBFV测试评审

BBFV- Building Block Function Verification，模块功能构建验证。

TR4评审主要是针对各子模块进行功能验证，验证其是否具备集成需求，确定每个可能风险的规避计划以及各子模块的可使用性。评审时应提供以下资料：

3.5.9 TR4A-原型机质量评审

TR4是功能模块测试验证评审，但是各功能模块如果没有问题的话，集成后的原型机有没有问题，那么还要对原型机的功能满足性进行验证和评审，这就是TR4A评审，即原型机的质量SDV（系统设计验证）结果和初始产品的准备情况评审。

该评审目标是确定功能需求已经得到满足，性能需求已经基线化。TR4A通过控制未成熟产品进入样机生产的节奏来确保产品技术已经达到SIT（系统集成测试）的要求。

开发阶段的各测试内容以及TR4\TR4A所处位置如图3-48所示。

TR4A评审应提交产品配置手册和各SDV测试报告。

3.5.10 TR5-初始产品质量评审

初始产品质量评审的目的是内部完成系统级的性能测试和功能测试。该评审一般是放在系统集成测试（SIT）之后进行,其目的是验证产品设计的质量满足状况，其评审内容包括：

产品性能方面：系统功能、性能完成内部测试，确认其测试结果；

部品供应方面：确认供应商选定状况、批量物料采购满足状况；

产品制造方面：确认制造所需的工艺装备开发完成状况以及需求满足状况；

技术支持方面：确认产品的可安装性和可服务性测试状况，技术培训完成状况；

BETA测试准备方面：确认少量BETA测试产品准备状况；

项目资料方面：各需要的资料完备状况。

3.5.11 产品验证阶段

该阶段主要是通过必要的设计更改，使产品符合设计需求,并且通过一系列手段来验证产品性能、验证并预测产品市场成功性、验证产品制造性,发布最终的产品规格及相关文档。

该阶段主要有三个方面的工作：第一，是要确保产品在市场上成功，为了达到这一目的，就要结合产品来审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视最终发布计划；确保各方面都满足了之前的假设；第二，是要确保产品功能符合需求，修改设计以满足规格要求并在原型机中表现出来，形成最终的产品规格；第三，是要确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且制造工艺在可接受的范围内发挥作用。其工作内容过程如图3-49所示：

其中，BETA测试是一种验收测试。一般指软件产品完成了功能测试和系统测试之后，在产品发布之前所进行的软件测试活动。在这里一般是指产品验收测试，不仅仅是软件产品的测试活动。

验收测试一般根据产品规格说明书严格检查产品，逐行逐字地对照说明书上对产品所做出的各方面要求来检查产品，确保所开发的产品符合用户的各项要求。验收测试应检查产品能否按合同要求进行工作，即是否满足产品需求说明书中的确认标准。

3.5.12 TR6-BETA、制造系统验证、认证和标杆测试结果评审

该评审目标是评估生产级的技术成熟度，并且确认要进入量产阶段的风险。其主要内容是对产品制造过程中所存在的风险进行评估。虽然在该过程中展示的是一个评审，但很多优秀的公司在此阶段实际上进行了三次评审，分别是AQ1-小批量试产评审、AQ2中批试产评审和AQ3制品安全评审。其主要内容是考察产品制造过程中的生产要素满足程度、生产能力、质量控制能力等。

前面的技术评审方面各公司做的都非常不错，但是在生产制造环节的确认方面做的很不够，很多开发者认为这是生产部门的事情，设计出来的产品在生产时不是存在质量问题就是产能不足，导致产品上市后，新产品质量问题一大堆，还有供应不足，白白浪费了市场机会。这里就以优秀公司案例来看该环节的验证是如何进行的。

案例一、某公司某新产品小批量试产评审(AQ1)（图3-50—图3-54）

以上案例中，只是生产部门所需要确认的内容，当然还有采购部门、技术部门、开发部门等等各部门所需要验证的内容，由于篇幅有限，就不一一进行展示。从案例中可以看出，该公司的验证非常仔细，不仅验证了产品的质量，还验证了生产能力甚至验证了人员的满足状况和机种切换的时间性等等，并且把验证过程中遇到的问题一一设置相应的改善计划进行改善。通过这样的验证和改善之后，等到中批试产时，就不会存在太多的问题。

经过了小批试产评审之后，各部门就需要将所暴露出来的问题一一按照所设定的改善计划进行改善，改善完成后再按照计划进行批量试产。试产完成后就要进行相应的评审。当然，评审还是从供应角度、质量角度、生产角度等方面进行评审。但是与AQ1有所不同的是，AQ1阶段只是对单个机台进行确认，而AQ2阶段就需要从整条线甚至整个价值链方面进行评审，从整个系统角度确认新产品的可生产性，具体如图3-55的案例二所示。

经过了AQ2之后，就可以大批量开始生产了，那么在出货前，也就是发布前，还会进行AQ3评审，就是制品安全评审，主要从体系角度再来确认一次产品的质量问题，由于篇幅有限，这里就不再举例说明了。

3.5.13 发布阶段

经过前期的工作以及各种验证，产品已经完成了基本设计，并且也可以正常批量生产，那么这个时候一方面要继续完成设计剩余工作，包括资料的归档，验证后需要改善的内容继续完善；还要准备产品上市的工作，这就是发布阶段应该重点完成的工作内容。具体工作内容包括如下：

 更新项目文档；

 继续对项目进行管理和监控；

 BETA测试检查；

 提供产品配置单给订单履行部门；

 技术资料输出；

 向生产操作转移、切换、生产；

 确定发布材料；

 完成客户迁移计划；

 向区域/国家发送营销/销售信息；

 完成订单环境的建立；

 技术支持工作准备；

 培训行销、销售人员，完成市场准备；

 渠道备货；

 完成计划中对于批量发货所承诺的所有交付件。

3.5.14 产品生命周期管理阶段

产品生命周期（product life cycle），亦称“商品生命周期”。是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是由需求与技术的生产周期所决定。是产品或商品在市场运动中的经济寿命，也即在市场流通过程中，由于消费者的需求变化以及影响市场的其他因素所造成的商品由盛转衰的周期。主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段10。

本文这里所讲的产品生命周期管理阶段是指产品上市后从制造、营销、服务等的管理工作。该阶段主要工作目的是对产品上市后的营销/销售、制造/交付、服务/支持、重用/处置的管理，以提高产品收入，降低运营成本、保证客户满意度，达到组合绩效最优。为了达到这一目的，很多优秀企业建立了如图3-56所示的市场运行业务检测评价体系和图3-57的企业生产运营业务检测评价体系。

该阶段重点要关注以下内容：

 做好生命周期目标成本管理和损益评估；

 做好市场营销策略及价格策略；

 产品包维护和改进；

3.6 产品开发过程中的成本管理

从美国MUNRO公司统计信息可以看出，表面上看，产品的开发成本占产品总成本的5%，原材料占产品总成本的50%，人力成本占产品总成本的15%，间接成本占产品总成本的30%。然而实际上，从成本的投影角度来看，产品开发成本投影占到产品总成本的70%，材料成本投影占产品总成本的20%，人力成本投影仅占到产品总成本的5%，间接成本投影占产品总成本的5%，如图3-58产品成本映射图所示11。

为什么产品开发成本从表面上看只有5%，而成本映射却有70%之巨？从表面上看，产品开发成本只有产品开发过程中的人力成本、模具成本、试制成本以及样品的材料成本等。但实际上，产品设计好之后，要用多少材料、制造工艺是简单还是困难、要用多少人力多少工时、后期产品市场营销成本及服务支持成本等等都因产品设计的不同而不同。试想一下，如果一款产品开发出来，产品零部件设计达到最大程度的简化和优化、产品的生产工艺简单，生产过程中的质量问题也极少，再加上产品很受顾客青睐甚至销售后也无需过多的售后服务，这样的话各部分成本都会大大降低，所以说一款产品的材料成本、人力成本以及间接成本都与产品开发有关。

这一点，很多公司都有所忽略，往往一款产品开发成功后，生产过程不顺就责备生产部门、销售不力就怪销售部门，而很少有人去想这背后的逻辑。正如笔者曾经服务过的，某公司新产品开发成功后生产时，不是这个零部件供应不上，就是那个零部件生产过程中质量问题一大堆，导致产线做做停停，制造成本高居不下，生产人员叫苦连天，造成了极大的浪费。

那么知道了产品开发成本在产品生命周期的重要性，那么我们该怎么去降低产品开发成本呢，这里笔者给大家以下几点建议：

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.6.1 提升产品标准化率

产品标准化率就是指一款产品上标准化件数（通用件数）与总零件数的比值。

产品标准化率越高，开发周期也越短。标准化率越高，在开发过程中，标准化件不需要新开模具，并且配件性能也已经得到之前的很多验证，无需再验证其性能，因此会大大缩短产品开发周期。

产品标准化率越高，产品开发成本也越低。在产品开发过程中，模具成本占比较大，如果每个零部件都开发新的模具，则模具投入费用过高，对后续的经营将带来较大负担。

产品标准化率越高，产品质量也将越稳定。产品质量取决于各零部件的质量以及各零部件的配合质量，通用件或者标准件已经经过了长期的使用和改善，零部件质量得到了极大的保证。因此，至少在通用零部件质量方面就有了相应的保障，这会大大的减少产品质量发生概率，同时也会大大的减少生产过程中因质量问题所造成的质量成本浪费。

产品标准化率高，产品的制造成本也将越低。通用零部件的大量使用，生产过程中，一方面可大大减少新开发工装夹具的费用和减少购买新工具的费用；另一方面，通用零部件在生产和组装过程中，人员技能较为熟练，也可大大提高生产效率，降低人工成本。

产品标准化率高，产品零部件的供应商选择面也会更广，会大大提升产品零部件供应效率，还可以降低产品零部件供应风险，同时也会降低零部件的供应成本。

因为有以上好处，各企业在产品设计过程中往往会制定一个产品标准化率的指标，来衡量设计和开发的合理性。这个指标根据行业不同也有所不同，比如小家电类一般要求在60%以上，军工企业有些则要求更高，有些要求达到75%以上，就连房地产企业也在追求较高的标准化率。当然具体这个指标设计到多少为合理，各企业可以根据行业特点以及企业特点进行设定。

看到这里可能很多人会有疑问，现在人们越来越崇尚个性化，产品定制化大行其道，追求产品标准化率与产品个性化这不是相互矛盾吗？其实这是认识上的一个误区，产品个性化与产品标准化并不矛盾。个性化可以体现在产品的外观、配色等等方面。而标准化可以体现在产品的内部结构、内部零部件上。正如丰田汽车，每个客户订购的产品可能都是为自己所定制的个性化汽车，但是实际上生产过程中，只不过是不同的零部件的组合罢了，而这些零部件大部分却是丰田公司内部的标准件。这种个性化就是通过标准化的零部件设计，达到个性化的产品组合。再比如洗发水或者洗洁精等产品的包装，瓶盖与瓶口的设计可以采用标准化设计，而瓶体可以通过不同的造型或者不同的配色来实现个性化，这种就是个性化与标准化的相互平衡。所以，我们需要做的就是如何在产品个性化和标准化这两个矛盾体之间找到相应的平衡，或者是寻找如何通过标准化的设计达到个性化的组合的方法。

3.6.2 建立一套产品成本控制管理方法

在产品开发完成后，建立一个团队，通过对每一个零部件进行价值分析，挑战原有设计方案，寻找是否有更优的设计方案可替代。这种方法较为成熟的有精益设计和VE(价值工程)。

在精益设计中的价值分析，不仅要对零部件自身的生产工艺、供应商的距离、运输方法、运输距离等进行分析，还要对组装工艺过程进行分析，分析组装过程是否简单易做，还要对组装完成后的产品是否易于维护等进行分析，也就是说要对全价值链进行分析。

在分析时，其出发点就是假定生产者是一个独臂、蒙眼的工人，即使是这样的生产者，生产工作也要能够高效、高质量的完成。从此出发点出发，分析每个零部件的合理性。当然，具体分析时，设定了部件价值挑战原则和设定了一些优秀设计原则，具体如下：

A、部件价值挑战规则：

1) 是否必须移动部件？

2) 是否必须为截然不同的材料？

---- 如果拿捏不定，直接扔掉它！

B、优秀设计原则

1) 它的价值在哪里?

2) 避免螺钉紧固件；

3) 使用扣合；

4) 从过去或侧面寻找新的想法；

5) 减少紧固件数量与变量；

基于以上原则，分解出了一系列的罚分原则和标识方法，然后对产品进行拆解分析，并画出整个产品（包括零部件及组装件）的生产工艺过程，然后对每个过程根据罚分原则进行罚分。罚分后，对于违反优秀设计原则的内容进行重新优化设计，设计后再次进行工艺过程罚分，然后两者对比，确认可节约的成本等，具体如图3-59、图3-60所示。

精益设计是一套庞大的知识体系，本文篇幅有限，只能简单的介绍至此。在实际应用中，各企业可以根据企业自己的特点进行选择或者建立相应的成本管控方法，来控制产品成本。