思考：谁应该对公主的死负责？

1.对每一个人物，你为什么做那样的选择？说明你每一个选择的理由。

2.在每一个选择中，你是根据什么原则或基本价值观做出决定的？

3.在什么样的情况下，你可能改变决定？

4.你对自己的价值判断有什么认识和启发？

一、什么是价值观

价值观（values）是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或状态更可取。

这个定义包含着判断的成分，反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。

价值观包括内容和强度两种属性：

内容属性指的是某种行为、某事或存在状态是否重要；强度属性界定的是它有多重要。

当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统（value system）。所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统。通过对诸如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等价值观按相对重要性进行排列，我们就可以认识和了解这个系统。

价值观不只是代表我们想做什么，它还申明了我们“应该”做什么——以社会满意的方式满足我们的需求。它影响我们对目标的选择和达成目标的方法。

价值观体系的源泉：遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。

二、价值观的特点

1.因人而异

由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。例如，一些人看重挑战甚于稳定，另一些人看重慷慨甚于节俭。通过父母、朋友、个人经历和生活在其中的社会，每个人的社会化过程造就了其独特的价值体系并使之强化。

2.相对稳定

价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。价值观相对稳定和持久。价值观中很大一部分内容在我们早年生活中就已形成，从父母、老师、朋友和其他人那里获得。当我们还是孩子时就被告知，某种行为或结果要么好，要么不好，没有中间状态。例如，人们告诉你应该诚实和有责任感，你从没有受到过这样的教育：要有一点点诚实性，或要有一点点责任感。这种绝对的、黑白分明的价值观学习方式，保证了价值观的稳定性和持久性。

有时，我们会对价值观提出质疑，有可能会引发价值观的变化，但更通常的情况是，对价值观的质疑只不过更强化了我们已经拥有的价值观。例如，对一组青少年的研究发现，他们的价值观与20年后的成人有着惊人的相似。

3.可以改变

由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。

4.取决于人生观和世界观

价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下逐步形成的。个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。

5.影响效应

价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。

在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。

三、价值观对组织的作用

1.价值观影响个体的态度和行为

价值观对于组织行为的研究很重要，因为它是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。这些观点都与价值观有关，其中包含着对正确与否的理解。而且，它们还意味着，某种行为或结果比其他行为或结果更可取。因此，价值观淡化了客观性和理性。

价值观从总体上影响一个人的态度和行为。所以，对一个人价值体系的了解能够使我们更深入地认知他的态度。

2.员工与组织的价值观相匹配有利于提高工作绩效和工作满意度

如果员工的价值观与组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。例如，一个非常看重想象力、独立性、自由度的员工可能很难适应一个强调员工服从的组织。

管理者对那些与组织相处融洽的员工可能更为欣赏，评价更积极，提供更多的报酬。同时，如果员工感到自己适合组织的要求，他们更可能感到满意。这告诉管理者，在甄选新员工时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验和动机，还应考虑其价值体系是否与组织相适应。

员工与组织之间价值体系的冲突会导致很多不良后果。因此，奉行与组织不同价值观的员工，可能会做出与组织目标不协调的界定。价值冲突也会导致较低的工作满意度和组织责任感，并且员工的压力和流失率也会升高。

当然，组织也在一定水平的价值观冲突中受益。具有不同价值观的员工在一些问题上有不同观点，这可能有利于做出更好的决策。员工价值观不同所导致的冲突，可以使每个人在定义问题和理性决策时思维更加敏锐。

此外，太多的一致会产生一种“公司崇拜”，这将潜在地危害创造性、组织灵活性和企业伦理。

四、价值观的分类

罗克奇（Milton Rokeach）在1973年进行了一项价值观调查，将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类，每一类由18项价值信念组成：

终极性价值观（terminal values）指理想的终极存在状态，这是个体愿意用生命去实现的目标；

工具性价值观（instrumental values）指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。

罗克奇的终极价值观和工具价值观

终极价值观：

工具价值观：

虽然个体的价值观不相同，但通过它可以反映出这个人成长时期的社会价值观，认识到这一点对于理解和预测行为非常有帮助。例如，60岁左右的员工可能比他小10～15岁的同事更容易接受权威；

“90后”员工与“70后”“80后”员工相比，更可能拒绝在周末工作，更可能在职业生涯的中期辞职去寻找那些能够提供更多闲暇时间的工作。

五、价值观的文化差异

在所有关于组织中的个体研究中，价值观大概是最具有文化特征和文化差异的概念了。不同的文化有不同的价值观。对这些差异的理解有助于我们对来自不同国家员工的行为进行解释和预测。

例如，一些国家看重集体决策，而另一些国家认为领导者应当承担这个角色。

在德国开会通常是准时的，而在巴西迟到半个小时也很正常。

在分析文化间的价值观差异时，最为人们引用的观点之一就是吉尔特·霍夫斯泰特在20世纪70年代提出的观点。他对IBM公司分布在40多个国家超过11.6万名员工进行了调查，了解他们与工作有关的价值观。他发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异：

（一）个人主义和集体主义

奉行个人主义的人们高度看重个人自由、自给自足、掌控自己的生活和欣赏他们与众不同的个性。

集体主义是人们重视所属群体的责任和和谐的程度，高度集体主义的人们将自己定义为群体的一员，看重群体内部的和谐关系。

（二）权力距离

权力距离是特定社会中的人们接受不平等权力分配的程度。具有高权力距离价值观的人们接受并承认不平等权力的价值。相反，具有低权力距离价值观的人们期待相对平等的权力共享。在高权力距离文化中，员工愿意接受来自上级的命令，并且通过正式规则与权威人物来解决争端。相对而言，在低权力距离文化的社会中，人们更愿意通过个人联结与合作来做出决策和解决争端。

（三）不确定性规避

不确定性规避是人们容忍不明确、不规范的程度，或者感觉到含糊和不确定性带来的威胁的程度。具有高不确定性规避价值观的员工看重结构化的环境，即行为规范和决策制定有章可循，通常倾向于直接而不是间接或含糊的沟通。

（四）阳刚文化与阴柔文化

阳刚文化也被称为男性气质，重视自信、竞争力和唯物主义，他们欣赏那些个性坚强并且占有金钱和物质财富的人。相反，阴柔文化也被称为女性气质，强调人际关系与其他人的福利，他们重视人与人之间的互动和关爱，而不是竞争与个人成功，支持男女平等。

（五）长期导向与短期导向

不同文化在长期导向与短期导向上也有所不同。

长期导向文化的人们倾向于思考未来而不是过去和现在，他们看重节约、储蓄和坚忍；

反之，短期导向文化的人们更重视过去和现在，如看重传统和承担社会义务。

同一个社会中的人通常会受到相似的价值观影响，但如果把一定的价值观归属于一个完整的社会，我们将陷入思维定式，限制了我们理解更复杂社会现象的能力。