人才供应链的建设不是一蹴而就的，它有一个长期过程，我们不能指望短时期内把人才供应链体系建设起来，达到无时差的人才供给。这是不可能也不现实的，但是我们可以一边输出人才，一边更新迭代系统，为未来的无时差做准备。

人才供应链关注的不是所有人群，而是关键人群——干部和关键岗位。虽然关键岗位在不同行业和不同公司差异很大，但是管理者/干部这类关键人群对所有公司而言都非常重要。因此，我们建议人才供应链的建设打造从关键人才——管理人才供应链建设开始。

如何打造管理人才供应链？

第一步，我们需要梳理并整合管理人才分散在人才供应链中四个流程环节中的信息。从人才供应链四大支柱角度来说，就是人才规划、人才盘点、人才培养和人才补给；从管理者（干部）管理的角度来说，就是干部的选、育、管、用。如图14-1所示。打通这四个环节，需要以下几个步骤：

图14-1干部的选、育、管、用

第一，围绕数据统合，建立完整的人才档案。

以干部人才档案为核心，整合干部的完整信息，解决企业干部管理中信息分散、不全、不易统计和分析的问题。

我们在人才供应链的前九项修炼的每个环节，都会产生很多重要数据，而这些数据不一定完全掌握在人力资源部手中，可能分散在各个部门，可能在领导者的心里，也可能是在人力资源部的各个职能模块的档案里，没有统合就不能分析，不能分析就没有价值。

第二，运用系统打通人才供应链的核心流程。

契合干部管理的核心流程，整合干部选、育、管、用等环节，打通各环节的数据运用。这不仅是干部管理的流程，也是关键人才管理的核心四大流程。

第三，在实际管理场景中重复使用，不断迭代。

从企业干部管理的场景出发，关注企业干部中的人才库建设、培养发展、新任管理、继任管理、任免管理、空岗选人等核心场景，帮助企业做出科学的人事决策。

第二步，数据的分析和决策建议。

收集人才数据的目的不是做人才数据的归集，而是为了进行人才供应链指标的分析。人才数据的分析有两个作用：

第一个作用，我们可以依据人才数据了解公司人才供应链建设现状，比如关键人才的流失率、人岗匹配程度等。这些关键指标的高低决定了一个公司的人才供应链体系的运转水平。

第二个作用，人才数据不仅记录结果，还给出量化的数据过程，这在过去HR信息化不完备的时候是不可想象的。过去想要知道这个企业的人才状况，人才管理水平只能通过极其有限的、经验丰富的人力资源管理专家给出自己的经验判断，但是现在通过系统，可以进行过程数据的分析。进一步，我们就可以通过这些分析了解到我们在哪个关键环节出了问题，哪些环节怎么改进？通过什么样的方式改进？依据数据不断迭代人才管理实践，为达到未来无时差的人才供给做准备。

图14-2干部管理人才数据分析仪表盘

如图14-2的干部管理人才数据分析仪表盘，我们既可以通过一个综合的仪表盘了解公司的人员结构，比如性别、学历、年龄、司龄等。这是普通的E-HR软件就可以做到的，更重要的是我们可以通过系统软件进行班子管理、核心人才库管理、继任图谱管理等常用功能。这些信息以往都散落在各个部门各个文件里面，每当需要年度分析盘点的时候，需要人力资源部按照项目的形式，协调各个相关部门，打通期间的壁垒，费时费力，数据不一定准确。现在数据归集可以让上级领导在任何时候查阅相关信息。同时，系统还可以依据一定算法提出各类风险预警，比如关键岗位空岗预警、绩效连续低的预警等，能够实时把握干部的现状。

更为关键的是，它能依据人才数据分析企业最关心的结果指标，如公司整体的人岗匹配程度、关键人才的流程程度，依据这些结果分析公司人才供给在哪一方面出了问题，有备无患。某个企业通过人才数据分析发现人才供应链协调类指标出了问题——人才需求的响应速度变慢了（人才需求响应时间），一个岗位需求的提出到最终人员到岗，以前只需要1个月的时间，现在可能需要3个月到位。这个时候，就需要了解人才供应链哪个环节出了问题，是外部人才供应链的问题——市场的供给少了，还是内部人才供应链的问题——有经验的招聘人员离职了？HR负责人或业务部门的领导可以即时获得关键信息和分析方向。

总而言之，企业人才供应链的打造并不是很容易的事。我们整理了文中每一个修炼所用到的基本工具、模型或方法，方便在人才管理实践第一线的工作者随时查用。如表14-2所示。

表14-2修炼所用到的基本工具、模型或方法

在VUCA时代，越来越多的企业已经深刻地体会到人才对于企业的重要性。为应对瞬息万变的商业环境，我们认为需要确立一种全新的、考虑到企业所面临的不确定因素的人才管理方式，这就是人才供应链管理 (Talent Supply Chain Management)。基于供应链的管理思想来实现“Just in time”的人才供给模式，以便及时、动态、前瞻性地匹配业务的发展需求。