A银行从开始中层管理者盘点到结束经历了以下环节，包括测评前的启动宣导会、盘点实施以及报告反馈的过程。

A银行的宣导会内容包含了以下四个方面：

​ 对员工解释中层管理者盘点的目的：如通过对中层管理者团队的分析，可了解管理者的整体能力水平及优劣势，可在后续转型过程中重点针对团队短板进行培养，带动终端经营管理水平的有效改善。

​ 解释能力模型的详细标准：能力模型本身为高度概念化的语言，在宣导会过程中，通过对能力模型的通俗解释，让员工充分理解盘点的主要内容，提高了盘点结果的信效度，同时统一了员工内部语言，加深员工对岗位的认识和理解。

​ 盘点的操作方式：在09年A银行的盘点中，已经全面使用了网上测评系统。在宣导会中提前讲解测评系统的操作方式以及注意事项，为往后的测评过程大大减少了意外及困难情况的发生。

​ 现场评价与Q&A：通过现场盘点演示，让员工了解人员盘点的真实情况，并且咨询顾问现场对员工疑难困惑部分进行解释。

在09年，中层管理者盘点对于一般员工来说仍然是较为陌生的事物。员工往往会不理解盘点目的，将盘点理解为HR为完成自身工作而布置分发的任务，因此员工容易对盘点产生抵触情绪。

A银行高管亲自参与了宣导会，对盘点目的进行了解释，如公司转型战略与盘点间的关系，因盘点本身是为银行转型做准备；而测评是基于发展的目的帮助参与测评人员进行日后培养计划的制度等。

这样一来体现了高层对这次中层管理者盘点的重视与支持，二是打消了很大部分员工的担忧以及抵触情绪。

A银行的盘点实施：

由于工作计划、测评人数较多、人员安排等原因，A银行的中层管理者盘点并非一次完成。资深顾问与各分支行HR通过会议商讨，设定详细的分支行盘点安排计划，测评方式根据参与盘点人员的实际情况，从纸笔到登录测评系统进行盘点都有。

并且对中层管理者盘点前，对执行盘点的HR进行相关内容的培训，包括系统操作、测评基本知识、意外情况的处理等。

报告反馈：

​ 一份团队报告：通过团队结果发现中层管理者团队在管理意识、组织协调方面处于相对优势水平，在全局意识、战略思维、引领变革方面处于相对劣势水平，需要整体加强；通过绩效和360的能力评估结果将200多名中层管理者分成3个梯队，绩效和能力均高的为第一梯队，可以作为优先选拔对象；基于每个人的绩效和能力结果识别个体优劣势，以及性格特点，为未来发展提供参考。

​ 一次高管汇报：资深顾问为董事长等高管层提供团队结果解读，测评成果得到高管层认可。

​ 多次反馈培训：通过开展反馈培训活动，顾问将盘点结果反馈到中层管理者个人处，并针对个人及团队的优劣势进行综合分析，对劣势进行相应培训提高。最终形成的能力模型与性格剖像交付HR进行后续招聘及竞聘应用。

团队能力报告

从A银行的团队报告来看，中层管理者团队在管理意识、组织协调方面处于相对优势水平，盘点中处于高分的管理者在中层管理者团队中分别占63.7%和54.2%。而在全局意识、战略思维以及引领变革方面处于相对劣势水平，占比分别为29.3%、28.1%以及16.0%。

图5.3.1 中层管理者能力高分人员占比对比

​ 团队优势：“管理意识”、“组织协调”。A银行的中层管理团队倾向于设置高效的工作流程，并且在工作上能分清轻重缓急，也善于在信息不完全以及时间紧迫的情况下快速做出决策。在组织协调上，能有效进行冲突管理，善于与上级、下级、同事以及组织内外的人都建立起良好关系，有较好的社交网络并擅长说服与影响别人。

​ 团队劣势：“全局意识”、“战略思维”、“引导变革”。A银行的中层管理团队在资源配置，例如人力、资金、物力上的分配从而将事情做好的能力上较为欠缺；对新知识新技术的学习和关注度不足，对外界，例如全球的银行市场格局变化不敏感，在问题分析与决策上有较大的发展空间。在变化日益剧烈的银行市场中，对快速变化的环境适应性较差，创新意识有待加强。

团队能力绩效四宫格---以待发展人才为主，优秀后备人才不足

通过能力与绩效四宫格，可以将中层管理者有效划分为三个梯队：第一梯队-优秀后备人才，第二梯队-待发展员工，第三梯队-逐步淘汰员工。A银行根据员工所处不同梯队，将资源进行有效分配，为银行的高效转型做好准备，结果也可指导未来竞聘以及招聘决策流程。

图5.3.2 团队能力绩效四宫格

A银行的中层管理者中51.0%的员工为待发展员工，可进一步观察，并在银行转型的相关内容上加强培训以及业务指导。对于15.1%的优秀后备人才，可以赋予他们更大的责任以及具有挑战性的工作。同时引起A银行注意的是，银行有将近三成中层管理者处于第三梯队，后续高层管理者根据盘点结果对A银行内部管理晋升体制等作出进一步的制度优化。

团队性格报告---绩优绩差比较

对A银行中层管理者团队进行大五职业性格子维度的绩优绩差比较，结果绩优绩差人员分别在利他、条理性、责任感、精确性、独立性上得分上有显著差异（得分绝对值大于1分）。

其中，

利他：绩优中层管理者往往具有很高的利他性，在工作中善于帮助同事，愿意急他人所需；

条理性：高条理性表明绩优中层管理者生活及工作都能井井有条，工作有明确的计划安排；

责任感：高责任感表明绩优中层管理者对工作负责，并且对自己的责任少有推脱；

精确性：高精确性表示绩优中层管理者注重细节，对数字条款等有很高敏感性；

独立性：独立性得分高表明绩优中层管理者在面对挑战以及困难任务时，能够很好地独立思考并作出相应决策。

图5.3.3 中层管理者大五职业性格绩优绩差比较

关键岗位性格分布---以推广者为主

针对A银行关键岗位（以销售类为例）进行性格分布的分析来看，A银行现有销售团队中，占比最高的性格脸谱为推广者。因为在传统银行的市场环境下，银行更注重销售员工是否能对银行理财产品等作较好的市场推广，并且传统业务更多为关系导向。

而A银行正面临转型，未来业务会更倾向于多变困难的类型，很可能与原有业务相比发生较大变化，销售员工可能会面临较大的执行压力，且在新业务拓展过程中，银行整体绩效需要平稳过渡。

这就提示A银行在未来转型过程中，需要逐步增加团队中实效者的比例。

图5.3.4 关键岗位性格分布

​ 推广者：外向直率，思考广泛，乐于向他人推销自己的想法和思路；

​ 实效者：有责任感、有决心，以目标为取向，执行力强，很坚决地把项目往前推，直到完成；

​ 引导者：广泛社交和开放的风格，喜欢并能引导他人交换意见，能妥协和理解他人；

​ 辅导教练：有同情心，能关心和帮助别人，有献身助人的意念；善于与人打交道，关注他人的成长；

​ 通才：能适应不同情况，表现出从容、友善的风格；不会把自己的想法强加于人；能容忍不同的作风。

团队工作环测评结果---冲锋陷阵型团队

图5.3.5 团队工作环测评结果

为了实现共同目标，团队需要经历八个阶段，这些阶段相互影响、循环往复，形成团队工作环。每个团队成员对团队工作都有着独特的贡献，这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。根据工作环测评结果分析，A银行团队为冲锋陷阵型团队，该类型团队适合在高压、方向明确的情况下进行项目开展与业务扩张活动；这与A银行转型方向有以下差距：

​ 团队优势： “设定方向”、“压力承受”。团队倾向于设立明确的目标，为成员提供清晰的方向指示；同时较能从容地应对高压环境，使工作效率不受影响。有利于银行转型期的项目快速有效推进。

​ 团队风险： “探索可能”、“人际网络”、“团队凝聚”。团队创造力可能较为有限，较难对不同问题提出不同的可行方案；在处理团队内部冲突管理方面存在困难；也较少与组织内外建立关系，可能影响组织团结与工作开展。

​ 团队转型发展建议： 鼓励团队成员进行更有创造力的思考，提出不同的可行方案，这对银行转型过程中的业务转型创新扩展等有很大帮助；鼓励团队成员学习扩大组织影响力的方法，鼓励团队积极去构建关系网络或进行有益的接触，转型后的数字化银行要使团队获得高绩效，而不是过去的单打独斗；建议团队成员积极聆听和沟通，支持和关怀他人，根据团队需要调整个人行动，特别在A银行转型过程中会遇到相当多的新挑战及困难任务，团队间的高效交流是达成转型的关键。

优秀后备人才“陈X秀”---个人报告分析

人才分档：第一梯队

能力综合评价：

陈X秀管理意识、组织协调、事业企图心、全局意识、战略思维、引领变革方面的能力表现都非常突出。在工作中，他能积极承担具有挑战性的工作，在遇到问题时善于从多角度进行分析并提出多种问题解决方法，善于识别优秀人才，组织协调资源和管理下属团队。并且对快速变化的大环境能很好地把握和适应，对新事物能快速掌握和主动学习，且具有很强的业务改革能力。陈XX能很好地满足当前工作的要求，由于他未来提升的潜力空间较大，资深顾问建议A银行可以通过培训来帮助他更好地全面发展。同时，未来可以赋予他更多的工作职责和更具挑战性的任务目标，并让其用适合自己的工作方式实现。

性格特点：

对他人有适度的信任，不会为维护自己的利益而占他人便宜，在必要时会偶尔给予帮助，然而看待问题可能过于客观，会让人觉得不顾他人感受。

凡事倾向于对事实和数据进行严密分析，做事既会预先制定计划，又不会固守计划不肯调整，但有时比较自由放任，显得不够尽责或不靠谱。

热情、外向、喜欢社交，能很快与他人建立关系，工作中精力充沛，以团队为导向，能带动团队做事的热情。

有很强的内驱力，喜欢以自己的方式默默地做出成绩，但不喜欢与人争执，很可能会回避正面对抗，这会让人以为其容易妥协。

情绪成熟、镇定，遇事不易焦虑，作风日复一日有连贯性，很清楚自己想要什么，但有时也会被他人的反馈干扰，难以轻松地接受负面反馈。

偏好的工作环境：

希望能够独自按照自己的方式来安排工作。

对人比较关注，表现优秀时能够及时获得肯定和赞扬。

工作环境好，有安全保障，不存在潜在风险。

工作内容不枯燥乏味，任务具有多样性和刺激性。

图5.3.6 陈X秀的大五性格测评得分

待发展员工“赵X”---个人报告分析

人才分档：第二梯队

能力综合评价：

赵X管理意识、组织协调方面表现突出，在事业企图心、全局意识、战略思维、引领变革方面能力欠缺。在工作中，他与同事关系较好，在内外部事务的处理协调上都有较好表现，并且能为团队制定高效的规章制度。但对正处于转型期的A银行来说，中层管理者所需的事业企图心、全局意识、战略思维以及引领变革方面的能力是必不可少的，建议依靠赵X在组织协调、管理意识方面的才能，提供给他一些需要跨团队合作的任务；同时可以适当地为其安排较为宏观又不过于影响组织绩效的项目规划工作，以期提高他的全局意识以及战略思维等能力，为A银行转型培养后备人才。

性格特点：

不会因自己的私利而占人便宜，愿意相信和尊重他人，考虑他人的感受，常常把他人的需求放在首位，同时提供必要的帮助。

工作勤奋负责，有严格的准则和标准，提出的观点都是经过周详研究的，做事较有条理性，也乐于根据情况作出调整，但有时显得过于保守。

比较安静，不轻易表露感受，与认识较久的人相处时会显得比较自在、开放，比较愿意参与团队任务，也乐于以独立形式开展工作。

会很快地提出自己的想法并指挥别人，会竭尽全力维护自己的观点，做决定时希望能够得到周围人的建议和协助，但也不是凡事都非要得到他人的认可才行。

性情温和，没有什么事情会扰乱其情绪，显得成熟、自信、淡定，但不会轻易流露自己的情感，也有一些人会觉得其缺乏活力和对任何事情都不在乎。

偏好的工作环境：

工作环境好，有安全保障，不存在潜在风险。

工作内容不枯燥乏味，任务具有多样性。

图5.3.7 赵X的大五性格测评得分

转型后的A银行

在中层管理者盘点结束后，A银行并非将所有结果置于脑后。相反，HR将能力模型与性格特征分析结果应用于招聘竞聘过程中，为银行转型储备充足而合适的人才。

A银行转型成功的一个关键因素是高层的支持。因此，他们可以关注中期和长期的计划。相反，无法得到高层支持的银行虽然有类似的计划，却无法成功转型。2009 年，A银行一天的全球交易数是9 千万次，但2013 年已经达到2.5 亿次，A银行董事等高管相信这一数字到2020 年将升到10 亿。