预算管理并不天然是战略解码的工具，但是预算可以作为一种基于财经逻辑对未来业务进行系统测算的工具。依靠预算对人、财、物等资源与目标进行科学有效的匹配，以此观察战略的可实现性，并在过程中牵引战略举措落地，是一种很有价值的经营手段。

1.预算管理可以作为战略、经营管理的标尺

战略的重要作用是牵引增长，但通常情况都是比较长期的规划，一般是3~5年的跨度，这也是战略管理比较难的重要原因。

用预算管理这个工具，可以对战略里涉及的项目进行测算，并对未来的收入、成本、费用、利润、现金流提前进行演算，看是否合理、可行，以及提前做好何种准备。年度经营计划与策略部署，通过细化的预算体现出来，经营的标尺就越来越小，也就更可管控。也就是说，我们先从战略规划、到经营计划，再到全面预算，是对战略和经营计划进行更严谨的数据化拆解，用财务逻辑验证战略和年度经营计划的合理性。

现实中可以看到，许多企业的战略在财经逻辑上是经不起推敲的，可想而知，也不可能执行得好。从战略到经营，一定要看数据、讲逻辑。通过预算，对战略目标的拆解，对各种变量进行逻辑上的分析，对标历史、对标行业、对标优秀企业，并从五年战略规划、三年滚动规划到年度经营计划，再从年度计划到年度预算再细化到月，这样才能有效监控。

2.预算管理连接战略与绩效，形成有效的闭环

一般来说，预算方案出来后，就会与经营绩效考评结合起来（见图2-12）。也就是说，绩效考核一定是基于目标的，而这个目标就是在预算做出来之后可以找到的各个科目，只不过考核时根据重要程度来进行指标选择而已。

很多时候，企业纠结绩效考核评价工具的选用，比如是KPI还是OKR；或者分配的方式，是奖金包、利润分享还是股权期权等。其实，这些是枝叶层面的问题，绩效考核的主干问题是明确目标、搞清楚目标的承接部门、设定合理的目标值与权重。

预算与绩效考核结合起来，会让预算严肃起来，最终能够推动预算执行得更好，从而不断减少目标与实际结果的偏差。毕竟经营中有许多不确定性，我们并不是要通过预算把一切变量都提前考虑进来，而是在出现一些外部影响时，还能坚持努力完成既定的经营目标。

图2-12 预算管理形成有效的闭环

3.预算管理是业务管理的伙伴

全面预算，是以业务计划为逻辑前提，先有业务计划，后有经营预算。它是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从财务角度进行预判，以数据为基础来寻找最有价值的增长点，并对业务进行预演。也就是说，预算是渗透到业务中的，许多针对性的分析能够对业务起到很重要的作用，是对业务的数字化解码，对业务部门发现问题点、找到价值点、理解关键点有巨大的帮助。

如果预算管理水平越来越高，相当于在财务部门与业务部门之间、高层与经营单元之间搭起了一座桥梁，可以有效增进各级之间、各部门之间的协同，促进更好的战略沟通，能够成为各个业务部门的重要伙伴。

4.全面预算是企业资源分配的标准和依据

企业经营计划的执行，涉及各项资源，如资金、人才、资产、技术的安排，而资源通常都是不足的、稀缺的。因此，如何把有限的资源投放到合适的项目中，使其获得期望的回报，经常会困扰企业经营者。

‍不少企业定目标是一回事儿，配资源又是另一回事儿。一些部门为了抢占资源而报大目标，结果经营过程中销售目标没达到，但成本、费用大量支出，导致利润大幅下滑，甚至出现亏损及现金流危机。还有一些部门则是定目标而不配资源，对项目需要的资源没有整体设计与预算，而是“边做边投”，结果总是出现当断不断、持续投入却不见效的困局。有些企业在过程中发现了机会，但资源配置来不及，没有饱和投入，影响战略业务开展，严重的甚至会导致企业错失重大市场机会。此外，一些企业的业务是分层的，资源也是分层的，但资源的配置与行政权力有关而非与组织定位有关，导致真正的业务活动的资源不足。

在做战略规划、经营计划时，就应通过预算对业务进行详细的推演。推演完成后，各业务的投入产出情况就会清晰地展现出来：哪些业务可行、哪些业务不可行，哪些业务投入产出比高、哪些业务负担重，至少在盘面上一目了然。再结合企业的战略方向、各业务的风险高低，就能够对业务进行优先级排序，实现有限资源的更优配置。

5.预算管理可以将经营管理团队从日常事务中解放出来，不断创造领先竞争对手的时间优势

美的创始人何享健曾自信地说：“美的的运营状况比一般企业快了10~20年的时间。”而美的的高管团队在7月份的半年度经营总结计划会议之后，基本上对完成本年度经营目标十分有把握了，转而开始推进下一年的工作部署。可以说，美的的高管团队“领先同行半年”。

我们并不可能突破物理时间的障碍，这种看似不可能的领先半年是怎么得来的？主要是美的预算管理做得好。

美的通过预算，把下一年业务计划、策略、方法，以及收入、成本、费用、利润都算得很清楚，而且分解到每个月，再加上开年后每个月的经营分析会，可以随时掌握每个月的经营情况。到7月份总结完半年度的工作，如果一切都在按预算在进行，那么完成年度目标问题不大。这样一来，高层经营团队在7月份就可以开始做未来的规划，从9月份就启动下一年度的经营预算。这种通过充分时间做出来的预算，其准确性又会更高，对经营的指导性就更强，这种良性循环，就能够不断积累领先半年的经营势能。而美的对组织与重要人事的调整往往在年中进行，也是基于这样的判断，而不至于等到年底真正完不成年度目标了再调整，再说新的团队年中调整到位，也有利于进行下一步的规划。