1.全面预算管理能有效推动业务增长

许多企业的实践中经常遇到这样的问题，就是机会到来时，却发现能力与资源并不匹配导致错失机会。在中国当下的环境中，企业的增长并不需要太多的高科技，如果在资源能力的匹配程度上领先，就能够赢得许多竞争机会。

增长是重中之重，虽然维持一个相对稳定的体量在短时间内似乎也不错，但是面对中国市场的机会与竞争的压力，企业必须保持增长，这是预算中不可动摇的一个基本点。

我们在市场上观察到，当一个行业由增量市场竞争转为存量市场竞争的时候，竞争的激烈程度会大大增加，在这个过程中行业集中度将持续提高，经营能力强的、经营效率高的企业将持续淘汰那些相对较弱的企业。在这个过程中，企业如果没有持续增长的能力作为坚强的后盾，其市场地位势必会遭到竞争对手的步步紧逼。

我们认为预算能够推动业务增长，当然不是说预算做好了，增长就自然实现了。而是通过全面预算管理工具的有效运用，能够提前对机会点进行识别、对资源进行调配，这对支持业务增长很有必要的。而且通过全面预算管理，可以及时发现经营中的问题，找到经营中的差距，为目标的实现提供了保障。

2.全面预算管理确保企业经营质量不偏离

越来越多的企业明白，要实现“有质量的增长”。何谓“有质量”？就是不只看收入利润数据，还要看内部的各种资源消耗，效率要提升。一般来说，一份合格的预算，一定嵌入了更高经营质量的要求，而非只是填报各种数据。全面预算除了对常规的收入、利润、现金流提出要求，也会关注成本费用和经营效率的持续精进，如人效、应收账款、库存周转等。

当然，这些指标不能盲目乐观地设定，也不能听信各个部门上报的数据，而是必须进行严谨的测算。通过预算管理，可以提前从逻辑上验证财务结果是否经得起推敲，是否相对过去能够有效提升，是一种站在未来来看企业的经营管理有没有价值的工作。如果以这种视角理解全面预算管理，显然会推动企业的经营质量不断提升。

一旦预算确定下来，上级部门与经营管理团队就要关注这些指标是否按预期推进。企业如何评价各个部门、经营单元的好与坏？如果有了全面预算管理，则可以简单明了地依据预算目标的实现情况来判断经营的好与坏。预算就将一个抽象的、难以把握的管理行为最终转化为以数字说话的评价行为。这样一来，对于经营能力、组织能力这些看起来都知道重要但却很难找到有效抓手推进工作，就可以通过预算管理来推动了。

3.全面预算管理是经营风险控制的有力工具

企业经营中，当然要关注风险，不然就会出现问题。而预算管理是一种非常有效地控制风险的手段。一方面通过预算编制，可以提前进行风险识别，那些投入产出不合理的、成本费用偏高的、毛利不佳回款不佳的、资产效率较低的，都是值得关注的经营风险点；另一方面，在经营过程中，通过预算监控经营情况，可以及时发现问题而处理问题。

通过预算管理控制高经营风险，不是要消除不确定性，而是对风险等级太低识别与准备，并尽可能把不确定性控制在可控的范围内。因此，预算的过程其实是在量化不确定性的过程，对风险进行事前识别、事中控制、事后总结，哪怕就是出现风险，也能将各种不确定性因素可能带来的损失控制在预算范围内，即最大的损失也只是预算范围内的。如果没有预算，那么外部的不确定性带来的损失可能是无限的。

比如美的2008年开始编制2009年度预算时，鉴于金融危机的影响，按可能出现的“意外”做了三稿“预案”，就是提前对风险可能造成的结果进行识别，想好对策。

那么，预算范围内的损失是否可以进一步控制？答案是肯定的。有了预算的分解，每个月又都会组织召开月度经营分析会，将实际经营结果与预算进行比对，找差距找问题，可以及时做出止损。至于如何开好经营分析会，我们将在后面的章节详细阐述。

为什么很多企业控制不了风险？就是没有提前做好预算约束，往往都是事到临头再匆匆救火。没做好预算管理，往往会进行盲目扩张（投资是盲目的），也控制不好节奏，陷入财务困境；而当环境变化，投资变得不可行时，也不敢壮士断腕。长此以往，经营中积累的问题越来越多，企业的负担越来越重，最终导致经营越来越困难。