互联网时代的进一步发展给各个行业带来了一定程度的冲击，为持续保持行业领先优势，某银行信用卡中心也在不断地进行业务创新与快速扩张，拟筹建大批异地的分中心，公司盘点了公司的人员情况，发现最大的短板是总经理层岗位的人才供应严重不足。

特别是该中心作为“二次创业”的前沿阵地，在机构迅速扩充、银监会加强监管的情形下，总经理层人才供给予储备的紧迫性更加突出，区域势能还有很大的发挥空间。

为解决这个问题，我们与客户共同制定了解决方案：选拔测评、培养出池及闭环发展的测训一体化方案。

选拔测评

传承过往“总经理培养计划”能力素质模型，根据竞聘岗位能力素质模型的特殊要求，对第一期选拔人员做复盘，优化匹配线上、线下测评工具，实施全面考察反馈，达到选拔中培养的目的。

培养出池

根据测评结果，做一对一反馈。一方面为竞聘决策提供依据；另一方面可以链接后续人才培养发展，对个人提供能力发展建议。

闭环发展

加强选拔后期培养追踪反馈，形成人才闭环培养链条；通过积累两期总经理计划干部测评培养经验，寻找差异，绘制人才画像，为人才发展决策提供建议和方向。如图9-11所示。

图9-11 人才闭环培养链条

第一步，要解决的是，分中心的负责人到底应该培养什么，也就是建标准的过程。按照9D测训一体化的培养方式，我们首先梳理了具体的业务场景和难点，保证培养的内容与绩效提升紧密联系。

具体做法：访谈了第一期培养的公认的优秀干部，了解具体业务场景，同时进行高管访谈和战略分析，保证培养的前瞻性。如图9-12所示。

图9-12人才培养内容

在经过深入分析和研讨之后梳理了总经理的能力素质模型，包括通用素质（成就导向、责任担当、突破创新、运筹决策、生态共赢和团队领导力）和专业素质（计划与政策类、协调与商务类及业务与运营类），计划选拔培养项目将侧重专业素质的考察，突出业务与运营类能力项。如图9-13所示。

图9-13 总经理能力模型

第二步，标准建立之后，开始运用两重漏斗，分3轮进行筛选。如图9-14所示。

图9-14两重漏斗筛选

该公司从线上测评和线下评价两个方向，保证选拔的科学性和准确性。

线上测评阶段，公司关注的重点是，总经理后备人员未来的发展潜能，从学习力和性格两个方面评估，要求工具既可为人才选拔、团队配置提供依据，也可链接后续领导力培养发展的功能。如表9-1所示。

表9-1线上测评

线下测评阶段，公司关注综合高度岗位仿真性情景模拟技术和行为面试技术，挑选线下测评工具。如表9-2所示。

表9-2线下测评工具

经过线上和线下测评的层层筛选，选出不同类型的人才分别培养，通过兼顾潜能和能力的人才九宫格对总经理后备人员进行全面盘点，将后备干部分为3个梯队，进行差异化培养方案设计，保证后备干部的无时差补给。如图9-15所示。

图9-15人才九宫格后备干部的划分

第三步，依据人才九宫格后备干部的划分，对三类干部设计不同的培养方案，按照混合式学习项目设计，明确不同类型干部的培养方式。

对于三类梯队干部，通过团队自我觉察工作坊加深高管团队彼此认知，推动团队高效合作。我们基于人才发展3A理论，借助测评工具的使用打造自我觉察工作坊，促使目标人群加强自我认知，帮助其清楚现状和优劣势，以及如何采取行动弥补，推动领导力提升。如图9-16所示。

图9-16工作坊内容

根据不同梯队后备干部的关注重点，设计不同周期的领导力发展训练计划，依据不同测评结果设计的整体培养方案如图9-17所示。

图9-17整体培养方案

第一梯队后备干部，测评达到总经理层干部标准的候选人，通过审议，设置6个月见习期，直接任用至空缺岗位。整体来说，因为第一梯队的干部成熟度最高，因此主要以实战训练、辅导和观察为主。如图9-18所示。

图9-18第一梯队后备干部的培养内容

第二梯队后备干部，6个月小组行动学习，在解决企业实际问题中提升能力，结合教练式辅导，定期追踪能力的发展状况。如图9-19所示。

图9-19第二梯队后备干部的培养内容

第三梯队后备干部，建立12个月领导力发展训练营，针对集体能力短板进行领导力提升，夯实能力基础。第三梯队的准备度是最低的，因此需要长达一年的训练，才能达到总经理的要求。如图9-20所示。

图9-20第三梯队后备干部的培养内容

最终，为中心的业务扩张，建立起一个分级、分层次的分中心总经理的人才梯队。2018年，该金融机构信用卡收入达到460.23亿元。