热门：快消品零售营销老板
第三节彼得·德鲁克
德鲁克至今已出版了超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播至130多个国家。其中，最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：将管理学开创成为一门学科；目标管理与自我控制是管理哲学；组织的目的是为了创造和满足顾客；企业的基本功能是行销与创新；高层管理者在企业策略中的角色；成效比效率更重要；分权化；民营化；知识工作者的兴起；以知识和资讯为基础的社会。至2004年，德鲁克还有新书问世。2002年6月20日，时任美国总统乔治·W·布什，宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，1909-2005年）现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。提到德鲁克，做管理的人，大都知道他的一句经典名言：“企业的唯一目的就是创造顾客。”德鲁克强调企业最高管理者必须确立自己的事业理论，他曾说：“对于‘我们的业务是什么’‘我们的业务将是什么’‘我们的业务究竟应该是什么’这样的问题，企业家在创业之初就应该予以系统性地思考和回答。”他还说：“这些问题貌似简单，实则难以回答，往往需要在一片争议声中才能得出结论。”
第九节 洗发水：中国式破局
“今天,你洗头了吗?”20年多前宝洁如此教育中国消费者。如果日化洗发水是那座围城的话，对于此时的宝洁来讲，这是布道。将飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐、佳洁士、舒肤佳、玉兰油等大品牌集中在一个个超市地堆上，实行并柜销售，20年后的2009年，宝洁为销售洗发水煞费苦心，穷尽所能。如果日化洗发水是那座围城的话，对此时的宝洁来讲这是一场保卫战。“将企业像孩子养，当猪卖的”不仅仅是朱新礼对汇源的做法，丝宝日化创始人梁亮胜毅然把旗下四大品牌（舒蕾、风影、顺爽、美涛）卖给了德国拜尔斯道夫（(Beiersdorf，妮维雅母公司），竟也多收了三五斗。如果日化洗发水是那座围城的话，对于梁亮胜来讲这是走出去。巧巧、金萱、黛丝、丝润、名人、信婷这些耳熟能详的品牌不可避免沦落为过眼烟云，如果日化洗发水是那座围城的话，对于尔等牌子来讲这是彻底地走出去。2008年11月18日,在一年一度的中央电视台2009年黄金资源广告招标大会上,浙江纳爱斯以总价3.05亿元的天价战胜蒙牛,一举拿下2009年央视上、下半年电视剧特约剧场的广告标段,这也堪称全场最贵的广告中标价格。尽管在纳爱斯之前还有3家跨国公司的总计中标金额超过这个数目,但纳爱斯无疑是国内企业中当之无愧的“标王”。纳爱斯各级高管在不同的场合一再表示，此举主要是重点推广旗下“百年润发”等个人护理品牌。如果日化洗发水是那座围城的话，对于纳爱斯来讲，它是进来淘金的。2006年4月17日，在中国重庆市拍卖中心，来自中国香港、广州与重庆的九家单位与个人就“奥妮”品牌商标展开激烈的角逐。经过360次轮番叫价，从263万元底价开始拍卖，直到以3100万元成交，奥妮商标最终花落广东立白。新奥妮征程扬帆，走进了“立白”时代。直到3年过去了，立白-奥妮产品还没有面世，还不清楚立白葫芦里装着什么药，厉兵秣马的奥妮还在蓄势待发。如果日化洗发水是那座围城的话，对于一向低调的立白来讲这是准备进来分一杯羹。中国洗发水二元化的市场格局依然未曾改变，洗发水市场整体上呈现块状同质化的特点。在中心城市即所谓的一级、二级市场，开架式超市终端是主渠道，“3+2”的局势已经确立，“3”大巨头便是外资的宝洁、联合利华、拜尔斯道夫（丝宝日化），其中宝洁又是一支独大，市场占有率为51.12%，远远超过绝对安全线43.6%；“2”个本土品牌即是霸王和资源。在广大的乡镇市场即所谓的三级、四级市场，批发市场是主渠道，近五年来拉芳、蒂花之秀、好迪、采乐四大流通巨头地位至今无人能撼。2008年，洗发水原材料成本也是犹如过山车式地上去又下来，但是劳动力成本及营运销售成本还在持续上升，这场经济危机对厂商层面影响较大。从消费者市场来看，因为洗发水已经成为生活必需品的产品特性，影响却并不大。总之，只要有饭吃，就得洗头、喷喷啫喱水、抹抹弹力素嘛！从对世界消费者的市调对比上看，美国人洗头5次/周，日本人6~7次/周，中国人2.5次/周，洗发水市场更是前途远大，难怪纳爱斯、立白、娃哈哈、滇虹药业、章光101等业界大佬趋之若鹜、乐此不疲！同质化的洗发水市场，愁白了多少营销总监的头发，又使多少成名人物折戟沉沙，又有多少英才跃跃欲试，摩拳擦掌，梦想一战成名，扬名立万。这是呼唤英雄的行当，犹如演艺界的张艺谋，打篮球的姚明，策划界的叶茂中，保健品行业的史玉柱，IT界的马化腾！品质雷同、概念雷同、价格雷同、促销方式雷同、传播模式雷同，甚至包装风格雷同，在如此之多相同的洗发水市场上，如何创造大不同？洗发水市场流通品牌破局：业界流传已久的传说，如今流通一哥拉芳刚出道时自报家门为“广东拉芳”，就连早年的广告词“爱生活，爱拉芳”也临摹“好迪真好，大家好才是真的好”，不为别的，就因为拉芳的偶像是时年炙手可热的“广州好迪”。三十年河东，三十年河西，如今众流通品牌早以唯拉芳马首是瞻了！流通品牌宿命的无奈。流通市场以大流、大通、大广告为主要特征，日化厂家大多没有能力系统地实施物流管控，最多只能控制1.5级渠道，到底有多大比例的产品消化在一级市场、二级市场、乡镇市场、农村市场，完全没有概念，任由市场自我驱动，实际上是有道无渠。流通渠道的特点决定了价差这一主要利润来源变为不可能。经销商利润来源完全靠厂家返利与费用利润化，然而能够最大化享受到厂家政策的前提条件是，必须完成每月、每季度、每年度的任务，这就自然导致跨区域冲货。“冲货是违规，被冲是无能”的冷幽默使大多数经销商都选择了铤而走险，脑子一热冲了再说，逮住被罚款就认命，那就只有“点儿背不再怨社会”。如此在冲货与报复冲货拉锯战之中，价位体系趋于崩盘，价格迅速透明，厂家的渠道促销支持政策都被量化成点数打进价格战，变为虚无，品牌不可避免地沦为带货品种。更严重的是，当流通品牌低利润或者零利润不足支持乡镇市场配送费用时候，造假、掺假、售假就变为顺理成章或水到渠成。如此一来，厂家阶段性促销政策显得无比尴尬，陷入饮鸩止渴的怪圈。营销管理进入一放就乱，一收就死的死结。代理商在年初报年度计划时，也是看碟子下菜，厂家承诺在本区域内打多少广告，就敢赌广告费5倍以上的销售额，大不了就年底压仓，如此循环一年又一年。价格透明化、跨区域恶性冲货、假货泛滥冲击、广告依赖症就是洗发水市场流通品牌四大顽疾。
四、新零售环境下，商家如何打造顾客价值
问：新零售环境下，商家该如何打造顾客价值？李政权答：商业就是一场价值交换的运动，要获取顾客价值就要给予顾客价值。1.我们要弄清楚什么是顾客价值我的定义是，顾客通过消费及其他主动或者是被动参与商家经营的行为所贡献的价值，这些价值除了现金流和利润价值外，还包括数据价值、估值价值，以及指导和改善商家经营行为的价值等。与此对应的是，商家要获取顾客价值就要向顾客回馈消费价值。2.新零售环境下，打造顾客价值的策略与方式新零售时代的顾客价值打造的几个方向：其一，结合全消费行为过程链打造。顾客们的消费行为从需求认知、需求激发开始都有一条完整的消费行为过程链条。这个链条上的每一个环节，都是商家可以结合自身情况开展顾客价值打造的——每一个环节亦是触发顾客价值与商家提供的消费价值的触点。其二，多场景打造。在新零售中强调场景与体验，对商家来讲，仅仅通过顾客进入卖场后的售卖场景来挖掘和实施顾客价值体系，越来越不合时宜。商家场景的营造与实施，早已偏离了场内和售卖这个环节，并向前、后纵深延伸。而这个前、中、后的场景链条，以及这个链条各个环节上的场景点位，正是商家实施顾客价值工程的重要战场。其三，营造服务生态体系打造。在新零售环境下，仅仅凭借商家的一己之力，越来越搞不定顾客，以及越来越不足以打造、挖掘、经营及管理好顾客价值。这时候，有一个涉及顾客本身，以及服务好顾客的服务生态体系就显得非常重要了。比如到家配送商，不能仅仅依靠“购物满180元，周边三公里内免费送到家”的门槛，以及仅仅使用自身需要24小时才能帮顾客配送到家的配送力量来开展配送服务，给顾客更多的可选项，整合美团、饿了么，或者是其他同城配送力量来提供更快速优质的服务，就是你需要改进的东西。也就是说，我们需要努力建立和经营顾客价值的服务生态体系，整合共同的力量，来服务可能是彼此同一群体的顾客。其四，资源始终是有限的，围绕你的核心顾客打造顾客价值吧。20%的典型顾客可能会为你贡献80%的销量，甚至是2%的核心顾客都可能为你贡献30%~40%的业绩。把这些核心顾客的个性化特征及标签找出来吧，在顾客关系维护及其投入上向他们偏斜，我们的顾客价值打造就会更加有效。其五，着眼于顾客全生命周期、全场景消费的顾客价值挖掘与经营。基于移动互联网、移动终端、大数据、物联网等平台及技术条件的顾客关系服务，有的已经很成熟、有的开始变得更可行、有的正在成型，用它们来服务自己挖掘和经营自身顾客的全生命周期价值与全场景消费价值，是每一个有识商家在新零售时代的共同课题。
第十五章　大单品之后怎么办
程绍珊　杨　勇
二、影响生产效率的16大损耗
影响生产效率的因素在本书中称之为损耗。损耗的种类有许多，不同的行业及不同的企业，其内部存在的损耗也不尽相同。就生产加工型企业来说，一般存在如表5-2所示的设备、管理、材料及人员四个方面的16大损耗。本节将对生产加工型企业的16大损耗进行说明，具体如表5-2所示。。表5-2影响生产效率的16大损耗损耗分类损耗项目一设备方面的7大损耗1.故障损耗2.安排及调整损耗3.刀具、刃具损耗4.投入或启动损耗5.短时停止和空转损耗6.速度低下损耗7.不良品及不良品修理损耗二管理及计划方面的损耗8.计划安排上的损耗三人员方面的5大损耗9.管理损耗10.动作损耗11.生产组织损耗12.搬运损耗13.测量及调整损耗四材料投入等的损耗14.材料投入损耗15.工夹具损耗16.能源损耗
2.2针对客户订单数据的详细分析方法
2.2.1建立详细的客户订单评审与数据台账现在都强调大数据管理，但根据笔者的经验，多数企业的计划人员连基本的常规数据的分析都未进行。客户订单表是企业基础的数据，但很少销售和计划人员对其进行深入的分析。这里对客户订单表进行了初步数据分析，希望给大家提供一个思路。一个典型的客户订单追踪表格包含：订单创建日期（ERP自动记录）、订单类型（公司自己内部定义）、订单流水号、产品名称、数量、要求到货时间、要求发货时间、客户名称、销售公司等。如表2-4所示。表2-4客户订单追踪表表格中有订单下达日期和发货日期，方便追踪客户订单的交付周期，但实践中很多公司缺少这个表，有一些公司的订单创建日期和发货日期是同一天。销售接到客户订单时建立电子表格台账，等正式发货时再建创建订单，因此订单日期和发货日期是同一天。这样操作的理由是提前创建订单会增加业务人员工作量，其实真实原因是如果产品不是库存出货模式，在交货期间内很多会发生撤单、增减订单数量等问题，很多销售人员觉得麻烦，干脆不进行系统作业。笔者辅导过某企业，经销商的订单撤单率达到8%。不是真的有8%的客户撤单，而是因为这家公司考核生产部门的7天内的订单交付率指标，生产部门如果交付不及时，会在发货前让销售部门找经销商撤单，然后再次创建订单并发货。
第五章、流程治理机制怎么建
四、消费者个性分析
随着电商经济的崛起，新生代消费者，更容易聚集在一起，相互影响和同化，越来越重视个性的释放。新生代消费者有以下4个方面的主要特征：（1）个体的聚集(Individualgathering)。一群有共同兴趣、爱好的消费者聚集在各类门户、垂直网站，从而形成“有共同目的”的“个众”，也就是粉丝经济。（2）互动的沟通(Interactivecommunication)。新一代消费者越来越重视互动，参与进去，进行体验。我们是“主”，也是“客”!抖音等短视频平台的兴起就是证明。（3）在里面(Inside)。网络的普及使人们可以轻易地就“进去”，并长时间地待“在里面”，网民与网络之间具有巨大的“黏”性。实际上，是网络互动社区时空里面“聚集的个众”，具有既不连续又不离散的“稠性”特征。（4）“我”的个性化(I)。这不仅指个性表达，还指个性需求、个性交流等各种个性化特征。许多消费品越来越在包装上体现个性化，统一的小茗同学，可口可乐的各种歌词瓶、台词瓶、昵称瓶都体现了年轻一代消费者的个性选择。提案描述时，如图6-11所示。图6-12图6-11新生代消费者的特征
五、蒙古统治时期
1258年，蒙古大军攻陷巴格达，阿拔斯王朝灭亡。蒙古人在西亚和中亚建立了两个国家，即伊儿汗国（1258—1353年）和窝阔台汗国。哈里发的传统中止了，但蒙古人最终皈依了伊斯兰教，合赞汗自称素丹。因此，成熟的伊斯兰社会同化了征服者。在埃及，地方君主收留了落难的阿拔斯家族成员，从中任命了一位哈里发，但他们已沦为地方王朝手中的玩物。在此期间，印度和帖木儿帝国的君主继续寻求哈里发的授权。这一时期有学者认为，阿拔斯王朝后期的哈里发国家已经演变为“穆尔科”（mulk），即“王国”。伊本·赫勒敦（1332—1405年）首次指出，国家是一个独立实体，从哈里发国向穆尔科的转变是不可避免的，而穆尔科保留了哈里发国和伊斯兰的因素。69此外，他认为人类社会可以没有神授法律而存在，国王可以核准法律。70教法学家伊本·贾马拉（1241—1333年）指出，伊玛目的产生方式不但有选举，而且包括强权夺取，哈里发制应当并入素丹制。此外，伊玛目和素丹已经成为同义词。伊本·泰米叶（1263—1328年）认为，哈里发制不再是一种义务性制度，先知去世后真主已将主权职能移交乌里玛；伊斯兰使命需要权威，即使伊玛目的统治是“不义”的，正如圣训所言：“60年不义的伊玛目的统治胜似一日国无素丹”。而且，教法学家关于哈里发必须由古来西氏族成员担任且具备高尚品德、渊博学识和健康体质的要求是没有必要的。法德尔·安拉（？—1521年）指出，素丹是—切权力的源泉，即使不义的素丹也是合法的．并应被尊为哈里发，而且非阿拉伯人也可以担任哈里发。他把哈里发制的要素进一步简化为两项：伊玛目/素丹和乌里玛。他的学说对奥斯曼帝国产生了重大影响。
讨论一如何跨越过去，展望未来
李冰权：说到企业就一定绕不过企业基因的话题，BAT的很多探索的确让我们看到了企业未来的发展前景，但其本身有着不同于传统企业的新基因，当这些新基因与新时代相遇后，企业能够快速领先于同类企业。在提供咨询服务的过程中，我们接触到的大多数企业还是旧有的科层组织这样的基因，我们应该如何构建从过去到未来的发展路径？彭老师说未来组织发展的趋势可能是“平台化+生态化”，而平台最重要的一项能力就是资源配置能力，当它转变为一个组织中心时，其核心能力是什么？陈闯：这个问题有点抽象，因为平台的类型各不相同。彭老师所讲的温氏平台跟阿里巴巴的平台、京东的平台都不一样。各个平台的能力也不相同，平台可以把能力转化成任务，不同的平台提供的工作内容不同。有的平台帮助客户解决物流、信用评价、金融等方面的问题，而有的平台可能只为客户提供对接的信息。我认为平台并不是一个确定的概念，也不是一个确定的模式。京东是一个平台，但是京东是以自营为主，自己有物流中心，第三方供应商比较少。阿里巴巴也是一个平台，但它没有自营的业务，全是第三方业务，物流方面只有菜鸟作为支撑，所以每个平台的内涵不同。对于平台，我持以下观点：（1）能力一定跟任务相关，目的是解决问题。（2）不同的平台要求解决的问题是不一样的。有的平台对消费者的信誉评分，有的平台则没有这项设置；有的平台对进驻的企业有比较高的要求，有的平台则是开放式平台，进驻的门槛比较低。彭剑锋：如何构建未来的组织？我认为关键在于转变思维方式。过去采用的是连续性思维方式，强调从农业文明到工业文明，再到智能文明的连续性发展，讲究基因、条件、中介，思考的是如何通过中介改良、优化。现在的并行思维是没有中介的，并行思维强调条件是创造出来的，不是预设出来的。变化更多的时候不是渐变，而是突变。当然，并行思维并不排除渐变，它强调兼收并蓄，并行不悖。李冰权：约翰·科特曾经说过在这种情况下组织变革可以采用“双轮驱动”的方式。彭剑锋：我认为“双轮驱动”是传统思维模式下的产物，就是从结构化组织转变为非结构化组织，如果要突破现实，就需要重构思维方式。暗物质发现以后，你会发现我们对人类社会的认知，对宇宙的认知可能都会发生变化。但我并不是说约翰·科特的观点是错误的，也可以有这种连续性思维、渐变性思维方式，我的意思是说能不能用一种更新的思维方式及更新的语言系统来突破现有的假设体系？现在人们还是在用原子思维思考问题。李冰权：我们可以采用物理学理论来分析量子思维。量子力学是基于爱因斯坦学说，完全是另外一套东西，实际上我们现在接触的物理知识大多数是传统的物理知识，但是这个世界正在构建基于量子力学的新思维，这就是量子思维。陈闯：人类社会构建组织的能力比之前强多了。量子力学也好，牛顿力学也好，都是讲的物理实践，但是我们讨论的是企业组织是人类思维的产物，人类思维在更大程度地影响它，而不是它在影响人类。彭剑锋：当然，我们还得活在当下，但我认为我们可以换一种思维方式去思考问题。过去，当面对竞争对手的时候，我们的思维是“弯道超车”，追赶式地前进，可即便是“弯道超车”，我们和竞争对手还是处在同一条“赛道”上。现在，我们可以转换思维方式，改为“变道超车”，通过“变道”赶超竞争对手。我想说的是要重新定义组织，重新定义组织存在的价值。组织存在的理由是什么？组织的目标、结构、功能、秩序、规则，以及组织传承利益的安排，这些决定着组织存在的要素能不能重构。可能我谈的是30年以后的事情，但如果我们不去大胆想象未来，就很难突破当下组织面临的困境。我认同这样一种观点：农业文明、工业文明、智能文明可以同步进行，三者不是连续性的关系，而是并行关系，也是融合关系。如果按照连续性的思维，中国企业就不可能超越世界上其他国家的企业。在农业文明时期中国的科学技术领先于世界上其他国家数千年，但在工业文明时期我们落后了200年，到了智能文明时期，为什么我们有希望实现“变道超车”？那是因为智能文明时期三种文明可以融合，可以同步进行。随着互联网的广泛应用，中国和世界上其他先进国家之间的差距在逐步缩小，把不同发展形态的社会连接到一起，把不同的文化融合到一起，这是我们这个时代最精彩的画面。前两天人大劳人院开年会时，大家普遍感到焦虑，认为未来会有1亿个工作岗位消失，机器人会取代人类做事，老师这个职业也可以被取代，机器人上课效果可能更好。所有结构化、逻辑化的东西未来可能会由人工智能机器人完成，但我觉得不必过于焦虑，机器人永远无法拥有人类这种天马行空的创意，也替代不了人类的想象力、创造力、文化积淀和情感变化。李冰权：这促使我们想到两个问题。第一，回归事物的本源，组织为什么存在？第二，站在未来的角度看待组织。彭剑锋：工业文明时期组织为什么存在？就是基于分工产生效率，组织存在的目的是为了提高效率，如果有分工和协同，组织的效率会更高，交易成本更低，可以产生整体效率，这是组织存在的价值。这一点我认为是永远不会变的。未来不管世界发生什么变化，网络组织也好，自组织也好，都需要组织，只不过到了互联网时代会产生虚拟组织这种新的组织形态。李冰权：组织的本质是让交易成本更低，组织未来会发生什么变化？彭剑锋：组织未来会有两个变化，一个是交易成本更低，一个是产生协同价值。现在，交易方式和协同方式都发生了变化，因为有了互联网、大数据，人们通过互联网可以实现即时交易，甚至先交易，再生产产品，交易成本大幅降低。孙波：以前，企业认为降低交易成本是组织存在的价值，但是未来有可能交易成本会趋向于零，到那时组织依然存在，只是组织的边界扩大了。陈闯：或许交易成本已经不是决定组织边界的重要因素。彭剑锋：因为沟通不畅才会产生交易成本，现在信息沟通一步到位，都是数据驱动，随着科学技术的发展，未来可能不再产生交易成本。陈闯：所以组织未来的边界并不取决于交易成本。彭剑锋：这一点很重要，这是重新定义组织的重要一环。孙波：过去定义组织的时候很重要的一个标准就是交易成本更低，现在这个定义组织的条件已经不存在。彭剑锋：我赞同你的说法。未来组织可能会呈现出两种变化，第一种变化是交易成本趋向于零，第二种变化是转变协同方式，由垂直协同转变为平行协同、自动协同。过去组织协同是基于分工，但现在分工并不是固化的，也不是程序化、结构化的，而是混序的。所以我上次在人大劳人院的年会上就提出“不确定时代的管理新范式”这个题目有问题。第一，现在已经没有所谓的“范式”，范式是传统的说法，现在，组织没有范式就是新范式。华夏基石现在思考的东西，你可能会觉得距离自己很遥远，但是你用10年或20年后的眼光来看，就会看出它的价值。陈闯：我认为有远见的价值不在于揭示真理，而在于促进人们不停地思考和探索真理。彭剑锋：所以我们需要不断探索真理。未来交易成本是不是决定组织存在的一个前提条件？可能交易成本决定组织的核心要素还存在，但是发生了变化，因为交易方式发生了变化。目标实现度、交易成本、分工和协同、组织和人的关系这四个方面决定组织方向、组织结构、组织形态、组织模式，但这四个方面的内涵都发生了变化，我们就需要重新定义组织。陈闯：我们以前看组织都是先有一个共同的目标，在这个共同的目标下双方产生比较默契的工作方式，但现在能不能倒过来看？先有比较好的合作方式，双方磨合以后才产生了共同的目标。从这个角度来看，双方起初并没有一个共同的目标，只是觉得在一起比较默契，过一段时间之后可能就会形成共同的目标。彭剑锋：这就是未来为什么组织越来越强调文化的作用，“道不同，不相为谋”，其实强调的是大家相互不认可，就无法合作。文化是一种价值取向，是一个愿景，所以现在很多企业把建设企业文化放在第一位。处在第二位的是组织发展，组织模式必须符合未来的发展方向。处在第三位的是人。过去的铁三角是“战略、组织、人”，现在的新三角是“文化、组织、人”。
四、过时的制造思维
1.战舰重心的纷争给大家讲一个海军的故事。在第一次世界大战之前，世界各国对于海军战舰的发展方向有一个争论，其中两派唇枪舌剑，谁也说服不了谁。甲方：一战时期财大气粗的老大海军帝国英国，崇尚进攻是最好的防守，所以其设计和制造的战舰火炮数量多、口径大，但是牺牲了装甲防护，因此防御力薄弱。乙方：后起之秀的德国，因家底有限经不起损耗，所以认为军舰的生存是第一位的，最大威胁是海底而不是敌人的火炮，首先需要不被打沉才能有后续反击的能力。按照这个理论，他们的战舰火力一般但是装甲防护性能出众。然后检验两个理论孰是孰非的一次大战爆发了。在著名的日德兰海战中，英国虽然取得了战略性的胜利，但是他们薄皮大馅、外强中干的战舰被德国痛扁，损失惨重，仅仅依靠数量优势才勉勉强强保住了胜局；而德国舰队，就像打不死的小强，最后因为与英国舰队实力差距巨大被迫撤退，但是他们扛住了优势英国舰队的打击，并在给予对方重大杀伤后全身而退。战后，实践证明德国理论的正确性进而被广泛接受，各国海军战舰的防御力大增。机缘巧合，随着战后内燃机取代蒸汽轮机的趋势，战舰的动力性大增，解决了火炮和装甲争抢有限的动力资源的局面，最后形成了现在仍在使用的战舰理论，即战舰是火力、防护力、机动性三位一体的综合体。它们在战争中同等重要，没有先后之分。参照此故事，我们似乎可以提出一个同样的话题：制造和营销哪个更加重要呢？在资源有限的情况下，我们不可能面面俱到，那有限的资源应该集中在哪个方面呢？笔者更加赞同德国人的做法，将看似矛盾的两个方面通过共同的目标进行统一，形成功能平衡的模式。这并不是面面俱到而是任何一个单独的方面均需要服从总体目标，如果我们将制造和营销均看作流通的一部分，并能够清晰地梳理出他们之间的逻辑关系，就不会由此争论了。2.某某密集型的误导在划分行业和产业特征的时候，我们通常会用“密集型”的概念，如通讯属于科技密集型、服装属于劳动密集型、石油钢铁属于资源密集型、快消品属于营销密集型等。按照此方法，家居建材行业属于什么密集型呢？这个问题确实很难回答，因为本行业的综合性太高了，每个细分行业都有其独特的规律，不能一刀切。所以，这种划分方法虽然可以最直接简单地总结出一个行业的本质特征，但是并不能覆盖所有的行业，有其局限性。用某某密集型来界定一个行业的属性，理论本身就有着重大的缺陷。我们可以看到所有有“密集型”的定语，都是以资源投入为导向的，而不是行业的根本规律。这样很容易误导从业人员认为资源才是经营中最重要的方面，非常容易导致企业各个部门对资源的争夺大于互相的合作。这很像战舰的例子，片面强调事物的任何一个方面都不能将合力最大化，会形成跛脚走路或者头重脚轻情况。3.全流通的雏形按照现代管理和营销理论，全流通的概念已经深入人心，打破了部门和环节之间的壁垒和隔阂，以商品的价值链将设计、材料、制造、物流、营销串联起来，形成全流通的模式。它的核心思想是：（1）商品从材料开始到最后的销售，经历了一个不断增值的过程，最后通过销售来完成价值的实现。（2）在这个过程中，各个环节和部门形成有机的一体共同为商品不断增值，是不可以割裂的，各个部门均需要为彼此的职能承担部分责任。（3）在全流通的过程中，各个工作环节和部门的割裂和争斗都会对商品的价值形成损害和减少。传统理论的具体模型图6-1，即用商品流通和增值方向将企业在经营中的各个环节和部门串接起来，各个部门对相应的环节各司其职。全流通的模型如图6-2，在商品从左到右的增值过程中，各个职能部门需要参与整个过程，并通过叠加效应不断为商品增值。在这个过程中，部门的壁垒被打破，商品的流通更加顺畅。图6-1传统的商品价值链关系图6-2全流通的商价值链关系
二、责权建设与划分
有了高层的支持，接下来就是组织架构和人员配备的问题，培训部门往往与人力资源部门因为权责划分会出现很多分歧，因此权责划分是非常重要的。只有理清各自工作范围，才能更好地做好培训。一般的企业，培训工作都是兼职人员，由做招聘或者薪酬同事兼任，我坚持认为专业人做专业事，培训必须是由专人负责管理，培训比例我建议按照1∶50去配置，即每50个员工配备1位培训管理人员。（1）培训组织架构和人员编制指标定义：为培训职能规划、培训岗位设置、培训人员编制提供基本结构依据。判断标准：公司一级部门直属管理；岗位设置和人员编制科学合理；清晰界定岗位职责和责任边界，并能根据组织战略和业务发展需要，及时调整和更新岗位说明书。建设指引：根据培训目标定位、系统化的培训方法论，在公司统一的用人政策的指导下，设置培训的组织架构和人员编制。涉及资源：培训目标定位、用人政策、系统化的培训方法论。（2）专职培训从业人员服务比指标定义：专职培训从业人员配备情况。判断标准：专职培训从业人员配比数量为1∶50。建设指引：依据现有业务发展需要分解的培训发展需求合理配备专职培训从业人员；依据未来业务发展和行业发展趋势所需储备的专职从业人员。涉及资源：业务发展的现状与趋势。
  
    
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