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第二节 局部利益与整体利益的平衡
建设企业平台，需要关注局部利益的同时，服从整体利益。阿米巴经营时刻关注企业平台全局利益，在企业年度经营计划的指引下展开阿米巴经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路，优先考虑整体利益。
第四章园区运营“三业并举”和“三重境界”
园区运营是产业地产业界痛并快乐着的一件事，有的开发商赶大潮似的踏入产业地产圈，连方向打法还辨不清呢，何谈园区运营；而有的已经高调宣布实施轻资产运营战略，产业经营与地产开发两条线并行。各有各世界，你我各向走。有关产业园区、产业地产的运营，笔者曾在《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中进行过阐述，此处再次重点提及并就园区运营中的“三业并举”模式作以简单描述。
内政外交都是大事
再看“七曰宾”。宾者，宾客也；“宾”这个部门是干什么的呢？顾名思义，就是“教民以礼待宾客，相往来也。”这个部门的职能专门接待客人，接待远方的宾客、使者的部门。当然，迎进来也要走出去，包括国家对外派出使者，或者领导人出访的种种礼仪问题，也是这个部门的工作，就相当于我们现在外交部。其实，任何一个国家的治理，无非就是“内政外交”四个字。前面六个方面：食、货、祀、司空、司徒、司寇，这都是在讲内政。此后面的两个方面“曰宾”“曰师”，则是讲外交，都是国家的大事。只不过“七曰宾”，是针对外来的宾朋友人，是以和平友好、尊重有礼的面目出现，是一个国家正常外交活动的表现。但是“曰师”就不一样了，是非正常的、极端情况下的外交手段。“八曰师”，农用八政的最后一项，也是一个国家非常重要、不得已而设立的治理手段。这个“师”就不是老师的“师”，而是指的军队。古注讲：“立师防寇贼，以安保民也。”这就是说一个国家要有强大的军事、国防力量，不然的话，你面对错综复杂的外部环境，就不可能使国家的和平、人民的安全得到保障。我们看中国现在的情况，比如东边钓鱼岛跟日本的争端、南海跟菲律宾、越南、马来西亚的争端等，都不是短时期就可以解决的；还有陆上与印度的边界也没有正式划定；另外还有东北亚地区也不稳定，变数很多。总之，国土周边经常都会有这样、那样的突发事件和武装冲突。如果中国没有一个强大的军队作后盾，一味只是在那里站着说话，没人会听你的。我们看最近的报道，日本首相专门派特使来中国，给习总书记带信讨论钓鱼岛的问题，看看是不是应该留该后人来解决。我们想一想一百年前的情况，西方列强在中国如入无人之境，里哪会给你这些面子？日本人更不用说了，直接就跟你开仗，甲午一战把你的北洋海军给灭掉，然后割地赔款，丧权辱国，后遗症一直留到今天。总之，弱国无外交，没有强大的国防力量作后盾，哪里谈得上平等谈判、公平外交呢？“农用八政”之次第，从“一曰食”到“八曰师”，全是依据治国安民时的轻重缓急而设置。从这里我们也可以看出，古人在治理社会、治理国家上面，其主次条理如何？权衡标准是什么？同时我们也可以从中得到启发，了解中国古人的政治理想是什么。总之，“农用八政”的基础是领导者的正心诚意，目标则不出社会教化、百姓安养这两点。古人在社会治理上，提出以仁者爱人之心为出发点，通过礼乐文化，制订出一整套社会礼法制度来规范人与人之间关系，从而把这个社会治理得井井有条。古往今来，虽然在对“八政”的理解上，现代人跟古人好像有一点出入，社会治理的重心也有一些变化，但是，这个治理格局在几千年以前，中国人就已经定下来了。我们还可以推测一下，往后的一百年、一千年，治理人间社会这个格局，仍然是不会变的。因为这八个方面，是人要组成群体社会所必须具备的。“农用八政”是对前面所讲的“五行”“敬用五事”在社会生活中的具体运用。大家理解这些基本框架就行，因为时间关系，细节上我们就不再展开了。
第三节升维打击战略的核心思想
升维打击战略的核心思想就是医疗生态圈思维！什么是“生态圈”？顾名思义，就是主导企业整合行业内外各方的产品、渠道、技术、终端、服务、平台、资金等在一定范围内形成共生、互生和再生的生态系统，良性循环，更快实现战略目标。这里的生态系统包括产业链生态，也包括跨行业的生态，且后者带来的竞争力、影响力更大。生态圈竞争是企业竞争的升级版，未来的商业模式竞争将是生态圈的竞争。笔者认为，生态圈1.0时代是战略联盟体，生态圈2.0时代是医疗产业链，生态圈3.0时代则是以患者为中心的生态圈。竞争性依然存在，但更多是强化了企业彼此间的联动性、共赢性和整体发展的持续性；其次，弱肉强食的收购、吞并现象依然会持续。生态圈的1.0——战略联盟体
第六节 如何管理成熟期的市场
经过企业和企业营销人员的付出与努力，成熟市场犹如进入收获期的田园挂满成熟的果实，如何确保成熟市场的果实颗粒归仓和成果的最大化是企业及企业营销人员面临的主要课题。现实中，企业或企业营销人员的两种做法导致成熟市场出现不应有的结果：一是对成熟市场缺乏管理意识，经过诸多投入和努力却由于管理不到位致使成果没有收获或没有最大化收获，导致企业资源的流失与浪费；二是管理过度，一味压榨成熟市场果实而忽略了成熟市场的可持续性发展，干预了市场正常的发展进程，导致市场成熟之日就是进入衰退之时。如何破解成熟市场的管理难题？我们认为：成熟市场需要全方位、立体化的管理。一、管理成熟市场的产品进入成熟市场时期，产品往往由于销售旺盛而致使企业对产品的管理不知所措，企业出于对产品“一管就死，一放就乱”的尴尬境地，无奈中似乎只有坐视衰退期的到来。而我们认为，对成熟期产品的管理是大有可为之处的：一是树立“一个中心，多个基本点”的管理理念。保持主导产品单品销量“一个中心”的同时，做好产品群“多个基本点”的四面突围。通过释放主导产品的市场能量，实现市场能见度、占有率和通路存货量的最大化，并进一步提高通路成员推介本品的积极性；利用成熟的通路体系和企业在消费群中的影响力，加大企业产品结构和产品组合的力度，利用产品群的力量实现消费群体的最大化，同时也为延缓主导产品衰老和保持产品的可持续性打好“提前量”。二是建立成熟市场的产品更新换代机制。更新就是要不断对成熟市场的主导产品进行整合，通过增加产品新功能、新用途或者提高产品自身的附加值，让成熟市场主导产品的“魅力”不断强化，防止其衰老才能做到成熟市场的生命力和稳定性。某种意义上来说，成熟市场的衰退是从其主导产品的衰退和下滑开始的。换代就是要不断地推出更高层面的产品，为更多、更高的消费群体服务。推动成熟市场产品的升级，为成熟市场的“第二春”做准备。但企业如果不从经营角度看待此问题，甚至拿不出果断的措施，照样会一事无成。因为，成熟市场的产品升级是在企业营销团队和经销商无意识、无认识的状态下进行的，改变这种无意识、无认识状态本身就是一个艰苦的过程，这个过程很可能会导致企业坐失良机。相反，如果企业对市场的生命周期有足够的认识和规划，做好提前准备，成熟市场推动产品换代具有得天独厚的资源与条件。成功与否关键看企业的认识与行动。成熟市场的产品更新可以基于产品组合的策略，即取得成熟市场产品的横向发展，在不同层面的产品上不断地出现“老树新枝”；产品的换代也可以基于产品升级的策略，即取得成熟市场产品的纵向延伸，不断地为成熟市场产品的发展拓展新的生存空间。二、管理成熟市场的渠道成熟市场的明显特征就是，随着产品利润逐步降低，对原有的渠道开始日渐丧失兴趣并呈萎缩趋势，而产品渠道创新却止步不前、无以为继。因此，对成熟市场渠道的管理也就包含着“使原有渠道维护并升级，使渠道创新并跟进”两方面的实质。通过渠道维护和升级，使成熟市场的渠道宽度和深度最大化，以实现产品流量的最大化。渠道不是永恒的，成熟市场的渠道因为销量的放大使诸多的渠道疾患潜伏下来，而隐患会不时显现，所以，维护渠道，把问题解决在萌芽状态，才能够使企业处于主动的地位。同时，也只有不断的渠道升级，使企业能够立足于成熟市场的现有主导产品，在此基础上取得技术与成本的突破，让分销商获得更多的利润空间，并通过深度分销加快产品的流动动力，做到企业产品市场能量聚集的最大化，这本身既是渠道升级也是企业能力的升级。通过渠道创新，为企业打造一个崭新的渠道模式。成熟市场的渠道创新对于企业本身已经十分有限了，不过，“他山之石，可以攻玉”，我们不妨换个思路，借用其他产品或行业的渠道模式，另辟蹊径。一是通过“借船出海”，借用其他竞品成功的渠道模式，因地制宜地模仿跟进，为我所用，但切忌盲目模仿而忘却自我，要以“来源于竞品而高于竞品”的标准创新渠道；二是通过“借鸡生蛋”，借用其他行业的渠道模式加以改造，以达到渠道创新和市场延展的目的，如可口可乐与第九城市、肯德鸡与腾迅的合作，前者就是借后者进入网吧渠道，而后者则借用了前者的品牌优势，形成了互补的效果。三、管理成熟市场的客户成熟市场是指市场运行周期的成熟而并不是渠道成员的完全成熟，客户对企业的期待以及企业对客户的要求并没有随着产品的生命周期成熟戛然而止，客户管理是自始至终的永恒话题，成熟市场的客户不但要管理而且是必须管理。在销量达到顶峰的市场成熟期，管理客户的宗旨在于老客户的维系和新客户的开发，其基本原则是：老客户因势利导，新客户因地制宜。老客户因为熟悉企业营销模式，轻车熟路，所以可以轻松驾驭并应对成熟期市场的到来，但是，同样还是因为过于熟悉，更容易滋生居功自傲的自满情绪，对厂方成熟期的跟进措施不以为然。因此，管理老客户应该以潜移默化的信息疏导为主，以战时强制措施为辅，把工作做在平时，使客户始终和厂家保持信息协调的一致性，同时爬坡，以实现从成长期向成熟期的平稳过渡，而不是对客户不管不问或者指令式的朝令夕改，强制于人，两种极端都会产生消极抵制情绪，导致成熟市场过早的衰竭。新客户是企业新陈代谢的再生力量，即使在成熟期，新客户的开发仍不能懈怠，因为新客户带来的是新市场，而新市场是产品新的周期运行的开始，从导入到成长再到成熟，企业面对是新市场问题的解决和老市场问题在新市场的规避，对客户的管理从另一个层面讲更多的是对客户的服务，即通过服务，使新客户和企业保持营销理念的始终如一。值得一提的是，企业对客户的管理终究还是服务于成熟市场的最终需求，而在成熟期，在管理客户的同时，提高现有消费群消费量和消费频率也要并举，成熟市场只有靠消费群体的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性，从而源头实现销量的最大化。所以，企业在成熟期进行客户管理仍然必须集中资源聚焦消费，针对并围绕消费者开展工作，通过管理客户达到满足市场需求，提高销量和利润的终极目标。四、管理成熟市场的顽症市场之所以成熟得以市场秩序的前期规范，而成熟市场能够持续多久却决定于市场的后期管理，而且，相对于前期空白市场的制度管理，后期管理更注重执行管理。这种执行管理首先是市场费用的控制。成熟市场实现利润的最大化的前提是压缩市场费用的开支。控制或杜绝对成熟市场的整体性费用投入，成熟市场已经具备自动自发地运转能力。对成熟市场的某些薄弱环节做出投入，既是一种运作性的完善也是推动成熟市场可持续性的策略；减少对市场短期的“催肥式”的投入，只对成熟市场作长期的维护性支持。因为支持成熟市场短期内上销量，无异于对成熟市场进行“大放血”，追求成熟市场短期或一时的销量相当于“自杀式”运作。
李冰冰代言小刀：王牌组合绿色出行
小刀广告片拍摄阵容可谓豪华：由谢佩伦机构组织，邀请国际一流制作人加盟，平面拍摄由国内顶级摄影师陈曼掌镜，广告片邀请英籍国际著名导演Rage，中国台湾副导演Alice、马来西亚摄像师李志平、制片金科等国际班底。王牌对王牌，李冰冰代言小刀，是一次契合，更是一种爆发，是名副其实的“王炸”组合。
6.4全国轰动：一针捅破天
立体连接营销模式，认知即交易，交易即关系，关系降低认知门槛，形成了一个相互强化的正循环。起关键作用的是认知模式，认知信息来源主要有两种：一种是个体体验，体验认知强度高，但认知效率低；另一种是传播，传播效率高，但认知强度低。当然，基于体验的传播可以两者兼备，既有认知强度，也有认知效率。传播按照传播载体又分为两种：口碑和媒体。口碑基于关系的传播，认知强度高；媒体传播效率高。轰动策略，一定是基于传播效率。传播效率，一定基于媒体。引爆，即一针捅破天决定是否引爆有两个指标：一是引爆周期；二是引爆的传播量。引爆，本身就是时间概念，即短期内的爆发式传播。一般来说，引爆大致有三阶段：第一阶段，1~2天内在特定受众人群传播量剧增，达到特定的传播数量级，比如千万级；第二阶段，因为传播量剧增，引发跨界传播，达到数千万级或亿级；第三阶段，引发二次传播，即媒体对现象级传播的讨论。既然是引爆，一定在短时间内迅速达到流量顶峰。即集体围观，瞬间击穿。这与传播大众媒体的持续传播逻辑不同。第一阶段：如果是内容裂变引爆，时间是1~2天；如果是由传播宽度带来的引爆，可以放宽至一周左右。传播量的要求是，进入特定目标受众的状况，引发第二轮传播。第二阶段：如果说第一阶段的受众是特定目标人群，那么第二阶段就有很多“看热闹的”，即集体围观。看热闹即跨界，只要形成传播跨界，那么一定进入了大众传播的头部。小众引爆，可能只有第一阶段。大众引爆，一定有第二阶段。只要有第二阶段，一定有第三阶段。即专家学者把引爆作为案例分析，从而加深对传播的认知。无论是大众媒体学还是自媒体，一定会追踪热点，只要进入传播头部，就会有人进行“追踪报道”和“深度解读”，从而进入第三阶段传播。轰动式传播，除了短周期外，还要求传播超越一定的传播门槛。当然，引爆的传播门槛是变化的，不同行业也有很大差别。所以，要及时把握传播门槛的变化，找到进入头部的传播量。一针捅破天，这是轰动式传播的基本原则。要么不做，要么快速引爆。这就是自媒体传播的尖峰原理，把所有传播力量集中在短时间内爆发。让轰动可控大众媒体的传播是可控的，大众媒体的收视率、阅读率事先是知道的。自媒体时代的传播，很多人认为不可控，特别是打造超级IP，有很大的偶然性。然而，企业要的不是偶然，而是必然。那么，传播引爆的必然性是什么？就是短期传播密度。在社会化媒体传播公式“传播密度=传播宽度×裂变速度×传播次数”中，传播宽度是可控的，传播次数也是可控的，内容裂变速度最难控制。以往，传播宽度往往是媒体投放量决定的。这种做法已经很传统了，传播效果往往差强人意。在立体连接模式中，线下、社群和网络空间，最有控制力的是线下渠道和终端。整合营销传播（IMC）的提出者舒尔茨说：“所有接触点都是传播点。”传统线下企业的深度分销体系，恰恰可以做到“让渠道的所有接触点都成为传播点”。传统企业应用立体连接营销模式，其弱项是内容生产，其优点就是传播宽度足够大。根据传播引爆的传播量主要贡献，我们可以分为两大类轰动模式：“超级话题”和“传播矩阵”。
17.6绩效报表
项目绩效KPI达成情况汇总分析报告如表17-19所示。表17-19项目绩效KPI达成情况汇总分析报告编号项目名称绩效指标X绩效指标Y绩效指标Z目标实际目标实际目标实际考核结果如表17-20所示。表17-20考核结果等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显工作失误40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误10%
七、成功案例
成功案例清单
第二节自我批判机制
目标通过持续开展自我批判，发现个人、部门和企业在思想、行为或机制上的问题与不足，及时改进，从而实现个人和组织的持续进步。
6落地执行
所有的沟通也好，推动也好，最终都需要将落实到执行上。只有执行到位，制定的方案才有意义。对于仓库而言，最主要的就是对计划的监督，涉及的协同部门的推动进度、完成情况、完成的质量，都要一一监督到位。在执行中有一个要点是需要注意的，就是在落地执行中也是有配合的。作为推动者的仓储管理人员，要在其中起到节奏把控和协调拉通的作用。各部门的落实计划，要有推动者掌握，确保执行无误。
（二）首次归因思维法和运营手法
首次归因和末次归因的思维考虑切入点正好相反，末次归因的核心因子在用户操作的最后一次，而首次归因的因子在用户操作的最前一步，此思维方法同样适用于项目的分支线内。   随着社交电商的崛起，分享裂变的玩法风靡。在做新零售业务时，我们用到了“微助力”的玩法，玩法链路基本和社交电商中的规则保持一致，用户通过进入页面分享给N个人，N个人成功助力之后，主人态用户可以获得一张大额优惠券，帮忙助力的N个用户同样可以获得一些小额奖励。不难发现，整个过程的核心目的是拉取更多的用户，满足主人态用户的奖励需求，而这个需求释放最核心的一步就是第一步，即“裂变分享”。在数据呈现上，我们会用裂变分享后的“传播系数”来衡量该玩法的有效性，假设活动投入10万资源有效UV，活动结束后总实际UV达到30万，则传播系数为30万/10万=3。为此，我们不断去迭代打磨产品功能、分享机制、奖励机制等，都是为首次归因的“传播系数”负责，尽一切可能放大传播的可能性。​ 主动发起传播：主人态用户需要主动发起传播，需要在第一步感动用户，有利可图、利益刺激、情感触动、热点共鸣、生动好奇等，紧密关联以上几个心理动机设置玩法的分享机制。​ 好友关系链价值赋能：熟人关系链的传播壁垒势必小于生人关系链，也会减少很多CAC成本。同时，新零售行业又有配送范围限制，因此我们最终把传播场景和密度锁定在小区群、办公室群、同学群。这时候，文案引导、玩法设置、奖励设置都尽可能贴近以上几个场景。​ 客人态响应接受：微信群的聊天环境相对复杂混乱，为了目标用户可以有效触达和跳转，我们在活动发起后，都会安排一些舆论水军引导，营造活动助力的社群氛围。需要优化整个分享卡片的内容信息，提取关键信息包装，减少无效信息传播，点击后的文案标题、活动图片、奖励内容曝光，奖励发放规则。 首次归因的核心在于第一步的触动！精准且有效地引导用户去操作第一步，并且不断迭代打磨把该门槛降到最低，由低到高走完这个流程。
  
    
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