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7.6.3收入和盈亏的分析通常要关注哪些方面
并购财务尽职调查中对于收入和盈利的分析是非常重要的一环，也是财务尽职调查的重点结论意见的一部分，其分析通常会关注以下问题：（1）业务的成长性如何，是依赖一次性的大额订单还是持续的订单，是否具有偶然性，成长的驱动因素是什么，是否具有可持续性。（2）主要产品/客户在销售和毛利层面的贡献比重，是否严重依赖个别产品或个别客户，并购后会对这些产品和客户带来什么有利/不利影响。（3）收入和利润来源是否存在大额的一次性/非经常性项目；收入变化趋势及毛利率与同行业进行比较，是否存在重大不合理，是否与其在行业内的排名相符。（4）价格上涨/下调对收入及成本的影响，是否存在行业调整的可能，有无不利因素存在，可做敏感性分析。（5）负面的业务趋势，例如利润率下降或客户流失对目标公司的影响，以及目标公司正在采取的措施。（6）是否存在大量不开发票的交易，如果收购完成后规范运作，采购、销售都据实开票对收入和利润的影响如何、是否存在违法犯罪的可能等。根据调查，如发现目标公司的收入和盈利并不具备成长性，甚至处于下滑趋势，则可能终止交易或调低预期、调整购买价格。同时，如果发现并购可能引发一些不利因素，则应采取适当措施予以防范，例如对于目标公司可控的因素，在收购协议中要加以约定。以笔者参与的东北一起广告公司收购为例，其目的是获得美国可口可乐某区域的广告代理权，而被收购方则具备相关资质，且已运营多年。在委托笔者进行并购尽职调查前，并购双方已就合同主要条款和交易价格及交易方式达成一致。笔者介入进行并购尽职调查后，发现目标公司存在严重的虚开增值税发票等财务问题，可能涉嫌犯罪且相关风险无法排除。最终该宗收购因此一个税务细节问题而被迫终止。由此可见，并购财务尽职调查在发现交易风险、决定交易模式方面有着举足轻重的作用。
第一节疫情下的组织模式
疫情改变了现代生活的很多生活方式，工作方式也不能避免。居家或远程办公、疫情防控成了疫情下职场的热搜词，这些和原先的工作状态都出现冲突，人力资源工作者则需要思考疫情下的组织模式有哪些更新迭代。在人力资源的日常工作中，招聘与培训因疫情的影响下发生了最明显的模式更新。
第三章新连锁药店的市场布局
连锁药店是药品流通终端市场的重要组成部分，在国家坚决推行医疗改革的大背景下，“医药分家”是必然趋势，药品零售连锁企业作为药品流通终端市场的重要组成部分，承担着“破局”的重任。所以，在现今“医药分家”的关键节点，中国的大型药品零售连锁企业应该如何借助资本大力进行布局?应当采取怎样的布局模式?如何实现传统零售业务的转型?如何依据自身企业的属性建立与众不同的药店生态圈?
第十四章 如何实施阿米巴合伙制
公司中有潜力的员工，未来应该以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。创业者与管理者只有不断吸引优秀的合伙人加入，才能保持团队的战斗力。而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。合伙制对于落地阿米巴经营模式十分重要。那么，企业如何实施阿米巴合伙制呢？
第八章如何做好营销的财务协同
营销与财务是企业经营管理中两个重要的职能，两者既有区别，又有联系，既有个性，也有共性，既有相互依赖、相互促进、相互支持的一面，也有相互冲突的一面。现实中的企业实践也反映出两个本应通力合作，密切配合，为企业发展而协作的部门经常发生冲突。如何解决营销与财务的协同问题，需要企业在发展过程中不断探索与实践，以期有较为理想的解决方法。
1.积累的拓展
管理学家能成家、立言，必须有一定的积累，否则无法实现突破。管理学的名家，总有前人的衬托，就像牛顿说过的一句话：如果说我比别人看得更远些，那是因为我站在了巨人的肩上。“科学管理之父”泰罗把数学用于管理中的流程设计等，在他之前，巴贝奇已经做的非常漂亮，在流程、材料、物流方面已全面展开，两者不同之处在于泰罗比巴贝奇往前多走了一步，不局限于从技术、流程的角度研究管理，把数学思路扩展至组织与精神层面。西蒙在管理学界提出一个有很大影响力的理论——有限理性，其实在他之前，巴纳德已经提出了知识有限性问题和试错问题，认为公司能够长久存在下来的是特殊现象，正常情况为死亡、一塌糊涂，且以经营失败为常态。西蒙在巴纳德的基础上，把这一认识拓展到有限理性。面临知识创新，与面临权力类似，要尊敬前人的积累，保持谦虚的态度，如履薄冰，如临深渊。谦虚不是自贬而是虚幻若谷，狂妄不是自傲而是无知。此外，有两种倾向妨碍积累：一是过多强调更新而忽视积淀，二是过多强调接受而忽视对话。知识有两类，可分为思维性知识和技术性知识，前者只有积累没有更新，后者则是不断更新的。如今我们强调知识更新，就很容易忽视积淀。而没有积淀只讲更新，很容易导致低水平重复，西人称为“不断发明轮子”。强调接受而忽视对话，则难以产生超越，不是百尺竿头更进一步，而是一代不如一代。很多人看名作的时候，经常采用仰视的态度，其实真正的知识创造来自于与作者对话。
4.投资公司如何规避夫妻创业项目的风险？
夫妻一方在结婚前就已经成立了公司，婚后股权增值，比如原来股权价值100万元，现在价值1000万元，增值部分900万也属共同财产。无论是婚前创业，还是婚后创业，在婚姻存续期间内股权价值增值的部分，一旦发生婚变，都会面临股权分割问题。有人问，投资公司会投资“夫妻店”吗？投资公司会投，但会相对谨慎，比如他们会在投资前，增加对夫妻双方性格、价值观、专业背景、分工协作等做详尽的尽调。如果夫妻在企业里有明确的分工，而且都能独当一面，各自的专业知识和能力有效互补，这样的“夫妻店”一般不会因为夫妻关系变化的原因而导致投资风险。投资公司在跟夫妻创业者尽调时，会在投资协议谈判阶段时，分别从以下两个方面来规避投资风险：1.明确产权。夫妻店纠纷的根本性问题就是股权分割问题，夫妻一方的股权比例必须低于33%。可以增加投资公司的投资比例，奖励给企业高管或者设立期权池等。2.设置风险隔离墙。主要从五个方面进行隔离：第一，及时修订公司章程、修订股东会、董事会议事规则，尽最大可能保证夫妻其中一方对企业重大决策、正常经营拥有绝对决定权。第二，设立经营防火墙。投资者可要求夫妻签署协议，明确在夫妻纠纷处理期间一方不得干涉企业具体的生产经营活动，并实行人事冻结。第三，利用投资公司某些特殊条款，限制夫妻纠纷对企业正常经营活动的影响，投资公司还可约定夫妻进行纠纷处理的时间期限，一旦超出约定期限，投资公司可要求夫妻、企业来回购投资公司股权或行使强制随售权等。第四，夫妻双方尽量通过持股平台持股，避免对主体公司的股权变动。第五，万一发生股权分割事宜，可以通过签订一致行动人协议或者投票权委托等方式，保障实际控制人不变，保障公司的稳定。投资公司完成对企业的投资后，应立即着手规范夫妻企业经营管理行为，引入职业经理团队，加强制度建设、流程建设，把企业的决策机制、业务流程，通过加强投后管理逐步减少夫妻股东对企业经营影响，提升职业化管理水平。对于夫妻创业企业，投资人可能会要求配偶签署一份《承诺函》作为交易文件的附件。主要条款如下：本人为_____的配偶，本人确认对_____持有的_____公司股权不享有任何权益（注：前者为公司的创始股东），且保证不就公司的股权提出任何主张。本人进一步认可，_____履行股权投资相关文件的签署及修订、终止并不需要本人另行授权或同意。作为_____的配偶，本人承诺将无任何条件配合相关必要文件的签署。这种防范措施，也是一种预防型的，事实上夫妻创业项目到一定阶段，会进行财产或股权的转移，如何合法地转移呢？
2.能力可获得性
能力可获得性表明了企业获取能力的效率。企业获取能力的效率越高，说明对战略所需新能力的增添和原有能力的升级会更快，从而影响人工效率。企业获取能力的方式主要包括内部培训、外部招聘、外部专家、并购、外包等，企业可结合不同情境选择。其中，内部培训与外部招聘为最常见的两种方式，人力地图主要反映内部培训及外部招聘的效率。3.人员流失率能力不仅可以内部发育，或者从企业外部向企业内部传导，还可能从企业内部流失，包括主动流失和被动流失，即淘汰和离职。员工自然淘汰一般与员工绩效表现挂钩，说明员工与战略所需能力不匹配，无法有效支撑组织目标，这种主动淘汰的作用是积极的，前提是淘汰标准是合理的，但离职的作用不一定是积极的。员工离职表明企业目标与个人目标存在不匹配，这存在两种可能：一种是高绩效员工离职；另一种是低绩效员工离职。高绩效员工离职反映企业健康状况不佳，会影响能力的可获得性，而低绩效员工离职可能是因为本身就不符合企业任职资格，已经影响了人工效率，离职对企业的影响不大。因此，对于人员流失率，企业在合理构建淘汰机制的同时，应更多关注高绩效员工的离职率。反映员工能力的这三个指标之间存在较强的内在联系：​ 战略匹配度的高低影响能力可获得性的重要程度，当战略匹配度高的时候，企业不需要额外获取更多的能力，因此对能力可获得性的要求较低。​ 战略匹配度的高低影响人员流失率的大小，战略匹配度低说明员工具有的能力与企业战略所需能力不匹配，无法创造价值的员工将会被企业主动淘汰。​ 能力可获得性和人员流失率的大小影响提高战略匹配度的快慢，能力可获得性越大，说明新能力越容易获得，而人员流失率越慢，说明新能力或原有能力流失越慢，因此现有能力与战略所需能力差距缩小速度越快。​ 能力可获得性和人员流失率相互影响，当能力可获得性较大的时候，企业更容易通过主动淘汰搅动组织环境，通过鲶鱼效应激活组织和个体。而当高绩效员工离职时，会降低能力的可获得性，因为企业环境不佳造成能力易于流失。
2.公益事业关联营销
出于执行的便利及与企业关联度的考量，“公益事业关联营销”的模式逐渐被更多的企业所接受。这一模式于1983年由位居全球500强前列的美国运通公司开创。当时，该公司提出了一项创新计划来资助修缮被风化的自由女神像。通过从特殊信用卡进行的每笔交易中捐出1美分，这个创新计划总共募集了1900万美元，并大幅提高了该公司信用卡的用户和交易数量。这种模式的核心是：企业把货币或实物捐赠与产品销售或其他消费者活动挂钩，以有效的营销方式将用户纳入其中，共同支持有价值的公益事业。由雅诗兰黛发起、众多知名品牌响应的“粉红丝带乳腺癌防治运动”，所有参与的品牌每年都会推出一些限量纪念版的产品来配合宣传这个活动，而售卖这些产品所得的部分收益也将捐献给乳腺癌基金会。从1996年开始，在每年的夏、秋季节，宝洁公司都会在全国大中城市携手下游零售商业伙伴，开展一年一度为希望工程筹集善款的义卖、捐资销售活动。该活动以卖场为公益平台，方便消费者在购物的同时成为希望工程捐助者。活动期间只要消费者购买宝洁产品，宝洁公司即拿出部分利润代替消费者向希望工程捐赠。丹麦珠宝公司OleLynggaard实施的myfriend计划，将一只企鹅项链收入的10%用来解决全球暖化后的非洲缺水问题。科颜氏通过与全球100多个机构合作，号召其遍布全世界的消费者共同关注弱势儿童，关爱与环境保护等问题，譬如：与JeffKoons携手合作，推出限量版经典润肤系列，所有收益均捐给国际失踪及被剥削儿童中心KoonsFamilyInstitute，鼓励他们组成全球机构网络，达成防止儿童被剥削及虐待的使命；与纽约著名艺术家KAWS携手合作，将限量版经典润肤节日系列的全数收益捐出，为儿童创建更安全的生活环境；与好莱坞著名影星布拉德·皮特合作推出AloeVeraBiodegradableLiquidBodyCleanser，将25万美元捐给JPFEcoSystems环保基金会用于重建新奥尔良。
后记
一篇获得近100万点击的文章亲爱的新老读者，感谢你购买了本书，如果你看到本文，也感谢你耐心地读完本书。同时，也感谢博瑞森图书一直以来的支持。我想以我的一篇旧文——在《今日头条》上获得近100万点击的文章结束本书。谈判中向对方提出最后期限的要求，有助于谈判的成功。某天，你去买茶叶，老板开口就问你：“自己喝还是送人？”如果你回答送人，老板会推荐：“这种茶叶的质量好，包装也漂亮，价格也贵一点。”如果你说是自己喝，老板会推荐另一种比较实惠的茶叶。这里有什么奥秘吗？今天让我们从营销学定价的角度来分析一下这个问题。老板问这个问题的目的是做客户细分。自己喝对价格比较敏感，而送人对价格不敏感，如果送给重要的客户或者尊贵的亲戚朋友，越贵越能体现你对对方表达的尊贵和诚意。接下来有人要问了：“送人和自己喝的茶叶价格差那么多，质量等级是否真的差那么多？”回答基本上是否定的。产品价格与三个因素有关：一是成本，这是价格的底线，准确地说还是可变成本，就是他的进价是多少，还不包括店租或者人工的成本；二是竞争对手，也就是同类产品其他茶叶店是什么价格，这是参考的价格；三是价值，也就是客户认为你的产品值多少钱？那么问题来了，茶叶店老板会按照茶叶的进价来定价吗？不会，也许他会考虑竞争对手的价格，但茶叶不是一个同质化的产品，品牌、地域、种类，还有文化的含义，难有可比性。定价的最高境界是按照价值定价——是客户认为的价值，但首先要找到认可你的价值的那些客户，所以老板先问“自己喝还是送人”，其实就是在看你属于哪一类客户。作为礼品，可以卖得贵；而自己喝的，卖得便宜。有人会问：“难道老板卖的这两种茶叶除了包装真的没有区别了吗？”我的回答是：“也许有，但价格差别没有那么大。宝马3系、5系和7系的性能真的相差那么大吗？回答当然是否定的，只是不同的细分市场的客户对价值认同不同罢了。”有人会问：“茶叶店老板可不可以定一个平均的价格，无论是送人还是自己喝，该多少钱就多少钱。”如果这样，问题又来了，送礼的人其实可以接受更高的价格，但是你没挣到这部分该挣的钱；自己喝的客户还是觉得价格高，不买了，你也没有挣到这部分钱。据统计，同样的产品定一个价格，商家只能挣到50%的利润，定两个价格能挣到67%的利润，定三个价可以挣到75%的利润。所以，你能理解一罐啤酒在超市、饭店、酒吧会有不同价格的道理了吧？一个LV包在不同的国家的价格也是不同的，在定价上我们把它称为价格歧视，但这确实给商家带来了更多的利润。读完本文，请大家思考一个问题：在你对客户报价前，是否也要对客户做三六九等的判断，看看眼前这个客户愿意接受什么价格，而不是考虑成本或友商在报什么价格，对吗？
二、代理模式转型：细分产品线和重构渠道框架
（1）细分产品线，大框架划分为OTC、医院和基层，分别采取不同的营销模式未来医药代理模式的制药企业进行营销转型，需要在营销模式上细分经营产品群。这个产品群基本可以按照大框架划分为OTC、医院和基层。制药企业要先把自身的产品做一个简单的规划，哪些产品适合医院销售、哪些产品适合药店销售、哪些产品适合城市基层、哪些产品适合县域市场……即便是很简单的规划，也需要一个专业的团队进行规划。如果制药企业做不了，可以聘请第三方医药管理咨询团队来做。对产品线进行规划后，就可以根据产品线的情况重构招商体系，新的招商体系一定是细化的，而不是几个人打打电话就可以的。对产品线进行规划后，要重新设立市场部门，强化市场功能，统一规划不同的产品线，找出其中的重点产品并构建重点产品的营销策略，以便合作的企业能够统一执行并取得良好的效益。不同的产品线对应的市场层面有很大差异，比如OTC、医院和基层，都有各自的运营规律。医院市场的产品可能需要招标、二次议价、学术支持、医院科室维护等功能，那么制药企业就需要对这类产品寻找合适的商业合作伙伴，而不是交给一家合作方全面掌控区域市场。如果OTC、医院和基层都交给一家区域企业，估计也做不好，这方面失败的案例特别多，制药企业可以自己找。针对OTC的产品，可能需要终端进店、店面维护、终端促销、消费者教育等层面的工作，要求制药企业在区域内寻找在OTC领域做得比较好又能认同企业OTC产品的合作企业协同发展，制药企业在OTC产品上千万不要指望合作企业能够完成很多专业性的工作，比如市场策划和产品策划，这两项工作最好由制药企业做好，交给区域合作的OTC企业执行即可。那么，对区域OTC产品线合作的企业，可能既有业绩考核又有市场策略执行考核，这样可以保证OTC产品线在区域上量。针对基层市场，不要再使用以前的第三终端等过时的策略，要既有主推产品又有上量产品，还要有高空间产品协助，形成有效的产品群，这样可以以产品群的方式给合作企业更好的运作模式，保证合作企业或者个人既有钱赚，又能积极主动的花力气推主销产品。（2）重构渠道框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的运营成本切入市场由于“两票制”，很多商业企业逐渐没了业务，尤其是中间商业，会因为政策因素被砍掉。这时，很多以代理模式为主的制药企业就会出现大量的区域空挡，虽然一定时期内有虚拟商业出现，可以为制药企业过渡提供短暂服务，但是由于金税三期等税务改革，制药企业将会面临大量虚拟商业佣金无法支付的情况。所以，制药企业要尽快考虑怎样重建渠道框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的运营成本切入市场。其实方法很简单，就是在强化的商务体系下，对医院市场和基层市场，通过各种有效途径和纯销商业及配送商业进行对接，通过纯销商业完成对医院市场、基层市场的对接。怎样找到纯销商业企业？通过自身或者第三方服务企业，比如麦斯康莱，在每个地市尽快找到做纯销的商业企业，尽快和纯销商业搭建起新的渠道形态，以迎合“两票制”的实施。通过第三方服务企业尽快找到盘踞在各地的纯销商业，与纯销商业建立合作关系，通过纯销商业完成区域的营销指标并通过第三方服务企业完成市场功能。这样做的成本最小。第三方服务企业较多，可以分别和各省的第三方服务企业或者其他类型的企业构建合作关系。这个合作关系并不完全是销售关系，因为第三方服务企业不具备销售功能，但是具备整合资源的功能，可以充分利用第三方服务企业资源整合能力获得与纯销商业的合作机会。至于OTC和基层市场，可以通过第三方服务企业构建与纯销商业的合作关系，毕竟“两票制”一定会遍布整个医药行业，短期可能对医院和基层医疗市场影响较大，长期对药店影响也不可忽视。（3）慎重使用控销模式很多制药企业还处于被忽悠的控销模式下，虽然很多做控销的制药企业并没有从控销模式中真正获得理想的业绩，但在没有其他更有效的营销模式下，控销模式还具有一定的效率性。在医院市场和基层市场，还是慎重使用控销模式。因为这两个市场可能是政策重点关注的市场，使用控销模式可能使效率大幅度下降，还有引发行业贿赂的风险。现在控销做得比较早的企业，比如修正药业、葵花药业、仁和药业等都在转型，可见原来的以大包为主、小包为辅的控销模式，生命力和营销效率失去了政策支持和市场支持，如果还持续下去，可能有被打击的风险。即便是OTC市场，94号文件也会重点对自然人进行打击。因为国家政策层面是不允许没有药品经营资质的自然人经销药品的，这些自然人就会通过挂靠、走票模式运作。但是，挂靠和过票是国家重点打击的行为，这让大包为主、小包为辅的控销模式在OTC领域很难有较大的生存空间。所以，以代理模式为主的制药企业要慎重使用控销模式，国家已经对医药商业领域的各种模式有了清晰的认识，对控销模式的打击会成为常态和重点。以前采用控销模式的制药企业要逐步转型，可以把控销做得好的自然人收到制药企业名下，成为制药企业的区域营销人员，可以在很大程度上避免政策风险，但要求加大对新进来的自然人的掌控力度。否则这些自然人可能因为制药企业的疏于管理，给制药企业带来巨大的麻烦。即便是收编，也要控制人工成本，避免人工成本过高，影响制药企业的利润。对于终端，如果一些区域控制终端数量，业绩明显提升，就持续在这些终端发力，继续采用控制终端数量的方法。如果区域内业绩增长不明显，就要考虑采用其他模式，不要一味地控制终端数量。对控销模式的终端拉动强化将是比较好的选择。（4）利用政策机会，构建全国战略合作平台，形成新的营销布局由于我国药企的企业决策层的战略眼光和思维决定了强化个体、守住个体、摒弃合作、强化竞争的企业管理模式，所以，医药行业内构建战略合作平台的企业现在是比较少的。构建战略合作平台可以让制药企业用最少的营销资源获得最大的营销业绩，但是很多制药企业的决策层并没有真正意识到这一点。如果哪家企业在战略制定上强化了合作竞争的思维，建立真正的战略合作平台，形成资源和能力的共享和提升路径，那么，这家企业肯定会成为行业的黑马，这需要大的战略思维。图6-1战略合作平台战略合作平台的建立和成功运行要注意以下几点：①利益分配要合理。②避免存在竞争关系的区域或者资源的合作。③自己要诚信，还要有风险规避的预设。④要对合作的进程和质量进行全方位的监控和管理，不能放任自流，关键要保证合作的质量和双方的诚意。新的战略合作平台构建，容易让制药企业构建新的营销格局。
3.职业发展通道设计
  
    
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