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第二章生产效率化改善示例
生产效率化活动的最终目的就是要最大限度地降低生产成本。为了达到此目的，就要提高单位时间的生产量、人均生产量及降低材料或零部件的损耗等。推进这项活动一般可以按表5-5所示的那样，循序渐进地进行。表5-5生产效率改善活动的推进顺序活动内容1设备7大损耗低减活动：设备7大损耗的构造把握相关度及重要度的确认问题工序的识别对策方案的提出对策方案的实施效果的确认2◎设备综合效率的改善把握影响设备综合效率的因素消除这些因素改善效果的确认3劳动生产率的提高：人均生产台数的把握调查影响人工效率的因素研究对策方案采取对策消除这些阻碍因素自动化（重力等应用）推进空间平面布局改良质量稳定性改善工程、工序能力改善少人化、无人化改善改善效果确认4制造成本低减活动推进：把握成本构成比例的变化加工工时或加工费的降低材料、零部件损耗的降低模具、工夹具等易损品用量低减消耗品用量低减能源使用量低减设备、工厂保全维护费用低减改善效果确认5设备投资低减活动推进：简易设备自制改善空间的有效利用改善柔性生产方式的导入效果确认这是通常意义上的活动顺序，事实上，有条件的话可以采用并行推进的方式进行改善。由于篇幅的关系，我们不可能将所有的16大损耗的改善事例罗列其中，下面选择几个有代表性的事例对生产效率化活动进行阐述。
第二节和田玉知识、销售技巧与话术
金钱是钱，钻石是价，而和田玉是生命。在所有做首饰的材料中，和田玉与人最亲也最近。握玉在手中，轻轻地抚摸再抚摸，就象抚慰自已光滑的肌肤柔软的心。你会发现玉是活的，有体温有心跳，有温润的水分，正和着你的思绪在共鸣。能够让玉常常贴着肌肤最好，玉不会辜负你丝丝缕缕的滋养，就像有灵性的鸽子，既使放飞也得回家，经过你的手的玉，必定会留住你的生命信息。
62.我到你们店好几次了，如果诚心卖，就便宜点
错误应对1.这个真不行。2.你来多少次都是这个价。3.不可能吧，我第一次见到你。问题诊断销售中经常会遇到这样的顾客，他会跟我说来过好多次了，让我给个优惠价。可是真的来过吗？消费者有时也会使用障眼法，蒙蔽销售员。这里我们不讨论此话的真假，假设他说的都是真的，那我们该怎么办？“这个真不行。”其实从店家角度来说，销售员也没有错，他只是坚持了店里的规定。但是销售是人与人之间的交流，更多要考虑到对方的感受。这样一口回绝的讲法有伤顾客内心的嫌疑。有时我们需要果敢地对顾客说不，更多时候可能需要循循善诱，照顾顾客情绪。因为没有哪几个人喜欢被人回绝。“你来多少次都是这个价。”说出这样话的人基本是销售员中的两极，一是销售中的菜鸟，基本属于没头脑的销售员；另外一种是销售中的傻鸟，虽然在这个岗位上混迹多年，但不求上进，自甘堕落。“不可能吧，我第一次见到你。”将心比心，如果你是客户，听到这样的说话，会有怎样的反应？这话的潜台词就是在说顾客说谎，很难让人接受。有些销售还会争辩，本来就是第一次来，他是在说谎。各位，他说不说谎有必要现在戳穿吗？我们是来做销售，不是为顾客上思想品德课的。销售策略面对这样的顾客，我只能说是销售员的幸运。能够说出这样的话的顾客成交概率会很高。我们主要做的就是化解这个价格异议，让客户愉悦购物。1.表示感谢，带顾客参观店铺顾客来了好几次，我们可能没注意到，不然在前期销售中会提到。如果没有注意，现在要做的就是对其不厌其烦到店表示感谢。一名优秀的销售员此时会带着顾客参观店铺。因为前面他已经来过几次，与其在那一块一块地跟客户当面谈价，还不如在参观过程中慢慢遗忘。2.适当诉苦销售员是否该八面玲珑？很多人不一定同意，说那是过去跑江湖式的做法，现在已经不需要。这里我不完全同意，不同消费者采用不一样的应对策略还是很有必要的。如果这个人来过几次，并且是同一个人接待可以采用诉苦的方法，也叫示弱法，有时效果也不错。3.礼品或增值服务法消费者跑了那么多趟，没有功劳也有苦劳，此时如果价格上真不能让步，一个贴心的销售员可以用个小礼品或者其他增值服务解决。这也是对顾客的一种心理补偿。语言模板销售1：非常感谢您的信赖，真不好意思让您来了那么多次。可能前几次我不在，不知道我们店铺您看过吗？（没怎么看过）。这边请看看我们店，我再帮您把把产品关，在这方面我毕竟比您熟悉些。您看这里就是目前市面上最先进的四轮定位仪，更换完毕后，我们都会给您的车做四轮定位，这边是……（接着参观店铺）销售2：非常感谢您王哥，不好意思啊我们算是老朋友了，我就攀个高，叫您王哥。（没关系）。王哥您的心情我理解，您也知道今年我们这行不好做。利润低，成本高。不像您做金融的都是赚大钱的，我们利润少得的可怜，就拿这条轮胎来说，我最多一条赚30元，还是毛利哦，还有人工、房租、水电都在这30元里。所以王哥话不多说了，今天我们就开单（拿出单据为王先生开单）。销售3：哈哈，这个我知道，我也明白您是我们的忠实客户。换句话说，我如果能给您便宜，我肯定早给了。因为多出来的钱进入公司账户，并没有到我兜里。您看这样行不行，我给您申请一份精美礼品，这个礼品很棒，是德国博世公司提供的，博世品牌车载吸尘器。俞老师总结对于多次到店的客户，多一些耐心，会得到更多成交机会。
第四节 关于资源整合
1.我们这里有两个厂房，闲置很久了，如何利用呢？答：现在很多小企业都需要厂房，如果结构、装修、环境都没有什么问题，可以用来做食品加工等；如果条件一般，可以租出去做厂房、仓库；如果地理位置好，我相信广告一贴出去，就有人找上门来了。2.我有一项增加燃气燃烧率的专利，我如何创业呢？答：专利，一般要用在产品上才有用，你的专利用来创业，我认为有两个办法。一是找燃气具厂家谈，看看你的专利的价值是多少，是一次买断还是技术入股。如果一次买断，你可以用这笔钱创业；如果是技术入股，你就可以直接当老板了。二是找一个小一点的厂家，你自己控制核心技术，让厂家帮你加工燃气具，你卖产品，创立自己的品牌，这需要较多的资金、营销经验等。
第一节 抛弃唯技术至上情结
在某公司进行调研，与一名研发工程师进行访谈。他2003年硕士研究生毕业，在这家企业开发新产品开发已有8年光景。问起最近的工作状态，给了两个字“郁闷”！他坦言这8年的光景只专注于一两个产品持续改进，一点儿激情都没有了。“这两个产品太老了，搞来搞去也就是这么回事。我已给领导提出来了，我一定要去搞新技术研发，钻研更新的技术，干更有高科技含量的东西。如果领导不同意，我宁愿跳槽，也不碰手这两个产品了。”虽说企业所处的行业不同、经营规模不同、发展阶段不同，但有一点却是惊人地相似，即开发工程师身上强烈的“创新情结”。“创新、创新、再创新”是他们永恒不变地追求，甚至在创新的过程中，忘记了客户是谁，忘记了竞争对手是谁。他们期望进行新的开发领域、新的产品、新的技术，如果脱离了这个“新”，他们似乎就丢失了灵魂。步步高VIVO公司用户体验部长周伟新曾有所感悟说：开发新产品的时候，技术人员想的要用怎样的技术去教育用户，让用户感觉技术很牛B。但用户选择产品的时候往往是这东西好不好用，到底能解决什么问题。用什么技术对用户来说并不重要，关键是用户感觉是否好用，能否解决用户关心的问题。企业的使命是开发新产品满足客户持续成长的需要，通过为客户创造价值以满足企业自身成长需要。客户购买的是产品，而不是技术。那到底什么是“新产品”呢？只有技术先进的产品才是新产品吗？图5-1企业研发项目类型如图6-1所示，新产品的从市场、技术、企业三个角度来定义，可以分为六种：1.全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。2.改进型新产品：是指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。3.模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。4.形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。5.降低成本型新产品：是以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。6.重新定位型新产品：指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。在不少企业，一谈起新产品，特别是技术人员，眼睛也发亮了，似乎只有“全新产品”才是名符其实的新产品，才能提起他们的兴趣，许多研发人员一生梦寐以求就在于此。可事实上，从上图也可以看出，人类历史上90%满足人类需求促进社会进步的产品并不是所谓的“全新产品”，而是改进的、模仿的、系列型等等的产品。国内企业整体研发实力最强的华为公司，获得英国知名杂志《经济学人》2010年度公司创新大奖，拥有各类专利两万多件，但几乎没有一项是新原理、新技术、新材料的“首研产品”。华为之所以在短短的二十多年时间，挤入世界通讯行业第一阵营，依靠的是购买世界最先进“首研产品”专利后，自身企业重点在于工艺、性能、结构等方面的创新，通过整体方案最佳性价比的优势，赢得了竞争优势。国内家电行业的美的电器，在产品开发上从不主动盲目创新，而采用“跟随策略”，深刻理解相关企业“首创产品”的优点和劣势后，差异化地开发出更能满足客户需求的“好产品”，“后来者居上”更显势不可挡的强大威风及实力。美的豆浆机、微波炉、变频空调都在短短的时间内登上了“霸主”的位置，就在于美的将“模仿型创新”发挥到了淋漓尽致的地步。家电巨头海尔兼并过许多企业，如贵州风华冰箱厂原是兵工厂，后来转型，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔去收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂技术力量十分雄厚，正研究员就有200多人，优良的技术装备也是出乎所有人的意料之外。经过两天的了解，张瑞敏发现问题其实就出在技术水平上，他告诉企业领导，该厂的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，技术强大到不知市场在哪里，忘记了客户是谁。在企业中，要以市场为导向开发产品，市场上需求什么产品，公司就开发什么产品，有时这些产品的技术并不一定是世界先进水平，技术人员要有工程商人的意识，所谓工程商人，要从投资收益的角度看待研发工作，要从对技术成功负责转换到对市场成功负责，要从技术驱动转向市场驱动。在华为技术公司，为了完成从技术人员到工程商人的转变，采取了许多相关的配套措施：文化引导，强调技术商业化，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖技术，卖出去的技术才有价值”；没有市场一线经验的研发人员不能提拔；成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任；从市场财务成功的角度考核研发人员，考核研发人员不仅仅是技术成功、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。【赛迪网讯】2006年4月3日消息，据外电报道，全球最大的宽带互联网设备制造商阿尔卡特日前宣布，将以价值134亿美元的股票收购朗讯科技公司，这意味着脱胎于老牌科技公司的朗讯从此消失。【国外媒体】北京时间2008年8月7日消息，据国外媒体报道，阿尔卡特朗讯已经将拥有46年历史的贝尔实验室大楼出售，房地产商Somer系统工程师t购得了这座失去昔日荣耀的建筑，计划将其改建为商场和住宅楼。为什么朗讯被收购，贝尔实验室会以这样的结果收场，其中一个重要的原因是：科研与市场相脱离，找新产品开发项目唯技术至上，而不是最终关心如何转化到产品中，如何吸引客户，虽然技术上很先进，但客户不需要，最终还是竹篮打水。这个案例再次提醒企业管理者，企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。
第六节 奶牛舒适度管理作业标准
一、目的提升奶牛舒适是奶牛福利的一部分，确保奶牛吃、喝、休息、挤奶标准化运作，为奶牛提供充足的优质新鲜饲料，清洁卫生的饮水，新鲜的空气，柔软、干净的休息场所，足够的活动空间，保障奶牛蹄部健康和起卧都很轻松。二、范围本标准适用于牧业公司及下辖牧场的奶牛舒适度管理。三、作业内容（一）奶牛舒适度管理原则（1）始终保证奶牛躺卧在干燥和松软的地方是奶牛减少乳房炎、蹄病和提高发情观察、干物质采食量、产奶量的关键措施。（2）分娩时保证奶牛处在干净、干燥和松软的区域是有效预防产后疾病，降低淘汰的最好方法。（3）治疗区域舒适度的好坏直接决定治疗结果的好坏。（4）保证犊牛处在干净、松软、干燥的区域是预防犊牛疾病，提高犊牛生长的有效措施。（5）舒适度维护时不要影响奶牛的采食和休息，更要注意奶牛的安全。（6）垫料的选择：干燥、松软、不会给奶牛带来危害的物质。（7）做好牛群的分群管理。（二）奶牛舍舒适度维护1．泌乳牛舍舒适度维护（1）泌乳牛舍每日必须清理2次粪污，每次清理时均将卧床上的粪污进行清理，并整理好卧床。（2）每个牛舍配备专职清理工，负责该牛舍的卧床维护、死角清理、饮水槽打扫。（3）每次牛群离开牛床前往挤奶厅时，开展清粪工作。必须在挤奶牛返回牛舍前将走道粪便推出并清理干净；不允许挤奶牛舍在有牛的状态下机械清理作业。（4）任何垫料都要保证厚度不小于15厘米，同时垫料必须与牛床外沿高度保持水平，卧床朝里的部分必须稍高于外部（但不能过高形成山脊状），方便奶牛躺卧。垫料添加必须做到每周定期进行。（5）所有牛舍清粪完成后，保证舍内干净、无粪污死角。（6）每周二、四、六晚班挤奶时进行填垫料。（7）饮水槽上的粪污每次产粪都必须清理干净，水槽每天清洗一次。2.犊牛舍舒适度维护（1）每日清理1次犊牛舍（岛）垫料上的粪污，保障犊牛垫料干燥、舒适。（2）每周更换（或添加）犊牛舍垫料1到2次，但必须保证垫料干燥、舒适，保障垫料厚度不小于15厘米。（3）保障犊牛饮水桶的干净、卫生，并做到24小时有水。3.其他牛舍舒适度维护（1）后备牛舍每日至少清粪2次（上下午各一次），清理标准及要求同泌乳牛舍。（2）后备牛舍每周清理1次饮水槽卫生，清理标准同泌乳牛舍。（3）后备牛床的垫料必须每周添加，做到垫料厚度不小于15厘米。（三）特殊区域舒适度管理要求1.产房舒适度的维护（1）产房必须做到每日添加垫草，对被污染的垫草、胎衣等要立即清理。（2）产房必须时刻保证分娩状态下垫草干净、干燥、松软。2.病牛区舒适度的管理（1）病牛区良好舒适度的维护直接决定治愈成功率，干燥、松软是最基本的要求。（2）病牛必须独立分群饲养。（3）病牛舍必须做到每日清理粪污3次，每次清理时必须将卧床上的粪污同时清理干净。保障病牛舍干净、卫生。（4）病牛舍卧床必须做到每日添加垫料。3.运动场舒适度的管理和维护（1）每个月定时清理运动场，并将垫料添加后，机械耙松运动场3次。（2）雨雪天气运动场泥泞时，禁止奶牛处在运动场上。（3）运动场保持干燥、松软。（四）其他要求（1）饲喂通道必须每日上午撒料前打扫1次，每次打扫完成后保证饲喂通道尘土厚度小于1mm，无剩料及其他物品残留。（2）牛舍内水槽水温必须保持在5℃～27℃，冬季水温必须达到13℃。（3）所有牛舍及时采取通风措施。
4.新进猎头顾问如何逐步进阶
新人进入猎头行业后，其在猎头领域如何逐步“进阶”？这是很多猎头顾问关心的问题。如果以年度个人产值为标准（指猎头顾问在一个完整财年内从客户端的回款总额），基本可分为以下几个阶段。（1）新人期（单产0~50万元/年）这个阶段的猎头顾问最艰难，因为从新人到成熟顾问，需要积累大量的知识与人脉。一方面需要强大的自驱力去学习；另一方面也需要时间对工作成果进行检验。一般来说，一年时间能完成30万~50万元的业绩，在猎头生涯算作有一个不错的开始，少数优秀的人可以更早地完成突破。新进猎头可以把一年时间作为一个分水岭，思考自己是否适合继续在猎头行业打拼下去。鉴于有一些“大器晚成”的猎头朋友，或者其所负责的客户行业确实需要大量的时间积累，也可能需要一年半或两年才能达到。大约有三分之二入行的年轻人是在这个阶段选择离开猎头行业的，大多数是因为无法取得突破。离开的原因大多不是能力问题，而是意愿问题，比如不愿意付出足够的努力，承受不了长期的压力、没有足够的信心坚持下去、给不了自己足够的时间沉淀。这个阶段，新人的薪水要略低于大部分行业，猎头底薪在5000~9000元/月比较常见。每家公司薪水计算方式不同，但大同小异。（2）成熟期（单产50万~100万元/年）这个阶段的猎头顾问较为常见，工作两年的猎头顾问，基本年度个人产值都能稳定在50万元以上。这个阶段并不特别依靠天赋，只要付出足够的努力基本都可以达到。相当一部分猎头顾问两三年，甚至四五年都停留在这个阶段，他们面临着猎头生涯的第一个瓶颈期——因为有一定的人脉资源积累，很容易陷入舒适圈。如果沉迷于舒适圈，就很难再往上突破。如果这个阶段持续好几年，个人业绩没有突破，猎头顾问很有可能另寻出路，比如去小猎头公司做小团队管理者，或者转做甲方HR；也有一些猎头顾问会因为行业或者公司原因，积极寻找新的突破，换个行业或者公司，但原来的瓶颈依旧存在，可以说是治标不治本。在这个阶段，还能留在猎头行业继续前行的，估计还剩下三分之一。这个阶段，猎头顾问的底薪有较大提升（达到8000~15000元/月），加上提成的总收入，对比企业HR，已经体现一些优势，但还算不上高薪。（3）高产期（单产100万~200万元/年）突破100万元，就能看到一片新的天地。这时候猎头顾问已经对细分市场有相当深入的认识，人脉、客户资源也都有足够积累，剩下的就要看思想格局和机遇了。因为大部分的百万猎头顾问都是各个猎头公司的“宝贝”，如果能到这一步，算是走到了猎头生涯的第一个“小高峰”。这个阶段的猎头顾问要面临三个挑战：第一，能否持续保持高产？这个不会太难，因为这时的猎头顾问已经有候选人及客户积累，只要行业不出现大的变化，稳定百万业绩并没有太大问题。第二，业绩能否连年再上新高？此时很多猎头顾问的差距开始拉开，天赋、行业、公司平台、客户资源等方面因素都有，有人很快就能冲破150万元，并且连年稳定在这个水平之上，但有的人由于年龄、精力等因素，一直难以突破到更高水平，所以多数顾问在100万元以后就开始寻求团队管理上的发展。第三，能否组建一个有持续高产业绩的团队？这个问题应该是大多数资深猎头顾问要面临的第二个瓶颈。这个时候的猎头顾问，应该要有一个小有规模的团队，有一两个可以培养的高产顾问。猎头团队如何带出新人，并且让新人迅速成长到成熟期甚至高产期，是各大知名猎头公司的核心竞争力之一。这个阶段的猎头在市场上是比较吃香的，跳槽比较容易，甲方、乙方都欢迎；是留在“老东家”持续深耕，还是去其他猎头公司再赌一把，又或者创业、当HR经理等，选择比较多。到了这个阶段，才能说猎头是高薪行业，但距离冲着“高薪”这个名头踏入行业的顾问来说，可能已经过去好几年了，当年一起入行的伙伴，也只剩当初的十分之一。（4）管理期（团队业绩300万元以上/年）这个阶段可以再细分为300万元团队、500万元团队、1000万元团队等。根据猎头顾问的不同潜质，快的八年甚至五年就可以达到这个阶段，也有十几年才能达到的。绝大部分猎头顾问的归宿都在这个阶段，如果能有一个稳定高产的顾问团队，可以说自己在猎头行业真正站稳脚跟了。这时候的选择也比较多，比如创业、转甲方当管理层，或者继续往上当猎头公司合伙人等。有一位资深的猎头公司创始人曾和我说过这样一句话：做猎头有三个目标，第一个目标是成为百万业绩顾问，第二个目标是成为百万年薪顾问，第三个目标是打造千万业绩团队。目标很清晰，剩下的唯有努力奋斗。
希望只会被放弃，而不会消失
希望只会被放弃，而不会消失从放弃的那一刻开始，你才是一个真正的失败者。 曾经有一位年轻记者问爱迪生：“爱迪生先生，你目前的发明曾失败过一万次，你对此有何感想？”爱迪生回答说：“年轻人，因为你人生的旅程才刚起步，所以我告诉一个对你未来甚有帮助的启示。我并没有失败过一万次，只是发现了一万种行不通的方法。”《通向事业高峰的捷径》中这样描述放弃与失败：除非你放弃，否则你不会被打垮。伟大的希腊演说家德摩斯梯尼因为口吃而害臊羞怯。他父亲留下一块土地，想使他富裕起来，但当时希腊的法律规定，他必须在声明土地所有权之前，先在公开的辩论中战胜所有人才行。口吃加上害羞使他惨败，结果丧失了这块土地。从此他发奋努力，创造了人类空前未有的演讲高潮。历史上忽略了那位取得他财产的人，但一连好几个世纪，世界各地的学童都在聆听德摩斯梯尼的故事。不管你跌倒多少次，只要再爬起来，你就不会被击垮。不要因为失败而变成一位懦夫。当你尽了最大的努力还是没有成功时，不要放弃，只要开始另一个计划就行了。很多年以前，一位好友邀我共同开发某种产品，结果卖不出去。幸运的是，我还来得及退出。然而，我的朋友却损失了几千美元。结束时，他富有哲学味地说：“吉格，你知道，我不想失去金钱，但是真正使我关心的是，我害怕在以后的生意中，会太谨慎而变成懦夫。如果真是那样，我的损失就更大了。”失败很难使人坚持下去，而成功就容易继续下去。如果工作比你想象的还难，请记住：你无法在天鹅绒上磨利剃刀，你也无法用汤匙喂一个人，而使他获得锻炼。美国柯立兹总统曾写道：“世界上没有一样东西可以取代毅力。才干也不行，怀才不遇者比比皆是，一事无成的天才也很普遍；教育也不可以，世上充满了学无所用的人，只有毅力和决心无往而不胜。”如果说我比别人有什么长处，我觉得是因为我有一颗不死的信心。我总是对未来满怀希望，无论遇到多大困难，无论希望多么渺茫，无论前途多么暗淡，我总是坚信我可以成功。做一件别人没有做过的事情是一个痛苦的历程。但是做别人已经做过的事情，往往失去成功的机会。痛苦在于响应者寥寥，怀疑者众多；支持鼓励者少，挑毛病者多；能看得到的明确结果少，不确定的因素和风险多。我坚信：凡事一定有办法。尝试一次、再尝试一次。希望只会被放弃，而不会消失。 
三、干股的授予对象
（1）员工：对公司有贡献的核心人才，比如技术骨干、单店店长等。（2）资源股东：外部资源，可以给到公司支持的人，比如核心关系者、某种公共权力者等。（3）专家技术：在某一领域拥有专业或者某种技术诀窍的掌握者。
第三节 陈列
第三节 药企成功跨界转型的关键要素
第三节药企成功跨界转型的关键要素医药企业经过多年传统战略发展思维的束缚，已经对既往经验有着严重的依赖性，所以，在构建新的发展战略上很难有突破。即使战略方向对了，但在战略路径选择和战略实施上，既往的经验还是有严重的影响，这导致很多跨界战略的失败。药企最大的限制经验就是到目前为止，还没有真正去接触消费者，不知道消费者的真正需求，不了解消费者对药品的感受。其实，消费者购买为了解决病痛的折磨需要一个解决方案，而不仅仅是购买药品这么简单。我们的药企并没有给出解决方案，而是把这个最重要的工作交付给了医生或者零售药店，但医生或者零售药店的解决方案并没有凸出药企的产品。所以，如果不从更深层次去理解消费者的真正用药需求，并以更为深度的方式让消费者获得更好的更专业的解决方案，我们就永远受限于渠道和终端，永远为医生和终端生产产品，永远不能构建庞大的客户群体，从而永远丧失经营的控制权。药企真正的跨界，就是用最专业的方式，为主业所覆盖的消费群体提供最专业、最有效的解决方案。以高血压为例，消费者真正的需求并不是购买降压药，而是希望让血压始终处于合理的范围，那么有效、持久、副作用小、健康就是消费者真正的需求。如果我们有一整套的专业解决方案，并提供更多的非药品的产品，以满足各类消费者的各种需求，那么，我们就可以建立针对某一疾病的庞大产品群。药品无与伦比的竞争力，来自我们对药品注入的系统增值服务。我们不是卖药品的，而是为消费者解决疾患问题的，这也是未来药企竞争的关键所在。上述的一切，都是药企对药品重新定位，满足消费者的实际需求，对产品群和增值服务不断升级组合，这就是真正意义上的跨界转型，区别与现实中一些药企毫无规划的跨界。所以，药企跨界转型成功的关键，都是来自于满足消费者的真实需求。我们必须根据药企自身的资源和特质，构建跨界成功的基因，以保证我们在跨界的路途上顺风顺水。药企跨界成功的8大成功要素有：（1）具有跳出既往经验的能力。不管是纵向跨界、横向跨界，还是斜向跨界，都是创新，而创新就不完全或者根本不需要既往医药行业的思维模式。很多药企跨界失败，究其主要原因就是被既往的经验束缚住了思维，想问题、做决策总是进入固有的思维框架中。跨界经营，一旦陷入思维定式中，就难以成功。比如某企业做饮料，竟然只把药店作为销售终端，从而使其饮料做了三四年也销售平平。殊不知，消费者去药店是为了解决疾患问题，而不是因为口渴去药店。虽然是功能性饮料，但总不可能疗效比药品还来得快。面对一大堆强有力竞争的药品，饮料的功能也就是个笑话。如果把王老吉放到药店去卖，肯定卖不成大产品。（2）要善于接受新思维，要善于学习。由于互联网的作用，各种创新信息创新思维急速传递、广泛传播，这导致我们必须时刻有学习的心态。不学习，依靠老经验，路不会走远的。尤其是跨界经营，我们要进入的是新业务单元，既往并没有从事过元，这就要求药企的决策层仔细学习新业务领域的各种规则、运行的路径、竞争的重点、市场的格局等，不学习怎么能对新业务单元做出正确的决策？现在的很多药企的决策层，除了喝酒交际，很少能静下心来阅读一些新领域新思维的书籍。虽然人脉能帮你发财，但自己企业发展的根本还是要靠自己的能力，别人不会帮你发展你的企业。（3）要重视和把握消费者、医生与合作客户的真实需求。消费者、医生和合作客户的需求是药企跨界成功的基础，一切跨界成功案例都是因为满足了消费者的真实需求，否则就会导致失败。比如某企业针对A疾病的产品组合是“保健品+辅助器械”，结果药品与保健品都买得很火。但另一家药企也学习某企业用“药品+功能性饮料”做产品组合，结果无人理会。两家企业有一家真正把握了消费者的需求，另一家企业不过是强行拼凑产品组合，试图强制消费者接受，这根本不可能。满足市场和消费者的真实需求，药企其实根本不需要创新完全新的产品。太新的产品需要教育市场，我们只需要比其他药企对市场和消费者真实需求上快半步就够了，这半步其实就是跨界经营成功的关键。（4）研究药企品牌的覆盖范围和溢价能力。很多药企跨界经营总是把药企的品牌作为跨界业务单元的品牌，认为自身药品的品牌或者药企的品牌已经很知名了，容易被大家接受。其实这是一个很大的误区，因为品牌也有合理的覆盖范围的。广药就曾经想把王老吉品牌做成其囊括药品、保健品、饮料、中药调理产品等的品牌，但结局失败，因为王老吉形成的是饮料品牌，根本无法涵盖住药品和保健品。还有做痔疮药品的荣昌制药，用荣昌品牌做口服类药品，这就容易形成不好的品牌联想。另外就是品牌的溢价能力。很多药企的品牌溢价能力很弱，但跨界产品可能卖得比较贵，所以存在矛盾。如果药品品牌溢价能力不能支撑，就最好不要用。（5）要专业化运作跨界单元。俗话说：“剃头的师傅虽然也用刀为客户服务，但不能代替医生的刀，一行有一行的规则。”药企跨界经营不要听那些不着边际的所谓创新就是为了打破规则的说法，这些说法在特定行业特定环境下可能有效，但这需要付出代价。所以，还是聘请跨界行业的专业人士来把控，不要指派药企的人员来做跨界的决策和管理工作。专业的人做专业的事。（6）全面考虑可能性和可行性。药企要通过仔细的调研、分析跨界领域的竞争情况，如有多少竞争对手，市场容量多大，需要哪些资源和能力，需要哪些人才，怎样做最为稳妥，最容易获得业绩。不通过调研、分析就贸然进入跨界业务，基本就是失败的。（7）用合理管控模式管理跨界业务。跨界业务单元最好采用战略或者财务管控模式，根据跨界单元的战略发展步骤采用可调整的管控策略，以避免医药行业的不适合经验影响其运行。（8）重视创新思维和研发。没有完全新的领域，我们进入一个新的跨界领域本身就存在很多竞争对手，所以，我们必须重视创新思维和研发，通过这两个关键的要素获得跨界竞争成功的可能。总之，跨界是药企的决策层第二次创业，要慎重，不要像现在一些药企一样，贸然进入，很快铩羽而归。
价值核算表
每个经营单元的价值核算通过单位时间附加值的核算来实现，为了适合中国国情，在借鉴日本京瓷的阿米巴经营模式的同时，员工自主经营体形成了以计算经营单元的价值——利润、单位时间附加值为中心的价值核算表。价值核算表是指在一个经营周期内，对每个经营单元，如生产模块、营销模块、研发模块等，进行经营单元价值的核算，核算结果往往表现为利润。在此基础上，根据劳动总时间，算出单位时间附加值。与此同时，各经营单元的价值核算表通过整合就形成了企业整体的价值核算表。本部分将主要聚焦于“经营单元”的价值核算，其最基本公式为：利润=（实际收入—实际支出）单位时间附加值=（实际收入—实际支出）/劳动总时间因此，上述公式的核心便是如何对实际总收益和实际总成本进行核算。由于创造的价值表现形式不一样，所以各个经营单元的价值核算并不能采用同样的价值核算公式。（一）价值核算思路客户是为企业带来直接回报的载体，根据客户类型，分为外部客户和内部客户。外部客户直接给企业创造价值，企业从他那里获得收入，内部客户是为一线部门服务的部门，间接创造价值。自主经营的价值核算表就是按照不同客户类型所创造的不同价值（显性价值和隐性价值）来进行分类。其中显性价值核算的部分是针对直接创造价值的经营单元，隐形价值核算的部分则是间接创造价值的经营单元。一般情况下，根据企业内部组织的特点将客户分为以下几类：（1）直接创造价值，并直接为客户提供产品和服务的部门，如营销部门。（2）不直接面对外部客户，但为内部客户提供产品和服务，同时也创造经济价值的部门，包括生产部门，研发部门等，部分企业也将采购部门放入此类，这些部门不仅是成本核算部门，更应成为利润中心。（3）不直接创造价值，但直接为业务及一线部门运行提供管理、指导、服务、协调的部门，即职能管理部门，包括人力资源，行政后勤部门，总经办，财务部门，营销后勤服务部门、生产服务部门等。（4）为维护股东利益，降低经营风险，提高运营效率而设置的部门，如审计监察部门。（6）既为股东利益服务同时又为一线部门服务的部门或组织，其主要职责通过经营战略决策及资源的充分使用，实现对企业价值的影响，如战略规划部门。显性价值核算包括营销部门、生产部门、研发部门。隐性价值核算包括职能部门、销售服务部门、生产服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。如表6-1所示。表6-1企业组织结构五种类型适用核算组织类型分类标准部门举例显性价值核算第一类型直接服务外部客户，创造价值销售部门第二类型间接服务外部客户，创造价值，产生利润生产部门、研发部门（有时包括采购）隐性价值核算第三类型不直接产生价值职能部门、销售服务、生产服务部门第四类型不直接产生价值审计监察部门第五类型不直接产生价值战略规划部门（二）显性价值核算显性价值核算主要针对的是能够直接用财务数据进行核算的经营单元，主要是指生产、营销、研发三大模块。显性价值核算需要以实际总收益减去实际总成本来核算出经营单元在一定时期内所创造出的价值，并且根据创造价值的完成时间来进行核算，即单位时间附加值=（实际总收益—实际总成本）/劳动总时间在实施自主经营管理后，企业会划分成很多自主经营、自负盈亏的微小经营单元，并且采用内部交易的方法，使得每一个经营单元都能够清楚核算自己的收益、成本。在计算收益时，部门之间的关系是买卖关系，其中销售部门的收入是按制造部门的佣金制执行，一般为10%。生产制造部门收入通过向虚拟客户销售部门提供产品获得收入，也就是模拟收入，同时生产制造部门工序之间也可划分成独立的工序进行内部交易。研发部门获得的收入是通过将研发的产品以相应价格虚拟卖给生产部门所得的收入，或者以生产部门支付技术使用费的形式所获得的收入。在计算成本时，销售部门产生的费用是营销过程中产生的所有费用，包括上游产品购买费用、材料采购费用、营销费用，如广告费用、市场开拓费用、渠道维护费用等；生产部门产生的费用主要包括为生产产品付出的各项成本，包括原料成本、设备维护与折旧、物料损耗、质量损失等。以上价值核算结果仅仅是对整个经营单元的价值创造总量的衡量。但是，由于每个单元的人数不同，花费的工作总时间也不同，所以创造出的价值总量也必然存在差异。为了便于不同经营单元之间进行横向比较，可在原有的价值核算的基础上，再除以整个单元所有员工的工作总时间，这不仅包括正常的工作时间，也包括加班时间。显性价值核算的意义在于：第一，对利润的追求是企业存在的目的，而对经营单元进行自我利润核算，可以让经营单元成员直接了解经营状况。第二，价值核算作为考核的参考指标之一，能够激励员工进行价值创造，寻求更多的创收渠道，并持续不断地进行成本管理从而节省开支。第三，价值核算的具体数据为价值分配做好了前期准备。某一经营单元的人工成本预算可以根据价值核算结果的一定百分比进行确定，再根据实际价值评估成果进行系数调节，得到最终的薪酬分配数额。第四，单位核算值相当于每人每小时的平均价值创造值，这个指标可以作为横向和纵向的比较标准。避免因为经营体的规模大小与员工数量的多少不同造成经营单元附加值的不同，通过差距，让员工在竞争中得到提升。（三）隐性价值核算对于那些为创造显性价值的部门或经营单元服务，但并不直接创造利润的部门要使用隐形价值核算。适用隐性价值核算的部门包括三类：一是直接为一线创造价值服务的部门。二是为股东利益服务的部门。三是指战略规划的部门。与职能相关的价值创造部门，主要是指一线部门在需要职能部门提供支持时，职能部门为其提供服务，节省经营单元内部的成本，同时提高了经营单元的组织效率及人员能力，从开源与节流两个方面使经营单元有更强的能力去获得利润，因此职能部门也创造了价值，这就是隐形价值。职能部门提供的隐形价值需要从其提供的职能上进行划分，包括服务、指导、监管、协调四个方面。隐形价值通过设置工作标准值及完成工作的标准时间来进行价值核算。职能部门工作按职能评估出相应的分数，以人力资源部为例，人力资源部可以按一个独立的经营单元存在，也可以划分为多个独立核算的经营单元。比如，招聘、培训、薪酬、绩效等模块，也可以通过人力资源提供的产品价值进行测算，招聘不同级别的人员，按照不同人员给予内部不同价值分数。例，现在中国人才环境发生变化，很多企业发生招聘难的问题，而某企业在快速发展过程中需要招聘大量的人才，为了提高招聘人员的积极性，企业采取独特的激励模式，对招聘人员的激励模式如下：第一，企业将人才进行核心人才、通用人才和辅助人才三类。第二，对于不同人员招聘到岗给予不同分值，对于招聘核心人才一位给予招聘人员10分，通用人才5分，辅助人才3分。第三，对于到岗时间也有考核，核心人才给予1个月时间，通用人才两周，辅助人才1周时间，对于不同类别的人员提前到岗1天给予0.5分奖励，推迟一天的给予0.5分处罚。通过这套评价体系，大大提高招聘人员的积极性，企业可以很快找到需要的人才。（四）企业整体的价值核算表在明确经营单元的价值核算后，企业的价值核算便方便很多。同样，企业在价值核算的基础上，引入“单位时间附加值的核算”。其中，劳动总时间是全体员工的总劳动时间之和。企业的单位时间附加值一方面可以在确定薪酬发放总额的时候，有一个参考指标；另一方面，公司的单位时间附加值能够作为各个经营单元，特别是显性价值创造的经营单元之间进行比较的标准，从而寻找不足和差距。如表6-2所示。表6-2企业的价值核算表实际收入实际支出实际收入-实际支出劳动时间单位时间附加值单元1……单元N公司整体情况
  
    
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