热门：快消品零售营销老板
第2节.​ 法的效用
我总结全书中提到的关于法之效用的论述，共得七条：
第三节案例：一款电子产品的复盘之旅
下面以笔者曾经负责的智能门锁产品为例做一下复盘，带大家了解一下硬件产品涉及的主要过程。
第十周：搂膝拗步
【拳法详解】1.右脚踩下带动腰胯向右旋，右手落于右身侧，左手收至身旁，两手掌心相对，左脚成虚。图4-115图4-1162.上半身不动，右脚踩下去，左脚拉开与肩同宽，脚跟点地。图4-117图4-1183.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右手画半圆至右胸前旁，右手虎口向内，五指有往下插的感觉，右肘不超过肩膀高度，左手松掉护裆于左腿内侧；图4-119图4-1204.左脚底往下踩，涌泉带动腰胯将右脚尖向左旋与左脚成45度，右手往前垂肘夹脊伸出，手腕成美人手，右手垂肘不得超过肩高，掌心朝地，左手顺势向左旋于左大腿外侧旁坐腕，中指微微上翘。图4-121图4-122图4-123【师父叮咛】才刚教过搂膝拗步，现在就马上来个复习。从大家演练的状况来看，大多数人回家还算有在练，至于这少部分疏于训练的人我就不点名了。但同学们还是有不少共同的问题，我现在指出来，大家要记得纠正。第一，定势的时候，没有保持尾闾中正，身体都前倾得太严重而不自知。第二，左手坐腕时中指不少人忘了微微翘起，这是要引导炁机更快贯通末梢的大秘密，别忽略了。第三，右手的部分，除了志文好一点外，其他人还是架肘很严重，大家回去多练练预备式起式。第四，右手是夹脊吐气带出的，不是直接用手伸出去的。第五，左脚涌泉旋转带动身体转的同时，左脚膝盖不要内扣晃来晃去，要沉下去稳定住，否则膝盖会受伤，而且根劲练不出来。第六，别一直眼睛看往下看，地上又没有钞票让你捡。第七，腰胯要跟着涌泉旋转到位转正，不要转一半45度。第八，腰胯的高度要维持一直，不要上上下下，起起伏伏的，这样怎么操根呢？先把这几个问题调整好，其他的以后再一点点谈。另外，以后还会有些式子是重复或雷同，除非我看到特别严重的问题，否则就不再重复叮咛。我会把大家该记住的要点打散到其他不同的新式子里面讲，等到总复习跟考核的时候，再仔细为大家做调整，不然你们光学一招就得学好几个月了。各位每招每式要用心学习，记住我说过的话。不然到时候考核没通过，就晋级不到高级功法班了。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，搂膝拗步40次。2.提手上势定势5分钟，手挥琵琶定势5分钟。【本周心得】这周跟同学在网络上交流心得，当我告诉大家劳宫穴相吸，以及炁会从指尖发出的感觉很明显时，有部分人表示跟有我相同的体会。这让我更确信自己的炁感不是想象出来，而是确有其事。看来我也算是个能运炁到末梢的人了，真得意！部分没有这些感觉的同学都很羡慕，可一问起原因来，那就是都还不够认真。师父要求大家每天要练搂膝拗步100次，但这些同学甚至一周也没练几次，怎么可能跟我们有一样的体会呢。太极功夫是练出来的，没办法脑袋想想就会了。曾经听师兄说过，以前师父在带课时只要看到不用心的学生，就会当场退还学费直接赶人。我想这次估计是师父最后一次带拳架初级班，所以态度也就相对宽容吧。不过这几位如果没办法更认真一点，我看很可能无法晋级高级班了。
一、三种最常见的定价方法
1.成本定价法就是在各项成本（物料、人工、流通等）相加的基础上，加上行业通用的毛利率来定价，一般适用于标准化产品，比如饮品、护肤品、电器等。2.目标定价法就是以品牌定位为导向来定价，弱化考虑成本（准确的说是侧重考虑营销成本，而非生产成本），一般适用于非标准化或者竞争性弱、差异化强的产品，通过品牌的溢价来制定远高于成本的价格，例如爱马仕、LV等奢侈品、大品牌的服装、茶叶、礼品等。为了抢占市场份额而作的战略性亏损定价，也属于此范畴。3.比较定价法就是和同行的定价保持一致，或者在参考同行的定价基础上浮动，这是一种偷懒但是安全的定价方式，毕竟一个行业的产品定价区间是长期市场检验的结果，有其存在的合理性。4.拍脑袋定价法就是老板认为卖多少就定价多少，老板什么时候想改价格就改价格。拍脑袋定价法也不是毫无逻辑的，针对那些市面上没有对标的产品，拍脑袋定价法能让产品获得令人满意的利润，也可以起到为其他产品树立价格参照物的作用。定价一旦确定下来，原则上是不要轻易调整，至少在一个自然年内保持定价的相对稳定。针对会员制产品，我们除了关注价格，还要关注时效，即会员的有效期。
3、​ 序尊卑合名份
1.​ 序尊卑失臣主之理，则文王自履而矜。不易朝燕之处，则季孙终身庄而遇贼。（出自《外储说左下》）不顾君臣上下的关系，周文王就亲自系鞋带而且以此自夸。不改变为朝堂与闲居时的装束，季孙一生庄重却在偶尔的一词疏忽中遇害。故事1：文王自履周文王攻打崇国，到凤黄墟时，袜带散了，就自己系好。姜太公说：“何苦亲自系袜带？”文王说：“对上等的人，君王和他们相处时都看作是自己的老师；对中等的人都看作是自己的朋友；对下等的人都看作是自己使唤的人。现在我周围都是已故父王的旧臣，所以没有可以使唤的人。”另一种说法：晋文公和楚人交战，到了黄风陵上时，鞋带散了，就自己系上。侍从说：“不能指派别人系吗？”文公说：“我听说，对上等的人，君主和他们相处在一起时，都是君主所敬畏的；对中等的人，君主和他们相处在一起时，都是君主所爱惜的；对下等的人，君主和他们相处在一起时，都是君主所使唤的。我虽然不贤，但先父的旧臣都在场，因此我难以使唤他们。”【解】：韩非子阐述思想的一个特色就是怼儒家，该故事应是儒家自豪的一个故事，宣扬圣人文王之美德。但韩非子从势治的角度，否定了周文王这种做法，认为这是失去了君臣尊卑关系。后世人常把尊卑思想按在儒家头上，其实法家有过之而无不及。故事2：季孙子遇贼季孙喜欢文士，一生很庄重，日常的生活打扮常像在朝廷里一样。一次季孙偶尔疏忽，出了差错，不能够保持到底。所以门客便以为是讨厌和轻视自己，大家怨恨起来，于是杀了李孙。因此，君子行事不要太过分，不要趋于极端。另一种说法：南宫敬叔问颜涿聚说：“季孙蓄养孔子的门徒，穿着朝服同他坐在一起要以十为单位来计数，然而他终被刺杀，为什么呢？”颜涿聚说。“过去周成王亲近优伶保儒来放松他的思想，但要和君子一同决定事情，因此能够满足他想得到天下的欲望。现在季孙蓄养孔子的门徒，穿着朝服和他坐在一起的要以十为单位来计数，但却和优伶侏儒一同决定事情，因此被人刺杀了。所以说，不在于平时和什么人相处。而在于和什么人商量大事。”【解】：忽视尊卑的危害故事3：孔子吃黍孔子在鲁哀公处侍坐，鲁哀公赏给他桃子和黍子。哀公说：“请吃吧。”孔子先吃黍子，然后吃桃子，旁边的人都捂嘴偷笑。哀公说：“黍子不是当饭吃的，是用来擦拭桃子的。”孔子回答说：“我早就懂得。黍子是五谷之首，祭祀先王时属于上等祭品。瓜果有六种，桃子属于最下等的，祭先王时不能进入宗庙。我听说，君主用低贱的擦拭高贵的，没听说过用高贵的擦拭低贱的。现在用五谷之首的黍去擦拭瓜果中最下等的桃子，这是用上等的去擦拭下等的。我认为这有害于礼义，所以不敢把桃子放到宗庙祭品的前面来吃。”【解】：借孔子之言表达尊卑的重要。故事4：赵简子对侍从说：“车上铺的席子过分华美了。帽子虽贱，一定要戴在头上；鞋子虽贵，一定是踩在脚下。现在车上铺的席子这么过分地华美，我该用什么鞋子去踩在上面呢？美化了下面，损耗了上面，就是妨害了义的根本。”【解】：借赵简子之言表达尊卑的重要。故事5：费仲说纣王杀西伯侯费仲劝说商纣：“西伯姬昌能干，百姓喜欢他，诸侯依附他，不能不杀；如果不杀，一定会成为商朝的祸根。”纣王说：“你说的是讲仁义的君主，哪能杀呢？”费仲说：“帽子虽然破旧，一定要戴在头上；鞋子虽然华丽，一定要踩到地上。如今西伯姬昌是个做臣子的，修行仁义而人心归附，最终成为天下的祸患，他大概一定会昌盛吧？臣子不用他的才能为君主效力，是不可不杀的。况且是君主杀臣子，怎么会有过错呢？”商纣说：“仁义是君主用来勉励臣下的。现在西伯昌爱好仁义，不能杀掉他。”再三劝说纣都不听，所以商朝终于灭亡了。【解】：尊卑是表象，势才是实质。所争非尊卑，乃势。【小节总评】：现代人反对古代的尊卑的思想，现在社会虽然对尊卑的重视虽然没有古代那么夸张，但事实上尊卑思想并没有消失。儒家重尊卑，是从礼的角度看重它，是把尊卑本身当成了一种秩序，是通过尊卑来化解人和人之间可能的分歧与冲突，即通过务虚来务实。韩非自重尊卑，是因为他看重的是尊卑背后的“势”，有“势”才能用法、用术，所以可以说韩非子重尊卑胜过儒家。2.​ 合名份臣以卑俭为行，则爵不足以观赏；宠光无节，则臣下侵逼。译：臣下的行为如果谦恭节俭，那么爵位就不足以孤立他们；居住的尊崇和表扬如果没有节制，那么臣下就会侵害、威胁君主。（出自《外储说左下》）韩非从两个角度论证君臣做事都要符合自己的名份，臣子如果过于卑俭，君主给的爵赏就不足以鼓励他了，所以不好；君主如果不重视名分，给与臣子太多宠光，臣子就可以反过来侵害君主。儒家引以为美德的行为，注入节俭、恭谦、平易，韩非子却给予了否定。为什么会出现这么大的反差呢？儒家重教化、重垂范，认为这些美德有助于改善社会风气。韩非子重“法术势”，认为这些美德不利于“法术势”的实行。故事1：孟献伯节俭  盂献伯做晋相，院子里生出野草，大门外长起荆棘，吃饭没有两样菜，坐时不垫两层席，内室没有穿丝织品的妄，居家不用谷牙喂马，外出没有副车随从。叔向听说后。把这件事告诉给苗责皇。苗责皇非议说：“这是弃置君主的爵禄赏赐而讨好下人。” 另一种说法：盂献伯被封为上卿，叔向前去祝贺，孟家门外有车马，马不吃谷子。叔向说；“您没有两套马、两辆车，为什么？””献伯说；“我看到国人脸上还有饥色，因此不用谷子喂马；看到头发斑白的老人大多步行，所以不用两辆车子。”叔向说：“我起先来祝贺您封为上卿，现在要祝贺您的节俭了。”叔向出来，告诉苗贲皇说：“帮助我去祝贺献伯的节俭。”苗贲皇说；“这有什么好祝贺的呢？爵禄和旗帜是用来标明功劳大小、区别贤和不贤的。所以晋国的礼法是，上大夫拥有两辆车两套马。中大夫拥有两辆车一套马，下大夫拥有一套马。这是用来标明等级的。再说卿一定要掌管军事，因而要修整车马，训练步卒、战车，以便准备好打仗。国家有难时就可以用来防备意外，太平时就可以供朝事使用。现在他扰乱晋国的政事，缺乏预防不测的准备，却用来成全自己的节操，用来光耀私人的名声，盂献伯的这种俭省，能容许吗？又祝贺什么呢？”【解】：法家重势，大臣降级消费被认为有收买人心，夺君主之势的风险，所以否定了孟献伯的节俭行为。故事2：管仲索富贵管仲担任齐相，说：“我已经得宠了，但我贫困。”齐桓公说：“让你拥有三归俸禄的家业。”管仲说：“我富有了，但我地位低下。”桓公把管仲的地位提到高、国两姓贵族之上。管仲说：“我地位尊贵了，但是我和您的关系疏运。”于是桓公立管仲为仲父。孔子听到后非议说：“管仲威胁君主太过分了。”另一种说法：管伸出门时，坐的车用朱红车盖和青色车衣；回来时，用鼓乐引路。庭院有陈列的大鼎，家里有十分之三的商税收入。孔子说：“管仲是个良大夫，但他过分威胁君主了。”【解】：在韩非子看来，对君主而言臣下贪财贪色都不是大问题，威胁道君主的权势才是大问题。故事3：管仲索富贵孙叔敖任楚相，坐的是母马拉的普通运输车，吃的是粗饭、菜羹和干鱼的膳食，冬天穿羊皮衣，夏天穿葛布衣，面带饥色，他确实是个良大夫了，但过于俭省，威胁到了下层官员。【解】：重臣节俭会影响到下级官员，若不跟风，官员们会内心不安，影响工作；若跟风，重臣等于在给个人造势，这会威胁到君主。所以所以韩非子否定了这种行为。故事4：阳虎投赵 阳虎离开齐国逃奔赵地，赵简子问道：“我听说你善于栽培人。”阳虎说：“我在鲁对，栽培过三个人，都做了令尹；等到我在鲁获罪，都来搜索我。我在齐时，推荐了三个人，一个人能接近国君，一个人做县令，一个人做边防官；等到我获罪了，接近国君的不会见我，做县令的前来捉拿捆绑我。做边防官的追我直到边境，没有追上才罢休。我不善于栽培人。”赵简子低头笑着说：“种植橘柚，吃起来是甜的，闻起来是香的；种植枳棘，长大后反而刺人。所以君子栽培人时要慎重。”【解】：这个故事是在批评赵简子，他对阳虎所言失去君主应有的权术。按照法家观点，阳虎所为是要肯定的，因为他培养的官员以法为重。而赵简子所言有违法本精神，把私利放在了公利前面。故事5：赵武举贤中牟地方没有县令。晋平公问赵武说：“中牟是我国的要地，是邯郸的重镇。我想选用一个好县令，派谁去好呢？”赵武说：“邢伯子可以。”平公说：“他不是你的仇人吗？”赵武说：“私仇不关公事。”平公又问道：“内库的主管，派谁行呢？”赵武说：“我的儿子就行。”所以说，对外举荐不避开仇人，对内举荐不避开儿子。赵武举荐的四十六个人，到他死后，来吊唁时都坐在客位上，他就是这样的不考虑个人恩德。【解】：举贤不避仇，举贤不避亲，是以公为重，此臣子应有之本份，这是法家提倡的。故事6：叔向评赵武   晋平公问叔向说：“群臣中谁贤能？”叔向说：“赵武贤能。”平公说：“你跟老上级结成私党了。”叔向说：“赵武站立时好像连穿的衣服都负担不了，讲话时好像呐呐不能出口，可是他举荐的几十个人，个个都发挥了自己才能，公家很依靠他们。赵武活着时不为自家谋取私利，死了又不将孤儿委托给国家，因此我敢认为他贤能。”【解】：同上一个故事。故事7：解狐举仇解狐举荐他的仇人做赵简子的相。他的仇人以为关系好转而消除了对自己的仇怨，就前去拜谢，解狐于是拉开弓迎头射去，说：“我举荐你是为公，是因为你能胜任。和你有仇，这是我的私怨。不能因为与你有私仇，就让君主不能了解任用你。”所以私怨不关公事。另一种说法：解狐推荐邢伯柳做上党太守，邢伯柳前往拜谢，说：“你开脱了我的罪过，岂敢不来拜谢？”解狐说：“推荐你是为公，怨恨你是私仇。你走吧，我跟原先一样怨恨你。”【解】：公私分明，即是最大的合名份。故事8：郑人卖猪  郑县人卖小猪，别人间他价钱，他说：“路远，天晚，我哪有空告诉你。”【解】：每个职业有每个职业的名份，郑人之举不合名分。另，韩非子所指合名份，有尽职的意思。
10.客户说：“请先介绍一下你们的公司吧。”你如何应对
当第一次与客户见面，客户说：“请先介绍一下你们的公司吧。”或“请自我介绍一下吧。”你怎么回答？相信绝大部分销售人员会滔滔不绝地从公司的历史、规模、公司荣誉、产品、成功案例等诸多方面给客户以系统、全面的介绍，但这样做对吗？你讲完以后，客户说：“你讲得不错，还有吗？”“没有了。”“没有你先回去，我们有需要再找你。”客户回头找你的可能性是很小的。回想我进入咨询行业的第一个大单，与对方高层和其下属有一次非常重要的见面。双方见面，对方总经理的第一句话是：“请介绍一下贵公司吧。”我迫不及待地介绍自己所在公司的背景与实力，中心思想就是我们很适合你们。同时我也有点小兴奋，因为销售手册上公司的介绍我已背得滚瓜烂熟，因此，我介绍时几乎没有任何停顿，滔滔不绝地演讲，不知不觉30分钟过去了，当客户最终有机会提问的时候，一个秘书走了进来，在总经理身边低声耳语，他抱歉地对我说：“10分钟以后还有个重要会议，你们继续与我们的部门领导谈吧。”可以想象会谈草草结束，我没有从高层那里获得任何他对这个项目的看法和意见，我浪费了一次重要的销售机会。一个月以后，我有幸和公司一位资深合伙人一起去拜访客户,客户也对他说了同样的一句话：“请介绍一下贵公司吧。”我那位同事没有立刻介绍公司情况，问道：“请问您想了解我们公司哪部分的情况呢？”客户停顿了片刻说道：“我对你们公司还是有所了解的，其实我们更感兴趣的是你们的数据分析软件是如何帮助销售团队提高工作效率、降低销售费用的。”我那位同事又说了一句：“请问您对团队效率问题的关注有什么特殊原因吗？”这个问题一下子打开了双方交流的话匣子，使得我们对客户的需求和面临的问题有了深刻理解，客户的问题是：销量增加但利润没有同步增加，而销售费用却失控了，接下来的介绍也更有针对性，我们与客户分享了我们公司在相关行业解决类似问题的成功案例和经验。以后又通过几次沟通和会谈，客户最终选择了我们公司的方案，我们公司赢得了订单。与客户初次见面，当客户提出一个开放性话题，例如：“请你介绍一下公司或者产品。”同时与客户见面的时间有限，你可以通过反问来缩小范围：“您想了解我们公司哪方面的情况？”或者直接问：“您对我们公司了解吗？”了解后接下来的介绍就更有针对性，也容易得到客户的认可。有时候客户提问漫无目的，只能说出“请你介绍一下公司”这样宽泛的话题，而销售人员的目的就是要把客户引导到具体的问题和目标上，当客户感觉你是真正在关心他的问题而不是在一味推销你的产品，接下来的沟通一定会更加顺畅。有的客户上来就说：“请说说你们的CRM产品。”你可以这么回答：“我们的CRM软件是一项比较复杂的管理工具，它对企业管理问题的解决是通过有针对性的方案来实现，产品只是方案的一个组成部分，而针对性的方案需要我们共同坐下来对企业的问题和需求进行认真的研究，您可以跟我们说一下目前咱们公司客户关系管理中遇到的最大挑战是什么吗？”也可以更进一步追问：“为什么这么关注（某个产品）？您能说得更具体一点吗？”一个销售人员更愿意了解客户的需求和他目前存在的问题，另一个只是在夸夸其谈自我吹嘘，哪一位更容易成功？
二、用户数据收集和加工
在梳理完用户路径之后，接下来需要做的就是找到在整个运营运营流程的不同环节中，都存在着那些用户，这些用户有哪些特征等？通过对不同阶段用户的数据分析，可以帮助我们更好地了解用户，知道用户需求。比如社群中某个用户，养了一只猫，曾在15天前在小程序上购买过5kg猫砂。那么根据产品使用消耗，大概率可以判断出该用户将会在近期对猫砂产生购买需求。类似这种对用户特征描述的数据分析，我们称之为用户数据字段。对于社群运营数据分析而言，收集用户数据字段是用户数据分析最原始的环节。在之前讲数据分析体系搭建时，第二步就是要梳理关键节点和关键节点上对应的数据指标，这里面就包括用户数据字段的收集。基于社群运营场景，通常我们会收集的用户字段包括用户基本数据和用户行为数据这两类关键数据指标​ 用户基本数据：除姓名、性别、出生年月、籍贯、婚姻、学历、手机号等，针对宠物类社群而言，我们还需要根据用户行为数据推导出宠物类型、收入水平、所在城市等高级信息。​ 用户行为数据：除社群内日常的内容阅读、点赞、评论、分享，针对宠物类社群用户行为还包括小程序上的点击产品、添加购物车、下单、付费、评价等。接下来把用户数据制作成表格，如表11-6至表11-8所示。表11-6用户数据表格1表11-7用户数据表格2表11-8用户数据表格3

67.绩效目标“由上而下”的设定与沟通

林枫在以前的企业里，绩效目标很多时候是由下而上来做的，也就是员工写好了，与主管沟通，最终达成一致；或者由上而下、由下而上相结合来做，就是主管先告知员工组织的目标是什么，组织的目标有哪些可以分解到哪些岗位上，然后员工根据所在岗位的职责，细化承接组织的目标，再加上从岗位职责提炼出来的绩效目标，形成该岗位总体的绩效目标，再与主管沟通达成一致。在Y公司开展绩效目标设定工作之后，林涛发现由下而上来做是非常困难的，员工几乎做不出来，一方面员工不清楚他所在岗位的职责、重点工作是什么，更难把岗位职责、重点工作转化为绩效指标；另一方面，很多员工没有经过大公司的职业化训练，不具备提炼绩效目标的思维、方法与能力。而Y公司营销事业部很多岗位都是批量化的，一个岗位可能就有10-20位员工，多的话甚至30-40位员工，他们的绩效指标是一样的，但指标值会有差异；而在绩效考核的时候，并不是单纯的按照指标值的达成绝对值进行评判，而是按照各人指标值达成的相对值（排序情况）来确定绩效等级，比如前10%为S、前10-40%为A等……针对这种情况，营销事业部管理层认为，不需要让单个员工来做绩效目标，而且他们也做不出来，建议PMO部门（项目管理办公室）来统一制定，因为PMO专家们对各岗位的情况比较了解，也具备专业性的思维，能够提炼出各岗位的关键绩效指标。后来，该事业部就按照这个流程来设定各岗位员工的绩效目标了，即上面的PMO部门先做好了，然后发下去征求意见，根据相关意见修改后，各部门主管再与员工沟通，双方签字……这个流程放在大企业中是很奇怪的，是创业型企业（和行业也有关系）在特殊场景下的因时因地制宜的方法。
第一节 营销组织设计决定因素
营销组织是企业组织中重要的组成部分，营销战略的目标必须由一个有能力的组织来完成。一个高效率的营销组织能够对公司各部门的职、权、责、利做出最佳的平衡，并时刻为完成战略进行资源的合理配置。因此，组织架构必须服从战略，服务于战略。只有营销不偏离战略，战略才能得到有效执行，企业目标才能更好地被完成。营销组织结构是一个营销决策权的划分体系和营销各部门的分工协作体系。营销组织结构需要根据企业的营销战略、营销模式及策略来制定，营销组织需要对营销管理要素进行优化配置，确定其活动条件，规定其活动范围。有效的营销组织结构是营销战略实施的基本保证，卓越的营销战略、营销策略需要卓越的营销组织来贯彻和落实。这就要求营销组织具有灵活性、适应性和系统性，能够根据营销环境和企业资源、目标、策略的变化，适应需要，调整结构。而且，企业内各职能部门需要相互配合、整体协调。营销组织设计的决定因素依次是：营销战略、营销模式、行业特征、企业规模。一、营销战略公司营销组织的设计，首先应保证该营销组织与公司的总体战略要求相匹配。不同的公司战略，特别是营销战略，如差异化战略、集中战略或者成本最低战略等，决定了不同的营销组织结构。营销组织只有与企业战略相匹配，才可能将企业战略执行到位，企业战略才不至于成为一句空话，执行起来也能够顺畅、高效。比如，某公司将采取差异化战略，针对不同的行业客户采取不同的产品策略、渠道策略和服务策略等。那么，公司在建立营销组织时就要围绕保障差异化战略的落实到位展开，所建立的营销组织应该具备市场研究功能，能够分析、研究不同客户行业的发展趋势和需求特征；还要具备策划功能，能针对不同的行业特性和客户需求特征，制定有针对性的营销策略；在销售组织的设置上，也不能按常规的大区制进行简单的划分，而应该首先按行业进行大的区分，然后在行业里按产品及区域进行进一步的细分。不同的战略目标和意图必须有不同的组织结构与之匹配。比如，当企业的营销战略是以品牌价值和统一的品牌形象赢得客户忠诚时，营销决策权就应该更多地集中在总部；而当营销战略是以对市场的快速反应赢得竞争优势时，营销决策权就应该更多地下放到分公司或办事处。如果企业的营销组织结构与营销战略、业务发展不匹配，那么组织效率与组织执行力就都难以保障。僵化滞后的组织结构，无法适应外部环境变化，无法满足内部变革的要求。二、营销模式营销模式是企业根据行业市场环境、市场竞争态势、自身的资源及能力等确立有机的、结构化的营销策略组合，并围绕营销策略的重点来配置资源的营销运作方式。营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。营销模式的基本类型有体验式营销、数据库营销、连锁营销、品牌营销、文化营销等。在工业品营销领域，常用的营销模式有直销、经销、代理等。企业一旦确定了营销模式，就确定了相应的产品、价格、渠道、促销、服务、关系等策略，也确定了资源的投入方向和投入重点。因此，企业设计营销组织时，就要以营销策略组合为依据，规划营销职能，设置营销部门、营销岗位，以适应营销环境，使营销组织与营销模式、营销策略相匹配。三、行业特征不同行业在经济特征和结构上有着很大的差异，而这些差异决定了企业的营销模式、营销策略、营销组织的不同。因此，企业在进行营销组织设计时要从整体上把握行业中最主要的经济特征，这包括：（1）市场规模：市场规模即客户的需求容量。市场规模的大小，决定了企业的发展空间大小，也影响着企业的营销组织结构和规模。如果市场规模不大，企业就没必要去建立庞大的营销组织。（2）市场状况：一般表现在供求形势、需求分布、需求变动频繁性三个方面。供求形势决定了企业的竞争策略，需求分布决定了企业的市场选择和营销资源的投入分布，需求变动频繁性决定了企业对市场研究、客户需求研究等的投入力度。而企业的竞争策略、市场选择、市场研究功能等就决定了企业的营销组织架构和职能设置。（3）同时，行业的市场增长率、行业目前在生命周期中所处的阶段、行业中公司的数量以及集中程度、用户的数量与特性、产品的标准化程度、规模经济等行业经济特征也是企业组织设计的影响因素之一。四、企业规模企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。企业规模越大，需要协调与决策的事物就越多，管理幅度也会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构发生相应的变化。企业规模的扩大会相应地增加组织运作的刚性，也降低其灵活性。人员与部门的增多要求企业进行规范管理。企业就会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现对员工和部门的标准化控制，如此一来，企业的组织架构就容易机械化。
四级文件××-04-130会议记录表
会议记录表编号：××-04-130/A0
四级文件××-04-146开模申请单开模申请单
表单编号：××-04-146/A0
第一章 企业如何做大做强做久
在互联网时代组织变革、传统经济转型升级的宏观背景下，柏明顿管理咨询引领企业向全新的经营模式——平台阿米巴、战略阿米巴转型升级，实现“经营模式升级+扁平组织再造+合伙机制”的成功落地，为企业打开了商业增长空间，实现了持续盈利，激活了组织及个体的积极性、创造性和创业精神，使企业走上了做大做强做久的基业长青之路。如图1-1所示。图1-1互联网推动经营变革
  
    
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