热门：快消品零售营销老板
1.1 顾客眼中的价值，才是你的商机
创新、创业、创富的第一步是发现顾客有价值的需求。你要知道顾客认为什么东西有价值、他们需要什么价值，只有这样，你才能创造顾客需要的价值、传播顾客想知道的价值、销售顾客想得到的价值。顾客的价值认知可口可乐在中国南方地区曾经推出新饮料“天与地”，主打“天地之合”的恋爱概念，瞄准热恋中的年轻人市场。但是，年轻的顾客并没有认可它的价值，这种新饮料迅速从市场上消失了。顾客要得到企业提供的价值，必须付出一定的成本。顾客付出的成本，首先表现为购买商品和服务时付出的金钱，顾客心中都有“性价比”。按照“性价比”而不是低价提供商品和服务是企业成功经营之道。当今，世界市场流行一句话：“中国人买什么，什么就贵；中国人卖什么，什么就贱。”一项对比调查显示，宾利顶级轿车在英国的销售价格为10~50万英镑,而在中国的销售价格则是300~1200万元。中国很多企业只会打价格战，中国企业自己打自己。日本秋叶原商场原来有许多中国电器柜台，但由于中国人自己相互压价销售，结果大家都撑不下去了，只好撤柜离场。 中国停车设备生产行业，现在也出现了打价格战的苗头。一台最普通的两层升降横移设备，按照现在的钢材价格、人工费、零部件采购价，制造成本为1.1万元，再加上销售费用、管理费用、财务费用，总成本费用为1.2万元左右，此外，还要向国家交增值税和营业税及其他税费。有些厂家的销售价格竟然压到12800元，基本上就是赔本赚吆喝。我所经营的公司不参与价格战，我们主要靠差异化的技术竞争。我们在做一个海滨城市五星级酒店的停车库项目时，面对狭窄的地面场地，我们设计了一个自动侧向伸缩四层停车场，让停车者不用倒车就能进入车位，而且还可以看到自己的爱车被自动设备放到停车位上。驾车者的正面体验极好，因此，这里也吸引了到周边超市购物的顾客来这里停车，体验停车的乐趣。我们还给停车设备设计了广告牌显示屏，让其成为酒店的赢利增长点之一。尽管我们的停车设备价格比竞争对手高，但我们为顾客创造的价值也远远高于竞争对手。 顾客不仅会考虑产品本身的价格，还会考虑其他成本，包括使用产品过程中发生的成本费用，得到某种商品和服务是否方便，是否有令人满意的售前、售中、售后服务。如果产品使用成本高，企业不能提供令人满意的服务，顾客就会转向其他企业购买产品。如果汽车的使用成本，包括汽油费、维修费、保险费、停车费、寻找停车场地耗费的时间、罚款、交通事故带来的巨大成本等，都会影响购车者的选择，汽车企业必须选择不同的目标市场。这就是小排量、迷你型车有人买，大排量、大体量车也有人买的原因。 英国维珍集团创始人理查德•布兰森，总是进入顾客饱受剥削或未获得应得服务、缺乏竞争的市场，常常引起市场“地震”和千百万人的瞩目。他向英国航空公司挑战成立了维珍大西洋航空公司，他的饮料公司把美国可口可乐打得落荒而逃，他的金融服务公司使资深金融家蒙受损失。他在解释他为什么进入这些行业时说：“他就像一只厚着脸皮的小狗，跟在大狗后面抢食吃，因为大狗的服务实在太差了。” 价值空间是无限的，市场是无限可分的。问题在于我们能不能慧眼辨识顾客真正的价值需求；能不能从细分市场中找到顾客的价值定位，创造出顾客想要的价值；能不能发现新的价值类别，提供新的产品和服务。价值认知中的理性因素顾客购买力的大小影响顾客对价值的判断。有购买力的人讲究品质、追求新颖和按需定制，对价格不敏感。高收入群体买衣服，除了逛精品店，还会飞到香港、巴黎定制服装。高收入群体为宝宝买奶粉，一定是日本的或是澳洲的产品，因为他们认为国外产的奶粉品质让人放心。购买力不足的人对品质、新颖性和按需定制的要求不高，但对价格比较敏感。低收入群体买衣服，基本不逛精品店，而是去大型超市，因为在那里几十元就能买件衣服。低收入群体为宝宝买奶粉，一般会选择国内品牌，因为价格便宜。当然，无论购买力大小，顾客都要求供应商平易近人、迅速反馈问题。无论是售前、售中服务，还是售后服务，顾客需要在第一时间找到你；顾客需要咨询或有问题时，你的公司要迅速回应。在这方面，中国企业离顾客的要求还有较大差距，但是，差距就是商机。 比如，你在网上买了一些生活必需品，你要在极短的时间内得到这些产品。但是，许多网购产品配送能力很弱、配送时间长、价格高。如果有一个创业者，利用已有的社区服务点，连接上你所在城市的中心仓库，建成快速配送网络，将有很大的市场前景。目前，淘宝网、当当网、卓越网、京东商城、1号店、红孩子等网站都没有完全解决这个问题。 企业要寻找市场，不能不研究顾客的购买力及其影响因素，因为价值需求是指有购买力的需求。价值认知中的情感因素德鲁克说过，顾客购买的不是商品，而是满足，商品只是满足的载体。有专家估计，到2014年，中国将成为全球最大的奢侈品市场，占全球总量的23%左右。在西方发达国家，奢侈品消费者平均只用自己4%的财富购买奢侈品，而中国的奢侈品消费者尤其是部分年轻人，竟用自己收入的40%甚至更多收入购买奢侈品。 有一个女孩，月薪2400元，她却买了一辆奥迪车，月供2000元，剩下400元吃饭。一个每天挤公交和地铁上班的女孩，一定要买一个LV包包。理性的人们可能指责这些女孩宁可忍饥挨饿也要买奢侈品，但是，我们要问这些女孩为什么要这么做，其实她们是为了满足自己的虚荣心。 顾客深藏于心的核心价值、意图和目标是使用者的最终目的，如使用寿命、安全感、顾客响应、质量、家庭的关爱、成就感、身份象征等。 中国企业家购买奔驰、宝马等豪车，绝大多数企业家是为了显示其成功人士的身份，满足其成就感。中国企业家购买游艇一是为了彰显身份和成就，二是将游艇作为接待重要顾客和官员的公关场所。美国的一位船主把他购买游艇的行为归纳为维护家庭和谐的手段：“我们买船，是希望我们的孩子留在我们身边的时间长一些，这艘船能让我们待在一起。” 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。  价值认知中的情境因素顾客都有自己的经历，而这些经历决定了顾客对产品与服务的价值认知。如果你想理解价值，就必须用顾客的眼光观察顾客周围的一切。顾客在不同情境下对产品的价值判断会有差异，这正是我们细分市场的原因之一。 如手提电脑的内设鼠标和外设鼠标，在旅行途中，将电脑放在膝盖上工作时，内设鼠标的价值显然高于外设鼠标；而在办公室里工作时，外设鼠标的价值显然高于内设鼠标。当你在星巴克喝咖啡时，总能感受到闲适惬意、人文知性、温馨浪漫的小资情调。如果在高铁车厢里买一杯咖啡喝，虽然也是一种享受，但似乎少了一种闲适惬意、温馨浪漫的小资情调。如果在办公室里喝咖啡，感觉又不同了，那是工作之余的小憩。 当你在寻找商机时，观察顾客使用产品环境的变化会发现新的商机。例如，瑞典汽车制造商斯堪尼亚集团之所以比沃尔沃更成功，就是因为它能够深入现场了解顾客使用车辆的环境，如气候、地形、公路状况等，然后定制卡车和客车。爱义思发现，就立体车库市场而言，在中央商务区、商业中心、医院、住宅小区等不同环境下，顾客对立体车库的噪声、运行速度、存取车的便捷性、高度、日照采光、绿化的要求是不同的，为此，爱义思开发了不同的产品。有的企业，把住宅小区的绿化铲掉建立体车库，受到小区业主的强烈反对，而爱义思公司研发设计了绿色生态立体车库，不但没有减少立体车库的面积，而且还增加了绿化面积，受到许多住宅小区业主的欢迎。 想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。  
二、问题的提出
企业类型五花八门，企业问题千头万绪。如果想研究透一家企业的方方面面，没有几个月的时间，一般很难实现。但是，我们经常时间有限，并且基于常规需要，也没有必要知道企业的所有细节。这时候，如何快速看透一家企业的本质，抓住最关键的20%，就成为最迫切的问题。
第32法降人工成本法——人工成本的降低
人工成本降低是一个沉重的话题！随着人工红利的消失、人员待遇的整体提高，人工成本在总成本占有的比例也越来越高。在所有的成本降低中，人工成本的降低往往是难度最大的。一些企业由于历史原因、管理原因、“面子”问题、利益问题等迟迟难以下定降低人工成本的决心，那么企业就不得不去面对成本的压力、市场的压力、竞争对手的压力。一般来说，降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素。在咨询实践的过程中，作为第三方，力求在企业方、劳动者之间找到最佳平衡点，在平衡点上开展人工成本的降低工作，下面三个案例可供参考。【案例48】电脑水平测试减少用人数量笔者辅导的某企业，14个部门一共有文员35人，有的部门有3~4位文员，各部门仍在申请增加文员，有的部门已经超出编制，理由是工作内容太多做不过来。依各部门提出的文员岗位人数汇总来看，全公司还需要增加文员6人，咨询老师查看了各个部门提供工作内容分析，没发现有太多的出入，也没发现太多可以合并、取消、减少、简化的事务。是继续增加文员人数来满足现有工作事务还是寻找其他解决方案，企业总经理给出了明确决策：现有的人工成本已经超出管制目标，企业无法承受，各部门新增文员均不予批准，由各部门自行协调解决。这项决定下达后，各部门的数据开始出现迟交，有的报表开始延迟遭到客户严重投诉，看来这个问题需要尽快解决掉。咨询老师找到了企业总经理，建议开展一次文员电脑基础能力测试，以个体效率的提升来应对工作量的增加，同时检视文员日常工作量负荷，企业总经理表示同意。于是，咨询老师安排人力资源部组织了这次活动。文员电脑基础能力测试分为两个部分，一部分是测试打字速度，另一部分是测试制表能力，测试题目一共设计了6套，在测试开始时随机发放。这次测试设定了评分标准，统一采用百分制，其中打字、制表各占50分，标准测试时间为60分钟，每超时一分钟减1分，按时交卷奖励2分（总时长），每处错误减1分（字和标点符号），字体大小不一致不扣分，打印、布局不合理减1分，多用纸张减2分，每少一段话（打字）减5分，不限制操作系统及输入法。对测试及格且综合得分排名前3位的文员给予现金奖励。开始测试之前，部分文员表现出无所谓的样子。测试开始后，马上变得不一样了，参与监考的各部门负责人发现，有的文员打字速度如行云流水，指尖在键盘上不停跳动，有的文员则慢吞吞地边打字边思考,有的文员制表10多分钟就完成了，有的文员还不清楚表格该怎么画线。交卷时，有的文员50分钟就交卷了，有的文员140分钟才交卷。测试完成之后，由人力资源部对文员们的试卷进行了评分，最高得分为91分，最低得分为0分，排名最后的一位文员仅打字部分就用了65分钟，表格部分不清楚是不会制作还是有其他原因,自称是忘记保存了直接交的白卷，交上来的打字部分错误多、掉字多，有时还会少打一段话，需要扣减分数的地方过多，最终依据评分规则评定为0分。测试成绩出来后的第2天，召开了总结会议，由所有的文员和各部门负责人参加，企业总经理参与，对前3名一共4人（第3名并列）进行了奖励，并请参与监考的部门负责人、得到奖励文员所在部门的负责人、测试得分不及格文员所在部门的负责人发言。参与监考的部门负责人感慨良多，他们表示：1.​ 依打字为例，有的文员打字速度为20字/分，有的文员打字速度为120字/分，效率相差6倍。2.​ 制表也是一样，有的文员25分钟可以顺利制作一份中等难度的表格，而相同的任务有的文员60分钟还没有完成。3.​ 打印也能看出水平，有的文员根本不预览直接点打印，一下子打印出很多页浪费纸张，有的文员不会调整页边距。有文员得到奖励的部门负责人发言慷慨激昂，认为自己管理的文员做事就是有效率有水准，认为自己选人有水平，同时也为自己部门的人员感到骄傲；测试得分排名靠后的部门负责人发言有些不好意思，自我检讨用人失察，后续将严格把关。会议结束前是企业总经理做总结发言，他提出了一些要求，给予不及格人员在下个月一次补考的机会，如果补考仍然不合格，由人力资源部对试用期内的文员进行劝退，对已过试用期的文员进行调岗，不得从事重要数据表单的统计工作，后续招聘的文员入职前必须进行电脑打字、制表基本水平的测试。会后，人力资源部把这次测试的成绩对全公司进行了公示，不及格的文员中排名靠后的7位文员主动选择了辞职。企业对留下的文员进行跨部门调整，设置了专门处理数据和报表的统计组，将各部门（财务部除外）的文员工作统一到这个小组，也增加了部分文员的工资待遇。调整后，对辞职的文员不再补充，新申请增加的文员也没有增加，事后证明这些文职类工作效率和质量反而完成得更好。普通管理者用人时只重“量”不重“质”，优秀管理者用人时先重“质”后重“量”。企业需要使用“精兵”而非“人海战术”，“精兵”才能“简政”。【案例49】耐心与员工沟通减少人力笔者主导某企业的经营变革，咨询过程中发现企业的产品制造工艺里面，最后一道工序用人严重超过标准用人数量，依据标准工时两人即可满足出货需要，实际用工8人还不能满足出货要求，管理人员已经向公司提出申请继续招工以增加人力。检查作业指导书后发现，本应由前一道工序处理的工作，前工序作业人员没有完全加工到位，半成品一直流动到最后。为了出货，生产部不得不安排大量人力、浪费大量物料在最后一道工序进行大批量处理。带着这个问题，咨询老师找到了车间管理人员。车间管理人员称，这个问题我们知道，这是公司多年的老大难问题，跟前工序的工人说过了，前面的工人一直说忙不过来，所以产品处理不到位。车间曾经加派人手到前一道工序，结果最后一道工序还是需要那么多人。咨询老师找到了现场正在作业的前工序作业人员，员工称，工作量太大，品质要求又高，产品需要处理的产品位置太多，根本做不过来。就现场来看，作业人员的动作幅度、作业速度确实是快节奏状态。询问员工怎样才能把这道工序做到位？作业人员回复，就是需要增加人手，增加人手参与工序计件又会导致人均收入降低，而公司领导坚决不同意调整计件单价，所以只能是现在这样。咨询老师接着找到了现场正在作业的最后一道工序作业人员，员工指着产品的一些具体位置称，这些位置都应该是上一道工序加工完成，现在这些位置有的根本没有加工，有的只加工了一半，这些造成后工序处理困难，浪费大量的物料和辅料，费人费力，前面工序只要稍微注意一下多加工一点点儿，后面就不会有这么多处理工作了，也不需要用这么多人力了。针对这个问题，咨询老师又找到了技术部经理，他回复，对前工序的各项要求符合工艺，这些是基本要求，前工序给出的标准工时也充足，前工序加工的问题不应该全部放在最后一道工序来处理，由于是手工作业，技术上基本没有太大改进的空间，关键是车间管理不到位才会造成这样的局面。看起来大家说的都有道理，问题是谁也改变不了谁，到最后结果还是没有改变。3天后，咨询老师组织召开了第1次前工序全体作业人员会议，管理人员不用参加。作业人员主要反馈的信息仍然是工作量大、人手不够，计件单价低，咨询老师希望他们把前工序需要做的工作做到位，对加工到位的人员给予奖励，大家表示可以试试看。1周后到现场察看，最后一道工序的作业人员向咨询老师反映，这一周维修的产品的后处理工作有所减少；管理人员也反馈，前加工产品质量有提高，后处理的工作量有所减少。在此期间，咨询老师多次到现场与前工序作业人员沟通，有员工反映，努力一下产品是可以加工到位，只是大家不太愿意这样做，原因不明。接下来，咨询老师要求管理人员安排1名最后一道工序作业员到前一道工序去支援，以计时工资待遇计算，原有前工序计件工资不变。几天后，最后一道工序的员工反映，前加工产品质量又有一些进步，不过还是加工得不彻底。1周后，咨询老师组织召开了第2次前工序全体作业人员会议，管理人员同样不用参加。在这次会议上，一部分员工说出了大家的心声：同样是在一个车间工作，待遇基本相同，为什么最后一道工序的人员常常可以提前1个小时下班，而前面工序的员工迟迟不能下班，所以要留一些工作给最后一道工序的人员去处理。原来如此，“不患寡而患不均”。原因找出来了，解决起来并不复杂。咨询老师指示相关管理人员将最后一道工序的人员再分出3人，共4人合并到前一道工序，不参与工序计件，将产品加工到位。同时要求车间管理人员列出书面通告，通知最后一道工序人员不得提前下班，有空余时间无条件支援前一道工序。试行3周后，效果明显，最后一道工序的处理内容减少了90%，一些产品开始进入不需要后处理也可以出货的状态。第4周开始，最后一道工序保留两人，再次安排两人进入前一道工序，开始参与计件，要求将产品彻底加工到位。第2天，负责前一道工序的组长找到车间主任，称员工愿意将产品全部加工到位，要求增加的6人从这一道工序中调离。当天该工序加工的产品全部加工到位，最后一道工序两人轻松完成，工作完成后没有下班，到前一道工序进行工序支援。这样做的结果是，节约了一部分人工成本，也节约了一大部分物料成本。经过一周的验证，前一道工序都做到了加工到位，最后一道工序轻松处理。管理人员将调整后空余的6人安排到其他需要人力的岗位，最后一道工序只保留两人。【案例50】后工序转外包降低人工成本2015年，笔者主导某企业的经营变革。该企业产品有一定特殊性，后工序主要以手工作业为主，需要对成品进行最后加工、全检、称重、分小包装、贴内标签，再到整箱称重、贴外标签，最后经品管员检验后入库，属于典型的个性化、简单、重复手工劳动。每年的第4季度，是这家企业的旺季，对前面的工序来讲，多开动一些机器就行。对后工序来说，意味着缺少大量人手。而在这个阶段，特别是临近春节前的一段时间里，每家企业都在赶货，招聘新员工的可能性几乎不存在。当年12月份，企业再次遇到这个棘手的问题，后工序是交货的瓶颈，缺少作业员20人。由于在年中总结时，对此项事务已经提前有所准备，当接到人员增补的决定时，人力资源部经理便迅速联系了3家劳务派遣公司，请这些公司补充临时工到厂工作。经过一番讨价还价，人力资源部最终敲定了两家劳务派遣公司合作，劳务派遣公司在1周后将人员顺利补充到位。劳务派遣人员到岗的第3天，发生了一件意想不到的事情。上午刚一上班，厂长就跑过来告诉咨询老师，现在后工序增人反而减产。从出货来看，每天都有产品卡在后工序不能包装、入不了库，欠交货数量比原来还多；从效率来看，每天的包装总数量比劳务派遣工人来之前还少；加班反而越来越晚，加工工时越来越多。咨询老师和厂长一起到后工序产品包装区查看，发现包装区被产品围得水泄不通，已经没有了通道，人员进出都要小心翼翼，一不小心就会踩到产品。负责包装的组长称，现在的产品比以前复杂，新员工需要时间培训，需要更多的全检时间，客户包装要求也比以前高，所以待包装产品堆积较多。她说的是真的吗？咨询老师和厂长走出后工序生产区发出了共同的疑问，并立即找到PMC部拿到工单清单，厂长仔细查看后表示，这些产品和之前的基本相同，只有个别产品有复杂的要求，对整体产出影响不大。至于新员工培训，厂长表示新员工开始做的都是称重、包装工作，培训1天就足够了。到底是出了什么问题呢？咨询老师和厂长单独找了后工序的负责人、包装组长、全检组长、4位员工。在单独的沟通中，员工和组长都表达出了后工序员工的心声。主要是员工有情绪，原因是劳务派遣工是按固定小时工资方式计算工资，假如是15元/小时，每天上班8小时晚上加班两小时，每天的收入是150元；本公司的员工是按固定计时加上加班费的方式计算工资，同样上班10小时，每月工资没有劳务派遣工的总收入高。厂长对此进行了解释，劳务派遣工不是由本公司提供社保，福利没有本公司员工多，他们自己派驻管理人员进行管理，这些费用统统包含在固定小时工资里面了。后来，厂长召开了后工序员工的座谈会，讲述了两种收入产生差异的原因。大部分的后工序作业人员年龄偏大、工龄不足半年，有相当一部分是当地的村民。她们表示，主要还是考虑总收入高一些，其他的福利并不是太在意；如果这个问题不解决，大家工作没有积极性，有些人可能会辞工。厂长在会议上表示，会后一定会给大家一个满意的答复。问题就这样再次传递到了笔者和企业董事长那里，经过讨论，我们给出了问题的解决方案。1.​ 要求人力资源部与劳务派遣公司签订不少于3年的长期合作协议，保障劳务派遣工小时工资收入，要求劳务派遣工在1周后按小时进行加工数量计件（即每小时15元需要完成多少产量），每小时工序产量由技术部提供。2.​ 针对内部员工，公司按劳务派遣工小时工资标准扣除相关福利，同样要求按小时进行计件。3.​ 公司鼓励后工序人员对部分工段进行承包，员工社保及相关福利由承包人负责，承包期不少于3年。4.​ 由公司出面联络劳务派遣公司，对福利需求不高的员工安排劳动外包，收入按劳务派遣工标准计算，如果因工龄产生的费用由公司承担；5.​ 以上政策由员工自行选择，过渡期为两个月。这些方案出台后，劳务派遣公司、内部员工的热情空前高涨，后工序堆积的产品快速变少，迅速突破了交货瓶颈。一位组长主导与一部分员工合作变成了承包方，签订了3年的合作协议，一部分人员申请去了劳务派遣公司；还有个别人员考虑自己的福利留在了企业，企业为了管理的需要，将这少部分人员安排到前工序工作。经企业统计，在这次后工序人力转外包过程中，每月节省作业员11名、节约管理人员3名，同时解决了一些长期存在后工序的不稳定因素，为企业集中注意力发展核心优势业务打下了基础。在这个案例中，标准化程度低对人手要求不高的后工序，原本增加劳务派遣工帮忙是好事，中间却演变成了坏事，经过市场化引导，经过总成本分配调整，重新变成一件利人利己利成本的好事。在总生产成本中，还有一项不太引人注目的费用，那就是制造费用，也有企业把辅料成本放到制造费用里面去（每家企业和每个行业划分方式稍有不同，这一点可以不用纠结，理解实质即可），制造费用一般包括辅助生产的间接人员工资、折旧费、水电费、机物料等。这里重点阐述机物料的管理，有的企业做到把机物料的费用摊分、细化到每一个产品中去，但是在统计出该项费用超出损耗之后，没有太好的办法去降低它，下面就依据两个实际的案例来说明如何降低这部分的费用。
第三十六周：如封似闭
【拳法详解】1.左掌心往下滑落扶于右肘眼。图6-109图6-110图6-1112.左脚踩下将重心平移至右脚心，左手不动，同时右手随着身体移回，使双手成环抱十字交叉，既可保护自己，也是发人攻人之势。图6-112图6-113图6-1143.重心仍在右，并略为再落胯下沉，同时双手向两旁卷开与肩同宽。图6-115图6-1164.右脚踩下将重心平移至左脚心，两手臂松肩垂肘。随着重心逐渐移往左脚，夹脊吐炁，保持美人手，成按劲之准备动作。图6-117图6-118图6-119【师父叮咛】还记得第十二式也是如封似闭吧？今天我们又重新教了一次，大家的掌握度确实是有提高很多。我不再更多重复了，老规矩，下周把心得报告交过来。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与如封似闭5次。2.左掤定势5分钟，右掤定势5分钟。【本周心得】这周师父交代我们要开始每天写自己的练功笔记。这习惯我从小就有，因此不成问题。但师父让我们写练功笔记的原因，却很值得思考。如果按照他说的理念来写，那未来就会成为一份很有价值，而且很宝贵的练功心得。我把师父说的内容全部记录了下来。“我从来不相信自己的脑袋记忆力，因此文字思考与记录一直是我个人非常依赖的方式。练功日记在我的生命里有着非常重要的地位。从学拳的第一天开始，我从未间断撰写，在训练学生的过程中也会要求大家写练功日记。经过我的多年观察，坚持写练功日记的人进步都比较快。我自己的练功笔记写到现在，如果没有上千万字，也一定有数百万字。这份笔记除了是我个人的宝贵资产外，也必然能对你们起到不小的参考价值。我希望你们也都能跟我一样，每天写自己的练功日记。“当你在练功的过程中，如果不用这样的方式来做二度多次总结，那么你的所学会流于松散与碎片化记忆。很多身体出现过的感受，会不自知的轻易放过。只有当你养成做记录的习惯，才会提高对身体的观察与感知能力。如果你事后不做记录，或许当下感受很强烈，但没几天就会遗忘当时的感觉。一旦能当天记录下来，就能很快提高自己的观察力。“您不一定要天天写，因为变化不是每天都能发生。但您至少要在感觉到出现变化时，立即书写记录下来。当你拥有撰写练功日记的习惯后，最好能跟同学交换研读。因为每个人身体疾病与气血状况不同，同一功法所发生的现象与效果自然也不会一样。如果你们都能这样做，那未来在太极境界的提升上将会非常快速。”
11.​ 慢性阻塞性肺病（COPD）4句引导金话术
慢性阻塞性肺病（亦称慢阻肺）这个名词估计同事们都听过，但这一疾病到底是个怎样的疾病呢？要想知道这一疾病的“危害”，我们先来看一些背景资料与数据：慢阻肺是呼吸系统疾病中的常见病与多发病，患病率与致死率居高不下。近年来，调查显示，慢阻肺占40岁以上人群的8.2%。慢阻肺会造成巨大的社会和经济负担，预计至2020年时，慢阻肺将占世界疾病经济负担的第五位。这一疾病与慢性支气管炎、肺气肿有着密切关系，而其中，引发的因素中，不良生活方式中的吸烟与职业环境等是关键要素。我们看一下慢性阻塞性肺病（简称COPD）的定义，慢阻肺是以持续气流受限为特征的可以预防和治疗的疾病，其气流受限多呈进行性发展，与气道和肺组织对香烟、烟雾等有害气体或有害颗粒的异常慢性炎症反应有关。COPD临床表现主要有慢性咳嗽、咳痰、气短或呼吸困难、喘息和胸闷，另外还有体重下降，食欲减退等，严重的COPD患者即使是坐在那里也会出现呼吸困难，其情境难受程度可想而知，也有人说，这一疾病生不如死，或许并不过分。多数患者是“老病人”，来药店购药者居多，这类顾客多数是去医院看过多次，而且也知道自己要用什么药，比如，他们常会来店里点购异丙托溴铵（短效）气雾剂、噻托溴铵（长效）粉雾剂，沙丁胺醇气雾剂、特布他林气雾剂、沙美特罗替卡松粉吸入剂，布地奈德福莫特罗粉吸入剂，或是口服的氨茶碱等，但是患者对这一疾病的防治了解有限，事实上，慢阻肺是可以防治的，而且关键在于预防。来看一下，接待这类顾客时，我们可以说哪些引导金话术：1、慢阻肺是可以防治的，关键是要戒烟，不过，我们只能给您建议，因为戒烟最重要还是在于自我控制。在我们引导慢阻肺顾客时，要主动劝导患者戒烟，但是，戒烟比较难，所以，我们只能以建议告之。不过，在说及这个话题时，可以先这样问：“您平时抽烟吗？抽烟有多久了，每天抽多少？您是从事什么工作的？（排除粉尘因素）”问这些是想了解顾客的情况，并进而说出我们的引导话术。2、慢阻肺对日常生活影响较大，会降低人的生活质量，所以，要积极控制好。说这句话，患者也会有同感，因为他深受这一疾病的折磨，我们这样说，是从顾客角度说明，以引导顾客采取办法来改善。3、慢阻肺越严重，对活动影响越大，反过来，根据自己活动后呼吸困难的程度也可以判断病情。说这句话引导话术是想帮助顾客了解自己病情严重程度，事实上，慢阻肺患者的呼吸困难由轻到重分为5级：0级剧烈运动出现呼吸困难，1级平地快步走或爬缓坡时出现呼吸困难，2级，由于呼吸困难，平时行走比同龄人慢或需要停下来休息，3级者平地走100m或数分钟后即需要停下来喘气，4级因呼吸困难不能离开家，或在家穿衣脱衣都会呼吸困难。我们可以这样问顾客：“您在平地上快步走会出现气喘吗？”以帮助患者了解自己的病情发展情况。当然，慢阻肺患者可能还会有其他的症状，我们在引导时，也可以问一下，比如：您平时经常感冒吗？您咳嗽有多久了？一般什么时候咳嗽？有痰吗？痰是什么样的？通过具体问询，了解顾客是否有急性发作，必要时应建议顾客及时到医院就诊。4、慢阻肺最主要是缺氧表现，建议您备一台制氧机在家里，这样对自己身体健康有很大好处！相信不少同事看到这句话时都会想，我们要卖一台制氧机给顾客，其实，这有点儿“狭隘”，事实上，制氧机对慢阻肺患者的意义远大于我们药店成交一笔单的意义。在内科学书上，也清楚写明了，长期家庭氧疗（LTDOT），提高COPD患者生存率：试验显示患者寿命与每天吸氧时间长短有关，而且长期家庭氧疗能提高COPD患者生存质量，改善活动后气短，增加日间活动范围，呼吸困难减轻，睡眠、心理和精神也得到改善，还能改善COPD患者神经精神症状，降低肺动脉压，延缓肺心病发展，所以，对于慢阻肺顾客来说，有一台制氧机在家里，是很有必要的！慢性阻塞性肺病其实也是一种常见的慢病，不过，想要引导好顾客，需要对这一疾病有更多认知，专业的价值就在于此。举个例子，如果我们店里面的制氧机很长时间都动不了一台，其实，不是没有顾客，而是我们不具备相关的专业素养。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对生产过程中影响产品质量和环境的各种因素进行控制，确保生产出合格的产品，以及符合客户的要求。2.范围适用于公司所有产品生产过程的控制。3.权责3.1生管：制定生产计划，下达生产指令。3.2生产部门：负责生产物料确认和上线排产；生产设备的准备及设备故障维护和日常保养；制作产品生产的作业指导书；督导作业员依相关作业指导书进行作业；保质、保量、按时完成生产任务。3.3工程部：负责制订生产所需图纸及技术文件；产品的变更管理。3.4品质部：负责整个生产制造品质的监控和确认。4.定义无5.生产过程运作流程6.相关文件6.1采购与供应商控制程序6.2人力资源控制程序6.3设施设备控制程序6.4不合格品控制程序6.5纠正措施控制程序6.6产品监视和测量控制程序6.7控制计划6.8作业指导书6.9操作规程7.使用表单7.1《生产流程卡》7.2《生产日报表》7.3《三天滚动计划》7.4《首检巡检记录表》7.5《出货统计表》7.6《领料单》7.7《入库单》7.8《物料卡》7.9《品质异常单》7.10《不良统计表》7.11《控制图》7.12《生产进度跟踪表》程序文件××-02-23工装模具控制程序工装模治具管理程序Assemblycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-23/A0制订部门：生产部
三、2017年微×行动第三季——微×行动计划实施推进表
表4-4为2017年微×行动第三季计划实施推进表。表4-42017年微×行动第三季计划实施推进表月（周）任务2017年6月2017年7月2017年8月123412341234督导检查1.促销活动实战演练2.微×明访终端门店检核表2.03.微×管理群信息发布4.暗访人员买卡下单5.微×人员档案建立与更新课程开发（1~5全面升级固化）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解课程讲授（1~5讲授）1.新员工成长力训练计划2.店长及以上业务管理人员培训3.微×行动问题解决案例集解4.课程内部TTT讲师复制评估反馈1.终端店面月度评估（38张问卷）2.部门满意度评估（38张问卷）3.暗访下单经销商评估（20张问卷）4.客户满意度反馈评估（100通电话）解决方案研讨会1.微×行动内部小组会议第三季2.微×市场评估问题改善研讨会3.微×行动半年度总结呈现会第三季说明：根据前两季度的运作，基本完成新标准制定执行，新课程开发完善，内部流程梳理模块化，为公司各项事情顺利开展打下坚实基础第三季度可预见成果：第一，通项成果。1.各终端店面检查的合格率达到90%（34家以上）2.促销活动实战演练合格率达到98%（只有2%被奖罚）3.下单中，发现问题订单的比例在10%（2~4单左右）（根据执行情况，不断调整变化招式）第二，第二批课程讲授。1.新员工微×成长力系列课程（1）拟定课题四《成长力之效率提升与情绪管理》（2）拟定课题五《消费者心态认知与销售升级》（3）拟定课题六《成长力之微×行动新员工常见问题详解》2.店长及以上业务管理人员培训（1）拟定课题四《管理者的格局与思想意思》（2）拟定课题五《“90后”的管理》（3）拟定课题六备注：根据公司的人员变动需要进行开课第三，评估成果。1.每月各店铺成绩与店长绩效挂钩，考核表提交2.每季度支持部门满意度评估报告，部门评定参考3.每半年消费者满意度调查反馈，公司整体绩效参考
（三）防损督导
对于防损来说，在组织架构搭建的时候，如果企业规模不是很大，不建议总部把防损部独立出来，成为跟营运部并列的一级部门。根据经验，凡是和营运部并列为一级部门的，运行得好的占少数。可以想象得到，防损经理在总部，上面是光杆司令，其管辖的所有人员的编制都在门店，虽然防损部是由防损经理进行直线管理，但是一般而言，营运总监和营运经理多少会比较强势。因此，很多企业的防损经理基本上是形同虚设。真正的防损部理论上应该不受门店营运管理部的控制，它跟营运管理部之间是制约的关系，但是由于企业发展阶段不同，目前还做不到这一点。在企业发展规模不是很大的时候，建议把防损部并入营运部，配合总监进行门店的防损管理。等企业真正强大到一定的程度，条件成熟后再独立出来，例如沃尔玛所设立的资产防损部。如果防损部放在营运部下面，会不会出现监守自盗的情况？这就是我们在未来建设各个部门的时候，需要进行稽查的主要原因。实际上，制度建设就是最大的防损机制。
1.中间商叫经销商才更准确
中间商价值首先体现在他们减少了交易总次数，提高了社会效益，更关键和更具体的价值则是如下几个。（详见科特勒《营销管理》“设计营销渠道”一章）1.​ 信息：你所经销区域内顾客、竞品、上下游产业等一切相关市场信息；2.​ 促销：这里的促销是广义的，指一切所经销区域的关于该产品的推广拓展活动；3.​ 谈判：跟上下游，尤其是下游零售商或二批商的业务谈判，以期达成最终协议。请记住以上三条，另外还有五条，分别是：订货、融资、承担风险、占有实体、付款和所有权转移。中国的文字博大精深，老苗觉得“经销商”一词特精准，国外都是叫渠道商、中间商、代理商之类，“经销”二字非常准确的反映了该营销链的价值所在。具体就反映在以上八条当中，尤其是前三条市场价值和职能里。一个产品的经营销售就是经销商的根本职能所在，而品牌商或者叫做生产商，做的就该是生产好的产品、打造品牌；一旦双方的某一方手伸得过长，或者想推掉自己的责任，问题就来了。说到底，这些年，经销商搞得很逼仄，生存空间越来越小，主要是因为价值职能混乱造成的，一直被品牌商和零售商牵着鼻子走。也就是人们常说的“责权利”不清，这种混乱有人为的、有自然灾害、有被别有用心的企业利用、也有无心之失。水一浑，经销商的“鱼”就被人给摸走了。
二、零售市场的渠道结构
在渠道的结构选择方面，主要从渠道长度、渠道宽度、渠道广度这三个维度进行综合布局。1、渠道长度渠道长度：也称为渠道的层级数，指营销渠道中处于制造商和消费者或用户直接中间环节的多少。对深度分销而言，短渠道比较合适，医改的重点是考虑等级医院由长渠道改为短渠道。但是广阔的农村市场，1000多个县，由于医药生产药企受制于人力成本的限制，依然会是以长渠道为主，由地级市的一级经销商销售到县级经销商，再由县级医药公司销售到乡镇级市场的药店和诊所，最后销售到患者手上。包括地级市的连锁都会从地级市的一级经销商进货。结合渠道的层级，对医药行业的渠道长度分析具体详见下图：零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道（资料来源：由作者整理）图4-1、医药行业的渠道长度分析在药品流通环节中，“两票制”指：药企发货时给医药流通（商业）公司开一次发票，医药流通公司将药品配送到医疗机构后再开一次发票。其目的是改变当前医药流通环节过多，在流通环节层层加价的问题，缓解老百姓看病贵的现状。两票制的核心之一也是想缩短流通渠道，将过长的渠道环节减少到合理的水平，主要政策的导向也是倾向于将医药流通渠道改革到以二级渠道为主。目前医药流通领域代理制模式下的渠道长度都超过了三级。对于目前的发展而言，零级渠道除了电商以外，基本是不可行的，一级渠道由于医药零售终端的数量多而散，基本也不能大面积执行。主要是二级渠道，也是两票制的核心：医药生产企业销售到一级经销商，一级经销商再直接销售到医院，中间开具了两次销售发票。三级渠道也比较正常，常见于广阔的县级及以下的市场。以重庆的两票制为例，允许集团公司的区县分子公司增加一票，因为重庆地广人稀，山多路窄，给物流运输提出了更大的考验，所以重庆市政府在充分了考虑了地方特色以后特制定出了适合重庆的两票制政策。各个省份在制定自己政策时候，充分的考虑到了当前市场的特殊性，制定出了大多数人可以接受的政策。重庆的两票制以某县为例，在渠道的结构中，属于典型的三级渠道。“两票制”的推行不仅有利于政府的监管，也降低了药品的价格，同时，有效的遏制了假药流入市场。以福建三明模式为代表的两票制在医改的过程中继续向全国推广，导致了医院处方外流情况的加剧。对于医药生产药企而言，将需要进行渠道结构的重新调整，对经销商进行重新布局，改变以往以某个省市为龙头的总代理的渠道选择模式，某个省份不可能一家医药批发企业覆盖所有的医药市场，这就要求部分二级经销商升级成为一级经销商，给药企的人力结构调整提出了新的要求，也使得渠道进一步向扁平化发展。尤其对于药企施行区域总代理的营销模式提出了新的挑战，全国范围内而言，两票制尚未全面执行，那么，如何提前做好渠道经销商的布局和安排，使得一级批发商的功能不同于以往，将区域重点的二级经销商升级为一级经销商，减少了中间的流通环节，在渠道往下延伸的过程中如何与时俱进成为了渠道重构的重心工作。2、渠道宽度渠道的宽度：指同一渠道层级上经销某种产品的批发商、零售商、代理商的数量的多少。分为三种类型：密集性分销渠道，选择性分销渠道，独家分销渠道。对于医药行业未来发展而言，两票制必然导致宽渠道，因为以省为单位的一级代理会逐渐取消，由更多的一级经销商负责销售不同的客户。一般是以地区来划分。对于较大规模的药企而言，大多数地区要保证一个地级市一家经销商，甚至一个地级市有可能一家以上的经销商，显然渠道更宽，也属于密集型的分销渠道策略，更大的地级市可能会以县为单位设立一个经销商，渠道的变化是由以往的长渠道转化为宽渠道，这就对药企的渠道管理，提出了更大的挑战，对销售团队的纵深配套和管理水平提出了更高的要求。这样方能更好的适应医改的需求。以重庆医药集团为例，为了顺应重庆市两票制的政策要求，已经在重庆市主城以外的30个区县各成立了一个子公司，其目的在满足两票制政策的同时，能够给属地化的区县税务机关带去相应的税收，既满足了两票制，又符合地方税务机关的要求。通过重庆医药集团的渠道网络建设，在渠道的宽度方面，医药生产企业可以渗透到重庆市的每一个区县的零售终端，不仅渠道宽度得到了极大的拓宽，药企对经销商管理的难度也相应的减少。3、渠道广度渠道的广度：是指生产制造企业选择渠道条数的多少。条数单一（生产制造企业仅利用一条渠道进行某种产品的分销），表明营销渠道窄；条数越多，表明营销渠道广。两条和两条以上的渠道又称为多渠道组合。未来医药生产企业对渠道广度的选择，二级以上医院的经销商是一个，连锁药店是单独的，零售的社会药店和诊所又是一个渠道，目前私人医院又是专门的经销商来做，所有渠道的广度是采取广渠道，甚至包括网上药店，需要全方位，多角度的搭建不同的渠道结构来适应不同的医药市场。因为中国地大物博，幅员辽阔，没有一家经销商可以覆盖完某个地区的所有医疗市场。因此，对于处方药的零售市场的销售渠道来说，也是需要进行加快变革的，应根据不同的市场，制定出适合当地的组合渠道方式和拓宽渠道的广度。结合后面提到的区域规划和客户分级，对不同经销商的功能做出清楚的界定，根据经销商的特色业务板块更好的用好渠道的资源，实现药企长足稳定的发展。总之，处方药零售市场的开局四布走非常有利于零售市场的拓展，渠道盘点是为了寻找市场的销售机会；战略定位是为了匹配药企整体的发展战略；渠道优化是为了适应国家政策的变化和市场环境的变化；用好渠道资源，对于零售市场而言，渠道资源是最大的市场资源，需要根据渠道内客户的变化而随时做出企业销售策略的调整。v
三、转型不要做虚假的CSO
现在很多专家在各种会议上、论坛上、讲座上鼓励医药商业企业转型做CSO。专家们经常列举做CSO的企业，康哲药业、香港亿腾等。于是，很多医药商业企业开始注册管理咨询公司或者科技公司，转型做CSO。我们来研究一下康哲药业：很多人都认为康哲药业是一家纯正的CS0公司，其实，从康哲药业的运作模式来看，应该叫代理公司，目前国内还没有真正意义的CSO公司。尤其是在“两票制”政策环境下，康哲药业其实已经是票商业公司。在康哲药业网站上，我们可以看到，本集团拥有中国医药行业普遍采用的两种业务模式——直接学术推广模式和代理商推广模式，以及两个不同特质的第三方推广网络——直接学术推广网络（直接网络）和代理商推广网络（代理商网络）。图8-1康哲药业业务布局图从康哲药业的业务布局图可以看出，康哲药业并没有为下游提供真正的增值服务，而是直接参与下游竞争，组建自己的营销队伍，构建自己的代理商体系，这就和现有的销售代理商没什么区别。我们再看一下香港亿腾：香港亿腾也不能叫CSO公司，应该叫外资药企中国销售代理公司。香港亿腾定位明确：长期致力于将全球优质的药品带入中国医疗市场，专注于临床营养、抗肿瘤治疗、抗感染治疗和呼吸系统疾病治疗等领域的产品开发及医学推广。2013年据媒体报道：香港亿腾涉嫌对诸多医院商业贿赂：直接的临床观察费（PMS）和打单费（PDO）、会务费、材料费、礼品费等。这些费用构成支付给医生的贿金。图8-2香港亿腾业务布局图香港亿腾主要从事为国外制药企业代理工作，负责进口药品在中国大陆的注册、专利药品在中国的临床试验，以及为国外制药企业规划在中国的产品线规划。所有的增值服务工作也和康哲药业一样是针对上游企业，对下游，香港亿腾有自己的销售代表和代理商，直接参与下游医药商业的竞争。所以，从这种业务结构可以清晰地看到香港亿腾也不是CSO企业。真正的CSO机构必须是纯粹的第三方机构，身份背景不能是制药企业、医药商业企业或者其他从事医药营销的相关公司，这是根本前提。比如山东×高，号称第三方CSO机构，但查询就很容易知道这是一个有制药企业背景的机构。这样的CSO机构完全不是第三方CSO机构，他们从事的第三方工作本身主体是为制药企业服务的，竞品不会进入他们的合作范围，而且制药企业本身根本没有什么管理咨询、学术推广等较为顶尖的能力。现在，很多医药商业企业都在转型做CSO，或者以自身的医药商业企业做CSO，或者注册一个公司做CSO，但这样的所谓CSO公司有几大弊端：（1）根本没有专业的管理咨询团队销售外包需要为上下游提供各种专业的增值服务，其中很重要的一项功能就是管理咨询。比如为上下游合作企业提供产品策划服务、战略规划、产品线规划、薪酬绩效等专业的医药管理咨询工作，真实的管理咨询服务是CSO机构必需的专业服务项目，也是可以合理的从制药企业或者下游商业企业获得合法收入的专业服务项目。但很多医药商业企业根本就不具备为上下游客户提供管理咨询服务能力，于是就通过假项目、假合作服务条款，获取上游制药企业的返利，这样的管理咨询项目可能只有一份虚假的合同和对应的虚假开具的发票，其余什么都没有。既没有项目参与人员，也没有项目成果，更没有对应的差旅票据，这样的项目合同和项目发票一查就会被查出。（2）自身以前或者现在从事医药商业工作很多医药商业企业转型做CSO后，还是主要从事医药销售工作，做制药企业的代理，为终端配送货物、帮助销售队伍维护终端等。这样的CSO只是对上游制药企业服务的，根本不会为下游商业提供服务。同是医药商业公司，其他医药商业公司和转型后的假CSO是竞争关系，而不是单纯的合作关系，其他医药商业公司是不会接受转型后的假CSO的服务的。很多人会说，在省会城市建立CSO机构，向地市或者县域市场的医药商业公司提供服务不就行了吗？这样的CSO机构层级高，可以宽范围的为区域内的医药商业企业提供服务，同时上游对接制药企业。但是，这种性质的CSO机构本质是从医药商业转化而来的，区域内的很多医药商业企业可能都知道是谁做的、原来是做什么的，这种情况下的CSO机构能获得区域医药商业企业的认可吗？这种类型的CSO机构本身就不具备很多专业的增值服务能力，怎么为上下游提供增值服务？依靠假项目吗？可能性不大，可能还是通过产品代理、层层招商模式获得代理商利润，只不过是在商业结构被虚拟了。（3）不能提供更多的增值服务真正的CSO机构外包的是销售工作，但不能实际参与销售工作，不能接触资金流，只能做实际销售的外围工作，否则就会形成和下游商业的竞争状态。销售外围工作主要是市场调研、学术推广、产品导入、融资、资源整合、终端医疗机构的管理咨询、终端医疗机构的研发等下游增值服务工作，需要为上游制药企业提供管理咨询、融资、新产品研发、资源整合、并购重组、人才猎取等增值服务工作。真正的CSO机构提供的增值服务目的是为了让合作的上下游客户快速发展，能发展壮大，提高经营质量。很多医药商业公司转型后的CSO机构基本无法提供上述服务，可能会造一些虚假的增值服务项目，向制药企业获取代理费用或者代理佣金，这种情况非常容易被查出，因为虚假合同连带虚假发票，其实就是和原来很多会议费用一样，最终是洗钱行为。所以，医药商业企业转型做CSO机构和制药企业做CSO机构是一样的，财务风险和法律风险都很高。湖北某医药公司涉嫌虚开增值税专用发票，根据审计署转来线索，该公司2010年6月至2014年12月从113家非药品经销企业取得日化产品类增值税专用发票46114.58万元进行抵扣，涉嫌接受虚开。此外，还涉嫌向下游企业虚开发票。该医药公司实际负责人徐某、中间人何某、下游医药公司法人李某等5人被刑拘。该公司实际负责人徐某承认向中间人何某支付手续费，由何某提供资金，取得10家上游非药品企业增值税专用发票进行抵扣等企业接受虚开和对下游虚开的犯罪事实。
五、营销战术的使用
从案例中应该看到，企业需要发展，团队能拿出好的营销技战术至关重要，好的产品、好的市场都是队伍拼杀出来的。尤其是在不断变化的市场面前，产品创新、竞争激烈的当下，打好环境战和产品战，每出一招都要出其不意或者出奇制胜，才能让企业在市场竞争中站稳脚跟，提升企业的竞争力及产品品牌对市场的主导力，才能让企业在众多的竞争者中立于不败之地。
  
    
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