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智达六论：寻常即大道

2.2金牌班组长基础能力评估
2.2.1自我管理能力①时间管理能力：知道时间管理四象限法则，每日工作中重要而不紧急的工作占比30%以上。②学习态度与能力：对员工进行学习分享，能够主动有计划地学习与工作岗位相关的新知识、新技能，并不断实现个人提升。③积极主动的思维：把主要精力放在影响圈上，以身作则，以过改变自己的内心来影响别人，使自己成长。④刻意练习的能力：定期给自己制定特定的改变工作习惯的目标，专注并重复练习，得到有效的反馈。⑤转训与成果分享：自我学习感受或参与培训内容，通过各种机会，给班组人员进行转训，同一个内容转训次数不下3次。2.2.2专业技术能力专业技术能力指班组长应该掌握与产品实现相关的知识、方法和技能等。班组长作为现场一线的指导者，必须有丰富的生产、工艺、技术等实践经验，熟练运用并能教导员工。这些技能包括岗位的操作技能、产品/物料知识及功能掌握、生产工艺的掌握程度、不良品识别与维修能力、设备/模具的使用等。2.2.3沟通与交流能力①工作关系管理：处理好与同事的关系，使员工乐于配合，并积极主动地工作。②员工激励管理：采用物质激励以外的手段，采用正激励或负激励的方式，对下属员工进行恰当的精神激励，确保团队的士气。③员工授权管理：能够分辨哪些工作可以授权，授权给谁、解释清楚授权内容，并检查完成情况的能力。④员工工作面谈：能够用标准的模式做好面谈准备，对员工进行面谈，并取得良好的结果。⑤情绪与冲突管理能力：能控制自己的情绪，解决员工与员工、自己与员工之间的冲突，探寻冲突的根源，并制定有效解决冲突的策略。表2-1金牌班组长基础能力评估表分类序号具体内容评分标准10分8分6分4分2分自我管理能力1时间管理能力很好好一般差很差2学习态度与能力很好好一般差很差3积极主动的思维很好好一般差很差4刻意练习的能力很好好一般差很差5转训与成果分享很好好一般差很差专业技术能力6多技能（岗位操作）80%以上工位10个工位以上10个工位以内5个工位以内2个工位7产品/物料知识及功能掌握很好好一般差很差8设备/模具的使用很好好一般差很差9生产工艺的掌握程度很好好一般差很差10不良品识别与维修能力很好好一般差很差沟通与交流能力11工作关系管理很好好一般差很差12员工激励管理很好好一般差很差13员工授权管理很好好一般差很差14员工工作面谈很好好一般差很差15情绪与冲突管理能力很好好一般差很差图2-4某企业“沟通与交流能力”诊断结果
二、“不变”与“坚持”
品牌IP自我迭代与创新并不是肆意而为、心血来潮的“为变化而变化”，也不是随心所欲的选择与取舍，而是企业长久以来有筹谋、有节奏而又系统地推动品牌持续成长所规划的策略与采取的行动。品牌IP的自我迭代与创新，在“变”中有“不变”，在“不变”中有“突破”，在“突破”中有“坚持”，永远不为改变而改变，只为持续强大而蜕变！那么，品牌IP迭代与创新的“不变”与“坚持”有哪些？
四、深度分销的新形态：隐性渠道向市场深部延伸
开发县域市场尤其是农村市场，深度分销做到乡镇零售终端这一层面是不够的，需建立隐性渠道深入到村庄顾客中间引流和掘流。这里的隐性渠道是指非物理形态的人际渠道，载体是生活在村庄的兼职业务（销售/服务/宣传）人员。他们可以是村里的干部或干部家属，也可以是小卖部的店主或意见领袖，最重要的任职条件是热心为村民服务、沟通能力较强（通俗地说，就是喜欢张罗事儿）。厂家（品牌）和乡镇零售商可以在每个村找到这样的合作伙伴，赋予其开发维护市场的责任，设计有一定吸引力的多元激励机制（利益激励+学习激励+社交激励），激发他们按照厂家（品牌）的意愿，以渗透方式开发村级市场。具体来说，村级兼职业务人员的主要责任和工作内容是：第一，调查本村各家各户的家电需求状况（需求什么品种，需求何时发生等）——谁家的女儿要出嫁，谁家的儿子要成婚，谁家的新房快建成……并将需求信息反馈给乡镇零售商。得知这些信息后，乡镇零售商及时上门，为顾客提供合适的产品组合方案。第二，在村里挨家挨户发放优惠券等宣传品，组织小规模的团购。第三，配合厂家（品牌）、渠道的业务及推广人员，在村里举办有关宣传推广活动。第四，了解村庄用户产品使用状况，保护村庄用户的合法权益；出现产品质量、服务质量等问题时，充当厂家（品牌）与用户之间的沟通协调桥梁，帮助村庄用户及时解决问题。第五，在村庄里组建、运作移动互联网（微信）社群，传播品牌信息，与村庄顾客持续互动。显然，对家电厂家（品牌）来说，如果隐性渠道网络真正在广大乡村铺设开来，并能有效运行，那么就筑就了“针插不进、水泼不进”的农村市场竞争屏障。这是县域市场深度分销的极致状态。当然，做到这种程度殊为不易，依赖于强大的品牌力、产品力、渠道控制力和一线团队战斗力。图19-3描绘了农村隐性渠道的运作模式：村庄天然是社区，村民天然是社群。互联网时代，以村庄社群为依托，将信任营销、熟人营销进行到底，是未来家电企业（品牌）获取农村市场优势的主要途径。
第五章设计渠道激励政策
4.2做并购最重要的事情之二——做好保密工作
三、社区团购产品如何定价格
供应商有两大核心职能：选产品和定价格。在市场营销的四个基础理论中，只有定价是利润，无论产品、渠道还是促销，都叫成本。因此，有“定价定乾坤，定价定天下”的说法。价格如何定，是这个生意的重要问题。社区团购的产品定价有三个基础逻辑：第一，“成本定价法”，也就是成本加利润。第二，“竞争定价法”，以竞争品牌为核心进行价格倒扣，这里是以对手为主题进行定价。第三，“需求定价法”，以消费者购买为核心定价，是以用户为主。当然，三种方法是可以互相结合的。社区团购定价有十个方法：第一，名品定价法。既然是打劫传统的地产零售和传统的电商，那么社区团购普遍的商品定价是六五折到八五折为底线。这里要说明一下，价格太低很可能引起用户的怀疑，怀疑产品的来源及品质。第二，货币定价法。以币值为核心进行讨巧的定价，用户购买得很舒服，比如0.98元、4.98元，这是消费者心理定价法。第三，批发定价法。很多年龄大或节俭型的消费者，鸡蛋愿意10斤、20斤地购买。另外，夏季的时候家庭游，啤酒、饮料一箱一箱在家里饮用的需求，特别是啤酒。因此，这个产品可以采用批发定价法，同时加大顾客购买的数量。第四，拆整为零定价法。也是一整件拼下来，一个个购买，和批发定价法是相反的两个逻辑。第五，炮灰定价。简单地说，就是获取流量的，把价格定到0.99元、1.99元。目的：一是为了跟平台要资源；二是为了整个产品结构的流量。因为任何一个供应商在平台如果没有规模，就没有地位。为了下一步真正成为这个平台的战略供应商，这是个很好的利器。第六，时间定价。各个平台用不同的由头来吸引顾客，我们可以在节假日、周末、在每天的十点推出爆款，以时间节点进行定价，我们经常说的“用户买的不是便宜，而是占便宜的心理”就是这个道理。第七，转换标准定价法。在传统的超市里，卖鸡蛋都是论斤卖的，在社区团购很有意思，是论份卖的，都是10枚装、20枚装的，这就是转换标准定价法的一个打法。第八，价值定价法。有的产品不能定低，低了消费者就不认，比如红酒、口红、眼霜这些在心目中相对高价值的东西。也就是所有产品不是越低越好，一定是用户的心理价值需求来进行定价。第九，比较定价。直逼对标竞品来进行定价，那就不计成本，目的就是要打击竞品，很可能让一个品类直接覆灭。那么，好的结果是双方相杀也相爱。第十，哄抬定价。不管供应商和供应商之间或是厂家之间、平台和平台之间都存在这种竞争，竞争有三个境界：第一种境界是：穿别人的鞋，走别人的路，让别人无路可走；第二个境界是只要我过得比你好；第三个境界是你好，我好，大家好才是真的好。在杀敌一千自损八百的前提下，与对手握手言和，提高价格，共同盈利。
第5篇​ 治国篇
治国是韩非子学说的落脚点，言修身、言驭臣、言法治、言权术，都是为治国而已。韩非子在治国问题诊断上用力很多，亡征、五蠹、六反、八说、诡使、饰邪等篇分别从不同角度描述那个时代常见的治国问题。所以我把它们归聚为专门的一章，并取名“治国的病灶”。八经、安危篇则本来就是韩非子归类整理的治国之术，所以这两篇归聚为专门一章。比治国之术层面更高的一些原则性观点和论述也非常繁多，但多是分散在原书各篇中，所以针对这部分，我做了大范围的提炼、归类，形成专门的一章，并取名“治国之道”。
三、用互联网行业平台为新产品进行宣传
互联网行业各类行业网站虽然多如牛毛，但是部分网站凭借自身的专业性在各自专业的领域内有着非常高的知名度和庞大的用户群体（如行业招商网站）。其中存在一些行业综合性网站和行业招商网站开设有专门的注册窗口供用户进行注册，也给企业和新产品进行宣传提供了相应的机会，或者增加曝光率。具体做法和技巧：企业通过在相关行业综合网站或者行业招商网站进行注册认证后，将企业简介、企业商标、产品信息和产品图片等进行发布，从而达到广而告之的目的。在利用行业综合网站和行业招商网站进行宣传时，企业可以根据网站的特征或者自身情况，选择成为免费会员或者成为VIP会员。从宣传的角度建议企业应坚持做到多进行注册认证，重点选择少量网站成为付费VIP会员，尤其在一些行业网站，成为付费VIP会员会给予企业相应的网址和专门的网页，对企业和产品的宣传有不错的效果。
5.如何有效影响业务管理者
HR有些工作是相对比较容易做的，特别是在HR专业范围内的事情，比如HR的体系建设，以及HR主导的项目（校园招聘、人才盘点、培训赋能等）。但随着HR基础性、机制性工作的完成，HR工作趟过浅水区之后，就会进入一个深水区。（1）深水区问题的影响与特征深水区的问题，涉及到公司能否在经营、管理上获得突破，意义重大。而深水区问题的解决，涉及到系统性、综合性、深层次的因素。比如，公司治理结构的优化、组织的变革、创始团队的能力瓶颈、从上到下的管理思想转变、文化的转型……有的工作是需要“刮骨疗伤”的，甚至从“根”上去改变的。就举一个很简单的例子，公司某个团队产出低效、士气低迷、人员不断流失，而其根源是分管领导的管理风格导致的。这位领导是公司创始团队核心成员，级别在CHO之上，甚至都不在公司职级序列以内，其角色属于出资方、创始股东，但他却在行使管理者的职能。这时候，你怎么办，该如何改变现状？这对HR工作是一个很大的考验，你需要推动该领导工作方式、风格的改变，甚至公司治理结构的改变（创始股东的定位问题），才能改变现状，你怎么办？HR深水区的工作就有类似特点，解决一个问题所需要的能量是普通HR角色难以承载的，而它引起的系列问题（人才流失、氛围不佳等）却是HR必须面对的。 （2）如何提出综合性解决方案对于以上这种情况，需要综合性的解决方案。比如，以上案例，可以有若干种解法，需要结合不同场景灵活、搭配运用。①在合适的时机，向公司董事长、总经理反映自己发现的问题，坦诚沟通，讨论如何帮助该分管领导解决该问题。比如：在创始股东会议上讨论公司的治理机制，调整创始股东的定位，结构性的改变创始股东参与具体管理工作的现状；或者借助董事长或总经理的力量，请他们在适当的场合与该领导沟通，指出其需要提升的方向。以上方式，解决方案本身是需要HR参与的，但实施者是更高层级的领导。这里面非常讲究沟通的方法与技巧，一方面HR要体现出完全的公心，从公司全局出发来考虑问题；另一方面，要能提供专业、切实可行的方案，供领导参考。②借助该分管领导开始关注员工流失问题，并主动找HR沟通的机会，进行有效引导。HR与该分管领导沟通，除了分析确实存在的公司机制与文化问题，以及下一层级管理者的团队管理能力等问题，也应附带提出对该分管领导的管理方式与风格的建议。这时候，管理的辅导动作是作为一个附加的”点心“送出去的，往往比较容易被接受。③做好离职访谈，收集离职员工的意见，并尽量客观真实地反馈给该分管领导，触发该领导对自身管理风格问题的思考。④有意无意的分享一些文章、赠送几本关于管理方面的书籍给该领导，或者在管理团队微信群中分享管理提升的文章，潜移默化的进行影响。⑤在管理团队中组织培训会或学习会，里面结合一些具体的管理案例，请分管领导参加讨论并发言，在学习案例、总结分享的过程中，使得该领导发现自身存在的问题，从而自动自发的作出调整。以上只是其中的一些可参考的举措，具体需要结合不同的场景灵活运用，还可以有更多创新的做法。 在这个解决方案中，有些举措是需要通过“升维”的方式去解决的，当你从更高的维度去观察及思考时，问题的解决就变得相对简单了。有的工作还需要通过“助推”的方式去解决，就是借助其他主导力量，而HR的角色只是作为外力从旁边帮助“推一下”，就让事物改变运行的方向了。从中我们看到，当HR工作进入深水区后，问题难度、复杂度在增加，解决问题的方法也变得更综合、更灰度，对HR能力是一个很大的考验 。这时候，特别需要HR的系统思考、灰度思考能力，处理问题的方式、方法也更具艺术性、场景性、创造性，需要HR把握最佳的时机，调动周边最有效的资源，才能从根源上真正解决问题，推动组织与人、文化的改变。
（四）雷区四：轻易挑战消费者认知
农夫山泉给很多企业上了一课，用了十几年的心血付出，坚持不懈，告诉消费者一个道理：天然弱碱性水对人的身体有好处，应该坚持饮用。成功的颠覆了消费者的一个认知：纯净水、矿物质水对身体有害，并不是越纯净的水越好。所以，农夫山泉的动销力位于瓶装水行业老大位置不可动摇。于是很多企业也开始效仿，纷纷想借力自己产品的差异化，树立消费者新认知，建立竞争壁垒。这里面需要强化一个问题：你的企业是否具备农夫山泉钟老板几十年如一日的毅力和源源不断的财力？总结：消费者的固有认知不一定正确，大企业在资源和毅力均具备的情况下可以挑战消费者的固有认知。一旦成功了，您就是这个行业的第一，在行业里就有话语权，甚至具备协助国家制定针对此行业标准的权利。如果是小企业，那么建议您顺应消费者正确认知，做好规律不可逆，认识不可违，积蓄力量，寻求发展。切不可逆势而为，拿产品动销力开玩笑。
一、6S对制造型企业不可或缺
上世纪80年代，一些日本公司在欧美建厂，发现欧美人十分反感“个人素养”的说法，于是日本就只提3S或者4S，不提第5个S（素养）。所以在欧美企业，很少能看到他们推行5S。我也曾经在北京给二十多位来自德国某世界500强公司的中基层管理者培训了一天的精益生产的基础课程《6S及精益现场管理》。课堂中德国人多次表示不理解为什么要这么做？问得最多的是为什么要求在现场、设备设施上去画线、涂颜色、、做标识、挂牌？设备好好的，为什么要做这样的改善？按岗位操作手册、按作业标准去作业不就可以了吗？这些德国人说：我们公司从来不做这些改善，我们定期更换设备，我们总是定期购入当时行业内世界最好的设备，我们使用最先进的设备、工具来保证效率、质量、安全……。我这才明白这家德国世界500强公司的人为什么不理解精益生产强调的不断改善的思想及6S内容了，因为该公司的策略是：以行业最先进的设备、工具来保障效率、质量、安全的方式来满足客户的需要，维持自己的竞争力。这也是许多德国公司维持竞争优势的方式：设备非常先进、自动化程度很高、操作机械设备的工人的专业技能十分出色、做事情严格遵守操作规程。只是，中国国内有几家企业有资本去实施这种战略：定期地投入大量的资金去购入最新最好的设备、机械？此外，就算有钱，管理能不能跟上、员工职业素养能不能跟上呢？尤其是人员变动很大的民营企业，如果管理跟不上，先进设备的效率难以充分地发挥。如果人员的职业素养跟不上，投入巨资购入先进的机器设备，往往是事倍功半。对于国内企业，现场混乱，制度形同虚设，作业标准可操作性不强，缺乏精细化管理意识，效率、质量、交货、库存等许多方面与世界一流企业差距很大，是普遍现象。因此，通过6S及精益管理来规范人的作业习惯、提高标准的可操作性、提高作业标准化水平，对优秀作业经验进行总结及推广，及通过提高发现问题能力与解决问题能力来弥补某些方面不足，就显得十分重要。这就需要大力推动5S（6S）管理，进而推动精益生产了。
  
    
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