热门：快消品零售营销老板
第四节 加多宝的渠道策略
渠道分为现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，加多宝在饮料市场上迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。加多宝渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新。RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度及某地区的人均产值等。以下是各个渠道的操作要点。第一，现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由加多宝承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则，首先，是比竞品位置显眼、数量多、摆放时间长。例如，可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有端架陈列。例如，“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市鉴定3-5月份的长期堆头协议，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高。其次，是KA卖场里的货日期一定是最好，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以加多宝产品畅销、新鲜的感觉。最后，是单支加多宝零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。第二，批发上规模：加多宝在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮和特通等终端店，要求签约的邮差商要能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如，平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，比如，某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。第三，小店建网络：在日常管理中，要求业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发，并建设终端网络。搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是加多宝强势的终端所在。第四，餐饮搞拉动：餐饮渠道是加多宝的主销终端，餐饮的拉动活动，以主题赠饮为主，让消费者品尝加多宝的味道，向消费者宣传其预防上火的功能，同时培养目标消费者。在中心市场（省会城市），每月的品尝品有500箱以上，投入很大。每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海陆空”生动化工作，“海”——餐桌有加多宝LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等；“陆”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等；“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉。第五，特通找突破：加多宝的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支加多宝的活动，或与**啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支加多宝，现在也尝试营销创新，用加多宝兑红酒。第六，从2004年起，在一些市场，选择火锅店、湘菜馆、川菜馆作为“加多宝诚意合作店”，提供尝品，公关营销。第七，我们不难发现，几乎每个一、二线城市的商场、超市、士多店都可以看到加多宝，几乎在所有大中型卖场都配有冰柜实物陈列、旺点空罐陈列、挂式小货架陈列、POP张贴等。加多宝的终端建设工作非常细致，例如，要求每一名业务人员每天必须在终端士多店张贴POP宣传画60-70张等。无孔不入的终端宣传使加多宝曝光频率极高，真正使消费者买得到、买得起、乐得买。在终端建设上，加多宝精耕细作，体现了“终端为王”的道理。
一、投资者适当性
《上海证券交易所科创板股票交易特别规定》明确规定个人投资者的适当性条件。个人投资者应当通过会员组织的科创板股票投资者适当性综合评估。个人投资者参与科创板股票交易，应当符合下列条件：（1）申请权限开通前20个交易日证券账户及资金账户内的资产日均不低于人民币50万元（不包括该投资者通过融资融券融入的资金和证券）；（2）参与证券交易24个月以上。此外，还需要符合交易所其他条件，交易所可根据市场情况对上述条件进行调整。会员应针对个人投资者的资产状况、投资经验、风险承受能力和诚信状况，对交易规则与流程、投资风险是否知晓等进行综合评估，提出明确的适当性匹配意见。而且，会员须动态跟踪和持续了解个人投资者交易情况，至少每两年进行一次风险的后续评估。
经销商
这种模式与前两种相比差异较大。业务员由经销商自行招募、培训、管理，业务员的薪酬完全由经销商支付，经销商对市场有完全的影响力，品牌商通过前毛利、费用等方法引导经销商的市场行为。海天就采用这种模式。由于人员的招募、培养、管理都是由经销商独立完成的，对品牌商来说，不会产生大量的人员管理成本，只需一个渠道运营管理团队即可。当然，市场活动的执行力较弱，因为对业务员没有管理权限，执行力更多靠费用引导。不难看出，品牌商的业绩对经销商的运营能力依赖度较高。经销商因为具备完整的市场运营能力，直接连接终端客户并与之建立关系，所以对市场的影响力很大。但是，这种模式需要经销商具备市场运营、销售、仓储、物流、资金等职能，所以准入门槛较高。此外，由于品牌商对该类经销商的依赖度较高，因此会选择需具备长期经营区域市场能力的经销商合作。因为经销商的工作在很大程度上属劳动密集型，所以经销商越大，员工人数越多，人员分工越复杂，所以对经销商管理能力的要求也较高。
5.销售总监如何做好区域市场规划
李总监是某食品公司的销售总监，公司准备做全年销售计划。可是，李总监作为一个“空降兵”，他没有在这个行业里工作过。他现在统管全国的区域市场，如何在一个多月内，做好全国的区域市场规划和全年销售计划呢？近两年来，战略区域市场的观点盛行，企业领导也深感中国的市场太大，每个区域市场的消费水平不同，产品结构也不同。很多企业都知道区域市场规划的重要性，但不知从哪里下手？区域规划的基础除了以市场调查为基础步骤，分析市场环境、竞争对手、营销策略外，企业不能忽略企业的整体战略和区域战略。为什么要考虑战略？战略决定了企业未来的总体目标，决定了企业在区域市场得到什么。通过实施战略，让各区域经理在各区域市场成功实现某方面的目标。任何企业都有总体的全年战略，如通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性企业、要在当年扭亏为盈、全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等，这就是我们做好区域市场规划的指引。所以，李总监应该这样做。（1）销售管理就是人在市场上执行与指导。所以，李总监的首要工作就是了解公司第二年的总体战略是什么，老板对公司的营销期望有哪些，然后，带着这些问题潜入市场，到各个区域市场拜访客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，了解各个区域市场的差别，知道自己下一步想在该区域市场通过有效运作，要实现哪些目标。（2）通过了解市场，李总监全面了解各个区域市场的下一个目标——每个区域市场的区域战略。（3）在确定区域战略的同时，李总监还要趁机与各区域经理研讨，如某些区域市场需要的新产品支持、新广告支持……（4）李总监要将这些区域战略进行汇总，初步确定资源是否充足。区域规划主要考虑哪些因素很多企业在做区域规划时，从每个区域市场计划做起，然后上交总部审核。由于总部不了解实际情况，基本上不会做大的改动。在这种情况下，总部需要考虑以下因素。（1）市场容量及市场潜在容量。很多企业都关注市场容量的大小，可以通过查资料、拜访经销商、从终端统计得到结果。可是，市场潜在容量是一个未知数，很多企业对它不太重视。其实，区域规划是判断市场未来的前期工作，市场潜在容量也是预估未来的销量。（2）占有率。占有率反映了企业在该区域市场的能力、表现、市场地位。（3）竞争程度。竞争程度是区域规划的重要参考依据。竞争，使区域规划必须更理性。因为有的区域市场潜在容量很大，但竞争激烈，在做区域规划时，要么考虑加大投入力度，要么考虑暂时舍弃该市场。区域规划的决策工具一般来说，可采用权数加权评分法。权数加权评分法是市场部进行调查的重要方法，该方法能体现公正性，也能关注重点，还能考虑到关键因素。如果能让业务部门了解并熟练运用该方法，将会减轻他们以后的业务分析工作的压力。李总监应该以战略为基础，以市场潜在容量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理参加讨论会，得出区域规划的合理结果。表7-5是李总监经过分析，制定的区域规划表。表7-5区域规划表区域市场战略重要性市场潜在容量占有率竞争程度总分权数评分权数评分权数评分权数负评分区域市场一A区域市场二B区域市场三C区域市场四D……李总监让每位参会人员提出意见，规定战略重要性、市场潜在容量、占有率、竞争程度的权数是100分，然后，让所有参会人员讨论每个区域市场的每个指标并评分，可按5分制、10分制、百分制得出每个指标在每个区域市场的最终分数。得到数据后，可与各权数相乘再相加得出总分。需要注意，竞争程度应该负评分，竞争程度越大，对总分的负面影响就越大。如最终得出，B总分最高、C第二、A第三、D第四的结果，就说明，区域市场二是重点区域市场、区域市场三是次重点区域市场、区域市场一是保持性区域市场、区域市场四是最不重要的区域市场。区域规划与“4P”的关系针对各个指标做出决策，如战略重要性得分高，考虑增加人员和资源，加大渠道改革力度，提高对经销商、终端的服务质量；市场潜在容量大，可增加新产品、构建合理的产品体系，或者分小区管理，将市场潜在容量变成自己的市场容量；占有率高，加大市场投入，精耕细作每个终端，让其引进还没销售的产品，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；竞争程度强，增加战斗品牌，投入更多的人力、物力，封锁经销渠道，或者定位为终端专卖品等。总之，规划是为了更好地制订营销计划，执行营销计划，并且在找到关键问题的情况下，更快地实现自己的战略目标。区域规划与组织机构的建立在原来的机构基础上，有针对性地做出调整，如有的区域市场原来投入多，但没有做好，现在成为不重要的区域市场，企业要将原来的分公司或办事处降级，同时，抽调一些人员到重要的区域市场；有的区域市场则增设营业机构，甚至全面调整区域市场。区域规划最终由人实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，就不会取得良好的效果。李总监通过以上工作，有理、有节地实施了区域市场规划，解决了明年的整体规划问题。
第四节流程治理能力培养
流程治理能力是支撑流程治理体系的关键因素，对一个刚导入流程治理的公司来说，需要不断提升流程治理能力，才能更好的支撑流程治理体系的建设工作和日常运作。流程治理能力主要包括流程治理团队的能力、流程治理机制构建与运行能力、业务团队的流程治理能力。下面我们来一一介绍。
不断提高产品范围内平均价格
图腾品牌的成长不是靠取悦那些不够富有的顾客，而是借全球经济增长的世界创造出成千上万的新富豪和大富豪的东风，抓住它带来的机遇。超品营销，真知识也就那么几条：（1）品位决定口味，价格决定价值，口碑决定传播。（2）有形有价有流通。（3）量价齐升求发展，稍紧平衡不断货。（4）小幅上扬，窄幅波动。（5）销售上，状态促销量；营销上，品质促产量；归根结底一句话：保状态，稳预期。
9-6 有信誉就可以空手印钱
响站超市的商业模式让我赞叹不已，后来成了我课堂上每逢必讲的精彩案例，谁知无意中为响站超市带来了很多购买网站产品的客户。在这些客户中，有一位物流公司的老总，领悟了这套商业模式的精髓，也打起了空手印钱的主意。他领导的物流公司是省内最大物流企业，但是手里既没有仓库，也没有车队。其传统的经营模式就是在城郊到处圈地，然后建设一个又一个大货车的停车广场，吸引货车司机前来泊车。司机聚集在一起就会带来消费，于是周边引来了一大群小餐馆、小旅店、修车厂的老板前来开店，接着又引来了一拨又一拨的货代中介，他们不是为货主找司机的，就是为司机找货源的。于是公司就沿着司机停车场周边盖起了一排排门脸房，出租给那些货代中介、小餐馆、小旅馆、修车店。那么物流公司靠什么赚钱呢？答案是门脸房的租金和停车费。这哪里是干物流的企业，干的纯粹就是房地产开发的买卖。不过早些年，全中国有很多物流公司都是靠这一套挂羊头卖狗肉的模式起家的。后来，他领导的物流公司被国企并购了，不但财大气粗了，而且也有了信誉和品牌，有足够的实力进行产业升级了。另外新的问题也来了，随着城市的扩张，原来那些地处郊区的司机停车广场现在都成了市区，那群扎堆污染市区环境、阻碍市区交通的大卡车终有一天要被政府赶到城外去；同时，随着营改增的推进，那些靠拉皮条为生计，既开不出增值税发票，也不能为货物安全负责的小中介货代也失去了立足之地，纷纷关门大吉。公司原来的商业模式走到了山穷水尽的地步，不得不规划产业转型。圈地盖房这套重资产运行的模式显然无以为继了，公司决定走轻资产运行的路线，打造两个平台，用来整合物流行业的各种社会资源。一个平台是信息平台，开发电脑物流网站和手机APP系统，发展物流产业链上下游的货主、物流公司、仓储企业、运输车队、中介货代、个体司机，以及为司机服务的加油站、修车店、餐馆、旅馆等在平台上注册成为会员。有了一个信息共享的平台后，货主可以在网上发布货源信息同时寻找司机；司机可以在网上发布空车信息同时寻找货源；物流企业和中介货代（无车承运人）也可以在网上接单，提供物流解决方案和一揽子服务。司机注册了APP之后，可以沿途用手机寻找加油、修车、食宿、娱乐的服务商。公司原来开发的司机停车广场，正是这些社会资源的聚集地，为发展平台会员提供了极大的便利，也为网站的建设提供了一条最快的捷径。另一个平台是金融平台，要打造资金的蓄水池和物流金融链条，把物流公司和司机牢牢地绑上战车。为了解决货主对货物安全的担忧，同时解决物流公司对拖欠货款的担忧，金融平台首先要借国企背景和信誉开设一个类似支付宝的安全账户，并依托合作银行监管。货主发货的同时就须将货款打入安全账户由平台托管，待货到并且客户验收之后，平台再将货款划给物流公司支付运费。不难想象，随着货运量越来越大，预付款的金额汇集起来就会形成一个巨大的资金池。资金池里的预付款当然是不能随便挪用的，但是这并不意味着它不能成为信贷借款的担保池。税制营改增之后，正规的货主会越来越倾向于与垫得起资金并开得出增值税发票的正规物流企业（哪怕是无车承运人）打交道，而不再愿意直接与个体司机打交道，这就逼得个体司机纷纷要挂靠在物流公司旗下。往往是谁能在上路前预先支付他们运输成本，他们就会跟着谁走。物流公司知道，把钱直接发给司机是拿不到增值税发票的，它们通常采取的办法是批量采购一批加油票和高速公路的ETC充值卡发给司机作为预付款，然后从加油站和路桥公司那里开出增值税发票，用来抵扣运费成本。这样一来，就意味着物流公司在承运接单到收到运费之间的一段时间内需要一大笔周转的流动资金，用于支付司机路途上的运输成本。对于金融平台来讲，这无疑是一个资金运作的天赐商机。背靠国企信誉，不难从银行借到钱，然后放贷给物流公司去购买加油票和ETC卡，就可以解决其流动资金的问题。有资金池里的货款担保，还愁物流公司不还钱嘛？平台最终与物流公司结算运费的时候可以从容地扣掉贷款本息和平台服务费。可是在研究了响站超市的商业模式之后，你立刻就会感觉这种向银行借钱，转手发放小额贷款的模式简直就是笨到家了。按照资本思维的理念，与其借钱，不如印钱，物流金融平台也完全可以借鉴响站超市的模式，直接发行电子货币。于是，前述的贷款商业模式可以升级为引发货币的2.0版本了：金融平台与货运沿途的路桥收费站，加油站，修车厂，餐馆旅店形成支付战略联盟，把他们统统发展成为平台的注册会员，在他们的电脑里装上平台管理系统，手机上装上APP系统。然后以资金池里的预付款作为抵押担保，直接发行电子货币，借贷给承运货物的物流公司。只要借款额度不超过其承运总价的一定比例，就是绝对安全的。这样一来，物流公司发给司机的预付款就无须动用人民币去预购服务卡了，而是直接将额定电子货币打入司机手机，引导司机沿途只能去会员服务点消费（这也会给加盟的服务点带来了稳定的生意，因此它们也会积极参与），直接用手机里的电子货币支付消费款。沿途服务点收到电子货币，汇集一定额度之后向金融平台兑现人民币，并同时开出增值税电子发票。客户接到货物并签收之后，平台再与物流公司结算运费，从中扣除贷款本息和平台服务费，把余下的人民币附上相应的增值税电子发票一同支付给物流公司。接着物流公司再扣除预付给司机的电子货币额度，与司机结算运输劳务费的尾款，然后用拿到手的增值税发票抵扣运输费的增值税款。这样一来，整个上游到下游的物流产业链，只因为注入了一笔电子货币的润滑剂，就可以顺畅运转起来了。货币的灵魂是什么？是信誉。有了信誉做交易还需要数人民币干什么？有了信誉，就可以真正做到：心中有钱，手中无钱。
七、药店器械卖给谁
药店多元化转型实施近十年，但迄今未出现质的突破，即使是多元化标杆性药店，药品的销售份额依然是绝对的主力。不过，随着实施多年的《医疗器械监督管理条例》于日前修改后被重新公布，并于2014年6月1日正式实施，在监管方式上由前置审批为主调整为事后监控为主后，带来医疗器械的生产高峰。但是，监管方式的转变和产品的增多，只是为药店在医疗器械品类上的突破提供了良好外部环境和一种可能，要让这种可能转变成为现实销售突破，还需要药店务实地分析自身在销售中存在的问题，并有针对性地进行解决。具体来说，要实现药店在医疗器械上的突破，必须做好以下几方面的工作。（一）知“不卖”推动卖目前，药店在医疗器械销售上的态度冷热不均，但整体上态度偏于不积极。药店为什么不愿意卖呢？原因不外乎“毛利偏低”、“周转偏慢”、“占用空间偏多”、“需求面不大”、“品种少”、“空间利用率偏低”，但是核心在于“毛利偏低”和“一线人员提成低”，因此不愿卖。医疗器械也是治疗手段，与顾客普遍认可的药物治疗疾病相对比，药物发挥作用主要是在“微”层面，是通过类似化学反应的机理来帮助患者痊愈，而医疗器械主要是通过外在的机械作用来改善患者身体状况。机理不同，效果一样，在某些疾病如骨折、椎间盘突出等疾病的治疗上，甚至需要以医疗器械为主、药物为辅。最为重要的是，自有医疗活动以来，医疗器械都是主流的手段之一，其效果得到了实践的验证。毫不夸张地说，几乎所有疾病都可以应用医疗器械来治疗。哪怕是日常药物应用最为广泛的感冒疾病，也可以通过雾化装置和足浴装置等来缓解症状。毛利率不是销售成果的唯一衡量标准。虽然目前医疗器械的毛利率普遍偏低，但是与治疗急性或者显性疾病相比，医疗器械可以渗透到每个人的日常生活当中，成为必需品，潜在市场总量更为巨大。单价相对较高，单笔实现的销售毛利额一般情况下会远远高于药品销售。面对一个巨大的待分蛋糕和利润总额，药店各层人员均要高度重视。建议药店在引进和确定主推商品时，对医疗器械适当放宽标准，或者引入毛利额因素，从而让更多的医疗器械商品进入药店和主推商品清单，引导员工积极推荐。从数据上看，药品的空间利用率的确会远远大于医疗器械。但是，我们不得不承认的现实是，药品作为疾病的需求品，在正常社会环境和经营条件下，其需求量和销售增长都存在较低的天花板，按照目前药店的经营面积和范围规定，很难用高周转率的药品“摆满”店面。医疗器械的销售对于药店来说，更多的是发挥边际效益，属于药店现有销售和利润的增量。医疗器械现成的毛利、动销、空间利用等均不应是药店在考量是否发展医疗器械时的因素。2、知“不买”推动买从市场现实需求来说，目前主动要求购买医疗器械的顾客不多，究其原因，一是对医疗器械的机理不够了解；二是使用医疗器械的效果和舒适度感受不佳；三是总价偏高，成本门槛偏高。笔者的建议是通过药品需求，找到潜在顾客群。对总价较低的医疗器械重点在于宣传机理和作用，指导顾客正确使用，使顾客获得较好效果和完美体验。比如，木桶足浴盆的价格在100元之内，属于中高端消费。在销售时，我们可以在购买治疗气血不足、失眠等药品或BB霜等遮瑕类化妆品的顾客中进行寻找，把日单价高于平均水平的顾客作为重点销售对象，详细说明足浴对促进气血提升的原理，介绍经常足浴对气血不足者的帮助作用，特别是可以获得的现实感受，如足浴半个小时左右，头脑会明显轻松，坚持半个月左右，唇色会相对比较红润等。而在单价较高医疗器械的销售上，则需要降低顾客体验成本，让潜在顾客群在使用后“欲罢不能”，从而产生实际销售。比如，按摩椅对颈腰椎间盘突出以及由此产生的头昏脑涨有比较好的效果。但是，总价太高，一般人很难接受，要是全面放开免费体验，成本太高，最为重要的是真正有需求的顾客又不能有足够的时间去体验感受物超所值。因此，可以设立一个门槛，购买头晕、风湿、活血通络类药品达到100元者，可以每天免费体验按摩椅1个小时，在此期间还可以播放按摩椅的工作原理、相关专家的权威研究成果和使用者的感受等。当顾客产生初步购买欲望或者开始了解价格、保修等信息时，一线销售人员一定要及时跟进，将顾客的费用核算到日、人，使顾客降低“价高”印象，让顾客产生在家自由使用的欲望。3、知“不足”推动学器械卖不动，也与一线销售人员缺乏相关知识有关。这些知识主要包括药店常见病知识、常见病可以使用的医疗器械类商品、各医疗器械的工作原理、最佳使用知识、使用感受等。药店现有人员除对第一个知识领域有一定了解外，普遍缺乏其他知识。要让一线销售人员产生学习的动力，就要建立有倾向性的考核机制，建议对医疗器械单独下达总体任务指标，培养销售的惯，对医疗器械的销售单独建立提成制度，推动一线人员了解主推医疗器械的相关知识。同时，考虑到一线销售人员普遍基础较差，建议由总部统筹医疗器械的采购，开展围绕主推医疗器械包括药品等在内的品类管理，以及与品类管理配套的培训资料编辑工作等。条件成熟的企业可以成立医疗器械事业部，统筹制定医疗器械销售的绩效考核制度，跟踪指导医疗器械会员管理、会员培训、产品陈列和文宣工作等。在学习的具体方式上，笔者建议以每日一得的方式进行，在每天晨会上，从总部下发的培训资料中选择一个知识点进行学习，并在当天的销售中进行实践，帮助一线销售人员消化知识、应用知识。
法则18：进攻的章法
市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。攻下一座城池，只需打开一个缺口；守住一座城池，却要做到滴水不漏。任何白酒品牌进入一个新市场后，总会遭遇对手的围攻。围攻既有防御者防守式的进攻，也有挑战者、跟随者奋起直追式的驱逐性围攻。虽然胜出的不一定是强者，但是胜出的往往是营销方法独特的品牌。那么，弱势品牌如何寻找自己的品牌进攻方法呢？一、聚焦主导产品，实现单品突破对区域性弱势品牌来说，从品牌力、产品力、渠道力、资源力、人力等营销要素上看，都无法与市场的强势品牌展开面对面的竞争。区域品牌要想在未来竞争中占据领先优势，必须坚持“错位竞争”原则，采取田忌赛马的竞争原则，取得局部领先优势。其中，关键是产品竞争优势的打造。（一）主导产品单品突破抓住能够快速上量，与企业品牌、资源相匹配，具有竞争机会的主流价格带，聚焦优势资源打造主导产品，不要渴望初始阶段每个产品都成功。只有产品成功了，市场才容易突破，品牌才能成功。（二）产品差异化跟风产品通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。只有差异化产品才能与对手区隔，使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地为企业进行行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。（三）结构化科学有序的产品梯队，价位主导型、基层防护型、未来培育型三个产品虽有结构，但有重心，就是所有的营销资源必须聚焦主导价格的主推产品上。（四）趋高化产品初始定位要略高于最终定位，“高开低走”是推广新产品的基本规律。与竞品竞争，“高打低俯冲”比“低打高仰攻”成功率高。二、细分区域，选定品牌生存环境弱势品牌想在市场有所作为、有所突破，只有摆脱成熟品牌竞争的旋涡、保持自身品牌的生命力，才有生存发展机会。任何一个品牌在进攻市场时，都需要寻找品牌适合的市场环境，全面开花是品牌进攻市场的大忌。细分区域、点上突破、面上布局是弱势品牌突破竞争的核心。弱势品牌在进攻市场时，市场目光要长远，从那些被边缘化的市场中寻找适合品牌成长的环境，彻底回避围攻品牌的挤压。湖北稻花香集团旗下关公坊品牌，在武汉市场运作之初，品牌力和产品力都不太强势，就没有选择在武汉城区市场与枝江、黄鹤楼、白云边等成熟品牌直接对抗，而是选择了在武汉周边的郊区以“农村包围城市”的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高，关公坊牢牢抓住了这个机会，在郊区市场全面成熟后反扑，渗透武汉城区市场，短短几年的时间就从名不见经传的小品牌成长为湖北市场重量级的白酒品牌。三、锁定核心渠道，发挥单一渠道操作模式最大效能相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系，与资金有限、没有突出品牌优势、价格优势或有特定功用、要求精确推广的弱势白酒品牌不符，因此，弱势品牌必须对目标消费者、渠道进行精确细分，仔细研究自身产品的特点和相关的渠道模式，才能找到最符合目标消费者的渠道,逐渐形成渠道差异化的优势，在产品同质化的陷阱中成功突围，获取商机。所以，固化操作模式、占领单一渠道是弱势品牌的生存要害。弱势品牌的资源不多，可以借助的市场资源也不多，只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式、占领单一渠道可以有效地集中资源，在该渠道中做到最好，形成独特的品牌竞争力。同时，弱势品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务，如果没有这些，弱势品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。合肥市场的迎驾贡酒来自安徽霍山，当年来合肥市场，市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是，迎驾进入合肥市场后，就一头扎进酒店渠道，在酒店渠道将自身资源聚焦，配合其在多个市场操作后，在相对成熟的酒店采用盘中盘渠道模式进行细化管理操作，将酒店渠道牢牢封锁，以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店愿意做。在此期间，迎驾遭遇了口子窖、种子酒、古井、文王等徽酒品牌的打压，一路上过关斩将，在短短几年的时间里，迎驾就跃升为销量第一的徽酒品牌。皖酒旗下的百年皖酒天青产品被蚌埠某经销商买断产品，虽然皖酒品牌在当地有着强大的品牌背景，但受资金限制，在渠道推进方面，该经销商并没有选择全面铺开，而是选择自身资源相对丰富的某个区域市场，通过渠道细分，集中精力投入公关团购渠道，成为接待用酒，并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作。经过一段时间的精耕细作，天青已在意见领袖群中建立起消费口碑，普通消费者主动消费产品。2010年，在春节来临之际，天青向二级批发商、名烟名酒店等常规渠道渗透，最后大获成功。四、强化品牌公关，打造品牌势能当成熟品牌因为强大、注重销量忽略品牌强化时，进取型品牌恰当地运用品牌形象攻关，快速造势，跻身强势品牌之列，获得消费者的好感，这也是一个不错的路径。这是一个品牌制胜的年代，任何成熟品牌在成长的过程中都走过品牌塑造之路，只是企业不同、年代不同、竞争不同、机会不同，品牌的塑造过程与表现方式不同罢了。安徽宣城的宣酒于2009年进入合肥市场，总销量虽然不大，但品牌传播的方式却很明显。宣酒在宣城是本土成熟品牌，但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题，为了改变并树立宣酒在消费者心中的形象，先是聘请了李幼斌为品牌形象代言人，同时开展渠道传播和品牌传播活动进行品牌公关。在市场调研中，我们发现，合肥市场销量并不大的宣酒品牌美誉度相当高，足以证明其品牌形象的塑造是成功的，假以时日必定会在市场上有所成就。安徽临水坊进攻合肥市场亦是采取公关先行的办法，集中资源举办社区活动与终端大转盘活动，通过单一要素将公关活动做到极致，逐渐加深合肥消费者对临水坊品牌的认知。随着品牌影响力的提升，加大对终端和大型公关活动的力度，如临水十年坛之夜——傅聪先生合肥大剧院钢琴演奏会、临水十年坛•张学友1/2世纪演唱会、创办临水VIP刊物——《徽言•盛宴》等。五、联合商业资源弱势品牌的处境是前有狼后有虎，发展很困难。为了发展，必须谋求外部资源的支持，外部资源主要是获得经销商的理解和配合。对弱势品牌来说，巧借经销商资源就是一个不错的选择。江苏古顺河酒厂，虽然现在因体制问题逐渐衰败，但是曾经一度异军突起，值得大家借鉴。2001年，濒临破产的古顺河开始走上市场营销之路，当时的淮安市场，几乎被双沟和今世缘垄断，经销商都围着这两个品牌转。当时，古顺河面临的最大问题就是谁来经销自己的产品。为此，古顺河采用了新的合作模式，成立古顺河销售联合体，一方面，对当时的强势经销商进行公关，以高于双沟、今世缘的利润空间为回报；另一方面，每家经销商出资30万元共同组成古顺河销售公司，同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广，厂家不占用经销商的股金。此外，出资的经销商还享有分红等待遇。依靠这个策略，古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司，经销商变成了股东，都有发言权，享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。股东利润不但丰厚了，而且更有保障了，成了古顺河的营销力量。白云边酒与武汉人人大经贸的合作，就成就了白云边在武汉市场的王者地位。现在，做酒人都羡慕白酒边在武汉市场的王者地位，但有多少人知道当年白云边做武汉市场却根本找不到经销商合作的事情。白云边的掌门人梅林找到了人人大经贸的掌门人宋宁，希望他能操作白云边产品。但有意思的是，当时梅林对宋宁说：“今天，我坦白地告诉你，我没有钱支持你。但是，日后白云边发展壮大了，我们的合作依然不变。我的业务员、财务人员没有人敢向你要回扣，没人敢向你‘吃、卡、拿、要’。我前期会拿出6000瓶（1000箱）白云边，你先帮我铺进武汉的3000家酒店。”开诚布公的沟通，让宋宁没有了后顾之忧，双方一拍即合就此展开合作。此后，白云边在武汉地区的业务员，每人每个星期回访25家终端，最后确定了1000家左右的良性终端，大部分至今还保持着良好的合作关系。
Tips：亚马逊公司会议主持人的三种工具
日本亚马逊公司的创始成员佐藤将之认为，会议主持人可以用三种工具来管理讨论环节，这也是属于亚马逊会议的特色：-​ 首先是“转述技巧”工具。用来激发一些认真倾听却拙于言辞的参会者参与会议讨论的意愿。举个例子，当某人有点说不清楚自身观点的时候，主持人可以站出来，说“我感觉你的观点是否和XXX类似，你想表达的是……”，如此一来，让其他人更好理解的同时也能激发会场气氛，激励发言者。-​ 其次是“搁置区”工具。在会议中，如果在议题讨论过程中出现跑题现象，但跑偏的题目也很重要，并且与议题的相关度较高的时候，在会议室白板上画一个区域，将该议题放入，主持人可以表示“该观点很重要，但与今天要讨论的议题并不相同，为了原议题的深入，我们先将该观点放入搁置区，后续有时间可以另行探讨”。-​ 再次是“抽离视角”工具。在亚马逊开会激烈讨论某议题时，不时有人突然起身，不是走出会场，而是换一个位置站着或坐着，然后谈出不同的看法——物理位置的挪动引起思维视角的不同！97
5.1.3从哪儿可以找到你想要的目标公司
寻找并购对象的渠道很多，归纳下来主要包括以下方面：（1）政府机关或行业主管部门：可能比较了解辖区企业的情况，这是一个收集信息的重要途径。（2）行业协会：这里汇聚了同行业众多的企业，一些供应商和客户也可能加入行业协会，可以通过协会的秘书长去了解究竟哪些企业有出售的意向。（3）专业展会：这些地方你会看到他们的产品和服务，你想要的东西一看便知。（4）交易所：新三板挂牌企业都公开了他们的信息和财务数据，已经成为国内上市公司并购标的池。海外上市中概股也是潜在的标的池。各地的产权交易中心，也会有出售的产权信息。（5）各类中介机构：投行、律师事务所、会计师事务所长期服务他们的客户，也可能给你提供可靠的消息。
（二）非结构性调整
非结构性调整是指对流程架构低阶流程进行调整，通常是三、四级流程。对流程整体结构不产生影响。在流程架构导入初期，这种调整会比较频繁，由于刚开始做规划在三四级流程规划上考虑得不成熟，随着流程体系建设的深入，会慢慢发现原有架构存在的问题，然后会不断地对三、四级流程进行调整，常见的情况有：原有的流程规划太理论化，不具备可操作性，对流程名进行更换，对流程规划逻辑进行调整；原有的流程规划得过细，对原有的架构进行整合；原有的流程规划得太粗，需要被分拆成几个更细的流程；原有的架构对不同业务场景差异化分类设计不足，需要设置不同的流程分类。另外在流程优化的过程中,尤其是端到端流程优化项目时，会基于流程优化需求与目标，对流程架构进行重新地审视：是否需要对架构进行调整与优化，如需要，则会输出新的流程架构图。
  
    
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