李总监是某食品公司的销售总监，公司准备做全年销售计划。可是，李总监作为一个“空降兵”，他没有在这个行业里工作过。他现在统管全国的区域市场，如何在一个多月内，做好全国的区域市场规划和全年销售计划呢？
近两年来，战略区域市场的观点盛行，企业领导也深感中国的市场太大，每个区域市场的消费水平不同，产品结构也不同。很多企业都知道区域市场规划的重要性，但不知从哪里下手？

区域规划的基础

除了以市场调查为基础步骤，分析市场环境、竞争对手、营销策略外，企业不能忽略企业的整体战略和区域战略。

为什么要考虑战略？战略决定了企业未来的总体目标，决定了企业在区域市场得到什么。通过实施战略，让各区域经理在各区域市场成功实现某方面的目标。

任何企业都有总体的全年战略，如通过一年的努力，要成为该行业的领先的专业性企业、要在当年扭亏为盈、全国或局部地区的市场占有率超过竞争对手等，这就是我们做好区域市场规划的指引。

所以，李总监应该这样做。

（1）销售管理就是人在市场上执行与指导。所以，李总监的首要工作就是了解公司第二年的总体战略是什么，老板对公司的营销期望有哪些，然后，带着这些问题潜入市场，到各个区域市场拜访客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，了解各个区域市场的差别，知道自己下一步想在该区域市场通过有效运作，要实现哪些目标。

（2）通过了解市场，李总监全面了解各个区域市场的下一个目标——每个区域市场的区域战略。

（3）在确定区域战略的同时，李总监还要趁机与各区域经理研讨，如某些区域市场需要的新产品支持、新广告支持……

（4）李总监要将这些区域战略进行汇总，初步确定资源是否充足。

区域规划主要考虑哪些因素

很多企业在做区域规划时，从每个区域市场计划做起，然后上交总部审核。由于总部不了解实际情况，基本上不会做大的改动。在这种情况下，总部需要考虑以下因素。

（1）市场容量及市场潜在容量。很多企业都关注市场容量的大小，可以通过查资料、拜访经销商、从终端统计得到结果。可是，市场潜在容量是一个未知数，很多企业对它不太重视。其实，区域规划是判断市场未来的前期工作，市场潜在容量也是预估未来的销量。

（2）占有率。占有率反映了企业在该区域市场的能力、表现、市场地位。

（3）竞争程度。竞争程度是区域规划的重要参考依据。竞争，使区域规划必须更理性。因为有的区域市场潜在容量很大，但竞争激烈，在做区域规划时，要么考虑加大投入力度，要么考虑暂时舍弃该市场。

区域规划的决策工具

一般来说，可采用权数加权评分法。权数加权评分法是市场部进行调查的重要方法，该方法能体现公正性，也能关注重点，还能考虑到关键因素。如果能让业务部门了解并熟练运用该方法，将会减轻他们以后的业务分析工作的压力。

李总监应该以战略为基础，以市场潜在容量、占有率、竞争程度为关键指标，利用要数加权评分法，邀请公司的主要高层领导及中层经理参加讨论会，得出区域规划的合理结果。

表7-5是李总监经过分析，制定的区域规划表。

表7-5 区域规划表

李总监让每位参会人员提出意见，规定战略重要性、市场潜在容量、占有率、竞争程度的权数是100分，然后，让所有参会人员讨论每个区域市场的每个指标并评分，可按5分制、10分制、百分制得出每个指标在每个区域市场的最终分数。得到数据后，可与各权数相乘再相加得出总分。需要注意，竞争程度应该负评分，竞争程度越大，对总分的负面影响就越大。

如最终得出，B总分最高、C第二、A第三、D第四的结果，就说明，区域市场二是重点区域市场、区域市场三是次重点区域市场、区域市场一是保持性区域市场、区域市场四是最不重要的区域市场。

区域规划与“4P”的关系

针对各个指标做出决策，如战略重要性得分高，考虑增加人员和资源，加大渠道改革力度，提高对经销商、终端的服务质量；市场潜在容量大，可增加新产品、构建合理的产品体系，或者分小区管理，将市场潜在容量变成自己的市场容量；占有率高，加大市场投入，精耕细作每个终端，让其引进还没销售的产品，加大海报和促销品的投入，甚至开展深度分销或直销；竞争程度强，增加战斗品牌，投入更多的人力、物力，封锁经销渠道，或者定位为终端专卖品等。

总之，规划是为了更好地制订营销计划，执行营销计划，并且在找到关键问题的情况下，更快地实现自己的战略目标。

区域规划与组织机构的建立

在原来的机构基础上，有针对性地做出调整，如有的区域市场原来投入多，但没有做好，现在成为不重要的区域市场，企业要将原来的分公司或办事处降级，同时，抽调一些人员到重要的区域市场；有的区域市场则增设营业机构，甚至全面调整区域市场。

区域规划最终由人实施，如果机构设置不合理，人员安排不充分，就不会取得良好的效果。

李总监通过以上工作，有理、有节地实施了区域市场规划，解决了明年的整体规划问题。