热门：快消品零售营销老板
（一）私域流量人性化本质
人类的焦虑与孤独：焦虑和孤独一直都是人类生存过程中的症结，特别是我们这一代人，快速的工作节奏，强大的内卷压力，焦虑和孤独有时候尤为明显；社会化现象像蝴蝶效应，个例的发展总能快速发展为社会化普遍情况。聚群式的沟通环境，有共同点的人格属性都将会成为“社群”的信任关系链条。人类的贪婪：贪婪欲望追溯到远古时代君王体制，有了足够的权力、军队之后才是抢占地盘，以至于劳民伤财、损兵折将，最终是好是坏，只能交给历史来评判；简单的场景，拿在这里说私域流量我觉得再合适不过。基于流量红利的争夺战，从种子用户培养到核心用户，再从核心用户建立商业化用户行为，整个过程更像是私域流量的运营模型。不断压榨人类的剩余价值：圈地养羊的现实例子让我们看到羊身上的价值，各种形式的薅羊毛，总该是能从羊身上不断地压榨剩余价值。有非正常研究事务所给出过结论，现在的用户如果花10分钟在手机上，这时候获取到30%的新信息，而付出了70%的个人信息（包括个人隐私、个人数据、信息价值）等。私域流量要做的就是如何在这70%的比例中命中你的用户诉求！例如我今天需要买件上衣，即便很快速也很敏捷地5分钟完成整个订单，过程中的操作行为、品类偏好、用户信息都暴露无遗，被记录且被二次营销。
7.将消费者视为人
“这是因为阿伦茨有能力开拓潮流，同时保持品牌意识，这里的潮流不仅指时尚潮流，还指人们在生活中想要什么、正在谈论什么。”（摘自《科技与时尚结合，博柏利CEO加盟苹果》）关注“人们在生活中想要什么，正在谈论什么”，就是关注生活观念、生活方式、生活态度。人不是“消费者”“客户”这样的概念，也不仅是身体、性别、职业、收入、教育水平等外在特征，丰富的心灵活动才是人的生命的主题、本质。企业要抓住的是人的心灵活动。眼光应该不时地从自己的内部、产品上移开，抬头看“人们在生活中想要什么，正在谈论什么”。
第1节​ 经销商的未来在哪里
4.大团队打造流程
三、销售团队的变化趋势
新的趋势和技术对销售团队的影响是全面而深入的。销售的未来在于快速地判断和响应趋势，明智地使用技术，跟随客户行为和偏好的改变而改变。一些销售岗位将被淘汰，但新的趋势和技术也不断创造新的销售岗位，如直播带货等。销售管理层需要顺势而为，调整销售策略，重组团队构成，优化销售资源，吸引和培养更高质量的销售人才，以保持可持续的竞争优势。我们观察到了销售团队的一些主要变化趋势。1.​ 混合销售是新的方向结合面对面销售和远程虚拟销售的混合销售已经成为最主要的销售策略。客户已经习惯于同时通过网站、电话、应用程序和视频会议，以及面对面交流等不同方法与销售人员进行互动。新冠疫情更是将许多原来不使用在线购买的消费者和企业带进了虚拟世界，永久性地增加了在线时间，带来了新的数字用户。麦肯锡2021年的一项调研显示，只有20%受访客户表示他们希望回到传统的面对面销售。客户已经习惯在互联网上进行更多的前期研究和分析，并通过电话或视频会议的进行初始接触。如果有必要，他们才进入面对面交流。尽管面对面销售不太可能消失，但它们在销售过程中的占比正在不断降低。混合销售流程意味着适应客户想要的购买方式，提供更广泛、更深入、更愉快的客户体验，从而有助于最大限度地扩大区域覆盖率和实现销售业绩。销售人员需要转型为混合型销售人才，提升掌握赢得交易所需的正确节奏、流程、工具和技术的能力，无论客户身在何处，都可以与他们高效互动。2.​ 销售流程日益专业化为了带给客户更好的个性化体验，销售过程的每个阶段将更加专业化。根据销售的产品和服务，流程将不断细分，每个部分需要不同的技术、工具和方法，由专业人员负责。销售组织出现越来越多的新职位。例如，全渠道销售要求每个渠道都有自己的专业销售人员。同时，又需要能够管理和整合不同渠道的专业人才。一家著名的销售管理咨询机构追踪并确定了超过85种不同类型的销售岗位。随着商业世界的演进和创新，这个清单可能会不断变长。较大的企业需要培养多样化和专业化的销售团队，较小的企业将寻找适应性强的跨职能销售人才来履行多种销售职能。3.​ 销售技能升级销售流程专业化势必要求企业更有效地培训每个销售人员，帮助他们掌握与客户购买旅程相关的特定技能。随着数字化变革，技术技能在销售领域变得日益重要，销售人员比以往任何时候都更需要掌握最新的技术技能。例如，新冠疫情以来销售人员与客户之间面对面沟通下降了51%，通过视频会议和即时聊天工具沟通分别上升了41%和23%。大部分销售人员意识到虚拟销售将是主要的销售方法。近六成的销售人员认为虚拟销售要难于传统的面对面销售。只有约三成的销售人员接受过虚拟销售培训。2021年8月的调研显示，近半数企业将帮助销售团队升级技能，作为未来12个月最优先的事项。4.​ 团队销售日益重要过去，销售人员往往是独狼，通过个人的努力和人脉实现销售业绩。今天技术和大数据的普及使买方和卖方的信息都变得透明易得。客户从也从关注“谁”转移到关注“什么”，销售人员个人的影响力日益减弱。随着全渠道销售的应用和销售流程的专业化分工，销售人员之间以及销售人员与其他面向客户的团队之间的合作越来越多影响交易达成和客户体验。尽管优秀销售人员的个人作用依然不可忽视，企业的整体销售业绩将越来越是团队协作的结果。5.​ 销售人员的角色变化传统的销售人员关注达成交易。73%的销售人员认为自己的角色从达成交易转变为顾问咨询。数字时代的客户找到销售人员是为了解决问题或实现目标，而不是“购买”产品。客户希望销售人员不再是仅仅提供折扣价格或现成方案，而是敏锐地认识到客户面对的挑战或困境，提供客户自己可以获得的信息和资源之外的增加价值。所有客户都面对时间限制和压力。销售人员需要对客户展示同理心，理解他们需求，简化购买流程，缩短销售周期。此外，销售人员需要成为行业和产品专家，通过研究、经验和数据收集，与客户分享自己的见解，共担责任，挑战客户，针对客户的业务提出客户意料之外的建议和解决方案。这种从提供产品或解决方案转变提供洞见的趋势，要求销售人员具备强大的人际技能和创造性地解决复杂问题的能力。
三、保荐机构相关子公司跟投
科创板试行保荐机构相关子公司跟投制度。保荐机构相关子公司未能按承诺实施跟投的，发行人应当中止发行。发行人的保荐机构通过依法设立的另类投资子公司或者实际控制该保荐机构的证券公司依法设立的另类投资子公司利用自有资金参与发行人首次公开发行战略配售，并对获配股份设定限售期。发行人和主承销商应当在招股意向书和初步询价公告中披露向参与配售的保荐机构相关子公司配售的股票总量、认购数量、占本次发行股票数量的比例，以及持有期限等信息。参与配售的保荐机构相关子公司应当承诺获得本次配售的股票持有期限为自发行人首次公开发行并上市之日起24个月。如果发行人融资金额超过100亿元，则应当实行联合保荐，按规定分别实施保荐机构相关子公司跟投，并披露具体安排。参与配售的保荐机构相关子公司应当事先与发行人签署配售协议，承诺按照股票发行价格认购发行人首次公开发行股票数量2%至5%的股票，具体比例根据发行人首次公开发行股票的规模分档确定：（1）发行规模不足10亿元的，跟投比例为5%，但不超过人民币4000万元；（2）发行规模10亿元以上、不足20亿元的，跟投比例为4%，但不超过人民币6000万元；（3）发行规模20亿元以上、不足50亿元的，跟投比例为3%，但不超过人民币1亿元；（4）发行规模50亿元以上的，跟投比例为2%，但不超过人民币10亿元。参与配售的保荐机构相关子公司应当开立专用证券账户存放获配股票，并与其自营、资管等其他业务的证券有效隔离，分别管理，分别记账，不得与其他业务进行混合操作。该账户只能用于在限售期届满后卖出或者按照中国证监会及本所有关规定向证券金融公司借出和收回获配股票，不得买入股票或者其他证券。因上市公司实施配股、转增股本的除外。保荐机构不得向发行人、发行人控股股东及其关联方收取除按照行业规范履行保荐承销职责相关费用以外的其他费用，如佣金、财务顾问费等。参与配售的保荐机构相关子公司应当承诺不得利用获配股份取得的股东地位影响发行人正常生产经营，不得在获配股份限售期内谋求发行人控制权。
一、案例背景
XX轿车股份有限公司的主营业务为开发、制造、销售乘用车及其配件。公司业务快速发展，生产产量逐年大幅攀升，这在客观上要求公司秉持生产发展与人才发展并重的理念，抓好公司后备干部队伍培养，为未来公司发展源源不断提供人才。与此同时，公司内部正在展开数量和种类众多的项目，一些业务骨干得到较好的业务能力锻炼，年轻业务骨干的个人能力特别是管理能力得到一定提升。为了支持公司的进一步快速发展，公司将内部后备管理人才的评估和选拔作为构建企业可持续竞争力的重要工作。公司拟进行后备干部选拔，将内部人员的晋升和发展评估体系建设工作推向新的水平。
三、二线品牌如何抢位？
对于二线品牌，要做的就是通过抢位成为行业品牌。因为大多数的二线品牌，还没有完成全国渠道布局，当务之急还是扩大店面数量，进行渠道深耕。二线品牌现阶段做品牌的主要目的还是吸引优质经销商加盟，快速开店，完成全国网点布局。二线品牌重点关注的是招商的数量、招商的质量、重点KA渠道的布局和重点区域的布局。对于二线品牌，招商数量与质量并重，先数量后质量。对于红星·美凯龙、居然之家等全国连锁卖场，要加大店面数量和占有率，对于重点区域要实现区域优势，并快速全国复制。二线品牌的一切品牌工作的重心都是为了围绕招好商、招大商展开。
第一节 增长的接力棒——从营业收入拆解看商业模式
做投资研究，财务分析是一个路径，而且财务分析有自己固有的局限性。首先，三张财务报表记录的是企业的经营状况和财务成果。也就是说，财报是企业经营的结果而不是原因。我们通过财务数据和经济数据获取基本材料，套进财务模型里，可以得到一个貌似科学靠谱的结论，但是归根到底，这只是一个看图说话的行为。我们看过往几年的财务数据，会潜意识地把这个当作一个可持续的趋势，这是人的本能，这也是这么多人信奉技术分析的一个原因，但是这毫无道理。在感恩节之前，火鸡的主人天天喂养火鸡，火鸡认为，主人一定是上帝派来的天使。直到感恩节那天，火鸡连过感恩节的权利都没有。所以，单纯的归纳法得出的结论是不靠谱的。在这个意义上，纯粹的财务分析就跟技术分析一样，是一种并不十分科学的方法。另外，财务分析还有一个很大的问题在于货币计量的假设。财务报表仅仅体现单位为货币的数据，而其他维度的数据则无法反映。行业和企业，商业模式千差万别，千人一面的财务数据，仅仅只是企业运营经营成果和财务状态的体现，这是果不是因。看着过往业绩投资，只是看倒后镜开车。所谓趋势，不是两点一线地看过往财务数据，而是寻求会自我实现的正反馈机制。企业运行，企业盈利，本身有其内在逻辑，而这就是它的商业模式。而企业的商业模式，很大程度上会反映在其业务数据上，而不仅仅是记录于三张报表上。当然，在这里不是说财务分析不重要，否则投资者分分钟就会踩到业绩地雷。笔者想，仅根据三张报表上的纯粹财务分析是不够的。笔者想强调的是：投资分析不应该只有纯财务分析，还要有结合企业的核心业务数据，财务数据和商业模式，分析企业的收入和盈利来源。
4.汽车行业需要培养用户文化
观察员胡夏：小鹏汽车是否可以成为引领汽车行业的产品？靠什么去实现？赵谦：目前电动汽车如雨后春笋一般爆发出来，但是也有人指出在2020年之前会有90%的电动汽车企业死掉。我之所以选择加入小鹏汽车，就是因为看到小鹏是一个真正在认真造车的团队。我第一次到公司是在一个周六，大家完全是以战斗的状态在工作，而不是一种不情愿的加班状态，这让我印象深刻。跟更多的团队交流后发现，尽管大家抱着不同的想法，但是造出一款好车的决心却异常一致。而且小鹏汽车没有把精力放在公关、宣传上，而是选择低调踏实地打造产品，这一点也打动了我。除此之外，小鹏汽车新一轮的投资是由阿里巴巴领投，这些背后的资源和力量是小鹏汽车能够走下去的后盾。一个思维活跃的互联网的团队，可以和传统汽车人一起造车，这两种思维的碰撞使得这个集体非常有活力，必然能够产出更多高效的方案去推进汽车产品的迭代。观察员胡夏：当自动驾驶等技术逐渐成为潮流，汽车要如何在人工智能和驾驶乐趣之间找到平衡？赵谦：汽车将是结合人工智能技术并最先落地的产品，人工智能和驾驶乐趣两种技术并不矛盾，人工智能甚至可以更好地满足人们的驾驶乐趣，比如模拟不同的发动机声音，或是模拟不同的汽车加速度，等等，这就是软件灵活性带来的优点。
第五章：

（延伸阅读）薄弱市场如何短时内提升销售

我们的市场可以分成待开发市场、新市场、薄弱市场、正常性市场、强势市场这么几个部分。其中如何挖掘薄弱市场的潜力、实现销售提升，是摆在许多企业面前的一个陈旧的难题。本处，我们所主要探讨的就是这个问题。案例解读：薄弱市场弱在哪里？让我们先来看一个案例。鑫龙公司是一家区域性食品企业。相对其月均销售额80万元的类似消费规模及竞争状况、近同开发时间及营销投入的市场而言，月均销售额30几万元，与同样对手市场份额逆向悬殊差距过大的G市场，就是它的一个典型的薄弱市场。其中的问题都出在哪里呢？我们发现，是如下具体问题让G市场沦为了薄弱市场。鑫龙公司在G市场的经销商是一家非常讲究产品淘汰的商家。几年下来，手上掌握着多个既能走量又能赚钱的品牌，而鑫龙公司的产品因为处于市场中的二流品牌地位，市场支持力度有限等原因，无法受到重视，是经销商资源争夺战中的弱势者。经销商不重视，就鑫龙公司的产品在业务员及业务扩展精力、配送、促销等资源分配上极为有限，致使批市、各类型终端的能见度、陈列质量、日常回访及补理货等工作都做不到位，令鑫龙公司的产品一直都仅能维持一个较低水平的市场基础。那鑫龙公司的区域经理都在干着什么呢？鑫龙公司G市场的区域经理小张，实际上是一个刚刚从技术岗位转行营销不久的光杆司令。经验不足，未曾经历过市场运营及管理，意识也不到位。面对经销商不“听话”而造成市场上量的关键性因素指标无法系统执行，批市、终端等销售网络的数量、质量也提升不上来的局面，小张的压力很大。这种压力不仅源于市场做不好的原因，还有因业绩差收入不高，无人指导茫然无助的苦恼。到后来小张开始蜕变，将公司支持的宣传、促销费用，干脆伙同经销商一分了之。手上有了点钱，小张又将主业当起了副业——找了三、四个业务员，做起了一个调味品产品的销售代理，自己当起了老板。有限的市场支持费用用不到正道上，一些必要的营销推广活动得不到执行，消费拉力孱弱，再加上现有的终端商及中间商意见大、流失率高，市场能见度及质量也不好，自然就进一步致使G市场沦为了鑫龙公司销售版图上的薄弱地带。通过以上案例，我们不难看出薄弱市场之“薄弱”，通常都体现在和竞争对手及自己消费规模类似、市场投入近同等其它市场的比较上。撇开进入某个市场较晚、而对手又相对太强等因素不表，结合本章案例，下面做一些延展性总结：一是市场基础薄弱：经销商网络体系不健全或者是经销商的积极性没有调动起来，造成市场的有效覆盖有限，目标市场中间的流通环节和终端网点的数量不足；渠道链向心力差、波动性比较大，缺乏稳定性；等等。二是执行力薄弱：有效铺货率、陈列质量、及时的补理货等销售提升过程中的关键性因素指标起不来；区域市场的销售政策执行不力、价格体系混乱，造成各级渠道成员无利可做，想做好客情关系和渠道维护，也难以有效做起；有关市场培育和消费拉动的营销推广活动得不到执行；等等。三是消费拉力薄弱：营销推广投入没有用到正道上，或者是在极为有限的情况下用得不得要领，致使品牌受认知度、消费者接受度比较低，反映到经销商、中间商、终端商上，进一步造成渠道商缺乏推的动力，致使货品积压在终端或中上游渠道成员的仓库里，造成通路不畅。四是自有销售力量薄弱：区域市场负责人经验不足或者是市场拓展、维护、监管、德馨等方面的基本素质不过关，反映到市场上就是整个营销基础体系不够扎实、不成系统，使自己在市场上瘸腿行走，令企业的销售预期成为了悬在半空中的楼阁。问题一旦找了出来，实现薄弱市场的销售提升就有途可寻了。找到销售提升的武器一个市场处于自己销售版图中的薄弱地位，首先就说明一点：这个市场尽管存在一些问题，但相对自己其他开发较好的区域而言，有着更多销售提升的空间和机会。可是，如何才能克服问题，在尽量短的时间内抓住机会，并将机会转变为销售提升的现实呢？一、销售提升如盖楼，渠道质量是地基。比如，如果我们在某个薄弱市场只有一家经销商，而这家经销商又营销资源有限、市场覆盖及服务、维护能力不足，或者是该经销商对自己没有价值认同感，不重视自己的产品，在通路推力及消费拉力上存在严重缺陷，这个时候，有三个途径能较好的帮助我们解决问题：其一，强化自有销售力量或壮大能够更好控制和运用的销售力量。例如，派出营销骨干和招聘销售尖兵，在薄弱市场查漏补缺、存优去劣的开展一段时间的铺货等工作，以打下上量的营销基础；再或者是与经销商共同成立自己可以控制的、专门负责自己产品运做的销售部门，将影响销售提升的铺货率、上架质量、及时性的补理货等短板迅速拉升起来。其二，调整渠道。具体措施包括：提高渠道监管和激励的力度；打破各种产品放在一家经销商身上的总经销制，通过不同产品交给不同经销商运做，不同经销商负责自己专长而又不互相重叠的渠道，将大片区划小各管一片等方式，设置多家经销商，以用多家经销商的竞争性力量来快速弥补不足、提升销售。其三，找到有效终端，从最能卖货的终端做起，而不是单纯的只将眼睛盯在大中型卖场、连锁超市上，而不是不论终端质量优劣都在重视程度、资源分配等方面同等对待。这可能需要我们结合自己的产品类型、产品档次、所适应的主力消费群及其消费习惯等要素，来进行终端摸底及定级。一旦我们确定了什么样的终端是自己的有效及最能卖货的终端后，就要对这些售点进行优先铺货、重点维护，甚至是终端拦截等资源的侧重偏向。二、用有保障的执行力出成绩。这是对能够实现销售提升的关键性因素的确保。其间又有三个重点：其一，要审视自己通路促销、人员奖惩和消费拉动等措施，在动态及竞争环境中的可执行性，如果存在不贴近市场、不具备竞争力和无法得到通路成员及自有销售力量的认同等情况，就要进行针对性调整。其二，必须注重过程管理。这要求我们改变以前只重视市场结果，对达成销售指标的过程轻描淡写的关注和过问等做法，而转以关注每个阶段中的铺货、专卖、陈列、网点维持，市场支持费用的具体使用等等影响销售绩效的过程。其三，必须强化过程指导，并通过建立和督导执行相应规范化的作业标准等措施，来提高渠道商和自有销售势力的执行技能，夯实自己的营销基础系统。如果碰上鑫龙公司区域经理小张这样的营销及市场管理新手，我们就需要：·强化培训和帮、传、带等工作，而不是在将他们分配到某个市场后任其自生自灭。·如果我们还没有建立起一套有关终端的定级规范，物料的使用规划，陈列规范，回访及补理货规范等等作业标准，我们那些在操作技能上良莠不齐的通路成员及自有销售势力，就可能缺乏将前述工作做到位的技能，显然，我们需要建立一些规范化的作业标准。·一旦这些作业标准建立和完善了起来，我们就必须以保护性措施确保这些标准得以执行和得到执行质量的真实反馈。这些措施可能包括了：市场督导部门或相关营销负责人要经常深入市场一线走动；要让具体的市场负责人及经销商有危机感等等。三、用到正道上的市场支持费用是销售提升的发酵剂。如要确保自己的有限市场支持费用不被鲸吞、不被瓜分：·我们在面对“天高皇帝远”的区域市场时，就要通过在中下游渠道成员及自有销售势力中培育眼线等措施，来建立清楚掌握市场支持费用动向的“遥感器”。·我们就要通过媒体、广告公司等第三方提供的费用使用明细及证明、销售变动反馈表等来完善自己的费用冲抵及报销措施。·我们在遇到一些比较重大的消费拉动活动时，甚至还需要派遣专门的人员奔赴薄弱市场督导执行。四、更多可能需要做的事。除了前述的一些内容之外，一个薄弱市场“薄弱”的原因，还可能牵涉到其他一些具体的东西，比如在幅员辽阔、消费水平及习惯有别的中国市场，一个在许多区域市场畅销的产品到了某个具体的市场的时候，可能就卖不动；一套在许多区域市场都能复制成功的样板经验，到了某个具体的市场里，可能就行不通……这些原因，都可能滋生薄弱市场。显然，妄图在薄弱市场实现销售提升时，一定就要透过表面看就里，找到市场致弱的真实而具体的原因。这样才能确保自己开出来的“药方”尽量正确有效。当然，要在薄弱市场实现销售提升，在正道之外还有一些奇术，比如低价倾销、跨区域窜货等等。不过，这些显然是不值得鼓励的。因为，这些奇术不但改变不了薄弱市场的“薄弱”，而且还具有极大的毒副作用。
三、美学、价格点及产品摘要
在展示的这部分，你可以包括任何美学灵感，以及零售定价。另外，提供简短的产品摘要，并提供关键需求列表，总结要开发的功能。同时，如果产品有多个系列，则需要提供定价范围或等级。例如：美学灵感：现代化与环保相结合（木质+玻璃+铝合金）；描述：更方便、更安全的智能门锁；定价：999元；关键特性：​ 无钥匙：使用蓝牙和手机App开锁；​ 自动化：自动检测开关锁；​ 多种设计：搭配各种门的风格。摘要可以提供快速参考的概述，价格使你能够评估如何确定功能的优先级及要包含的功能数量。
  
    
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