识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

太极修炼即将展开

这一期高级功法班终于要正式开课了，来自不同拳架初级班的三十名通过考核的学员，兴奋地群聚在养生学会练武厅。志文今天才知道原来只有他那一班是由师父亲自上课，其他班次都是师兄师姐们授课。同学们听到后都羡慕不已，志文也颇为得意。师父召集大家围成一圈，开口说道：“各位同学好，欢迎大家进阶到高级功法班。上一个拳架初级班跟这次的高级功法班是我最后一次亲自授课，下期开始就由你们拜过师门的师兄师姐来教。我后续只教太极剑法班、内功深造班跟心法研究班，也就是拜师入门入室后的班别。”大家一听到这话，更是兴奋。心里都想着运气真好，幸好我赶上了。杨师父扶了扶眼镜后说：“第一堂课，我先跟大家说说高级功法班所学内容，我们不到内堂了，大家站着听课就好。那么，现在你们应该做点什么事呢？”志文不加思考地抢先回答：“扣好心斋、虚实分清、单脚扎根站立。”而其他班来的人个个都一脸迷茫，但也在不明就里的情况下，跟着操练了起来。于是所有人全部都开始实践起太极生活化的要领。志文心想：看来其他班次没有教太极生活化，我能让师父教是非常幸运的，得到收获更多。杨师父又接着说：“高级功法班是进入太极大门的第一个启蒙养成阶段。各位将在养生、摄生与操根、发劲等功法进境上获得极大程度的提升。如果能在一年后通过高级班的考核，那你就已经算得上对太极拳有了一定程度的掌握。当完成这个阶段的训练后，才能进入更为高深的内功训练环节。内功必须是在全身练到能有一定程度的松沉圆整，且炁机能发能收的前提下，才能开始修炼。“为了达到这个目的，各位在高级功法班的每一天都得学习非常多的东西，而且不会轻松。可是一旦过了这关，你就会发现自己已经易筋换骨，甚至是洗髓伐毛，身体会更加健康，而且还能学会一身太极武学。但你们必须依据我所传授的功法每天踏实认真地去锻炼。有此机缘学到这么宝贵的绝学，希望各位不要轻忽，必须珍惜。甚至我非常建议，当你们学完并掌握整个太极训练体系后，把它当作传家宝，当作家传绝学，世世代代、子子孙孙的传授研修下去。“一年的高级功法班聚焦在以下三个层次的训练。也就是说，我们会往拳架这个容器里面不断地装入这三样东西。在你们初级班的时候，教练应该也都有先跟你们预告过。在此，我再大致重复的提一下。“1.拳架精修。开始训练身体里面的各种敏锐度与炁感。任何眼神的转动、手指的微调、内脏的运行都是高级功法班的训练内容。从高级班开始，你们打拳架不再是专注外形，而是必须学习该如何由身体里面来指挥外面的肢体。炁机发动，身躯肢体就自然会跟着行动。一旦能达到这个阶段，每打一趟拳，就等于全身五脏六腑清洗了一次，既摄生又练功。“2.扎根训练：这是我们养生学会有别于其他太极拳体系的重点。大多数的太极拳体系都没有扎根的功法训练。我们不但有，而是有多种极为有效的功法，能让各位在短期内就练出根劲，并且把根劲运用在太极的所有操练中。我们所要训练的扎根不只在脚底、也在腰胯、更在肩窝、甚至手上。浑身无处不太极，根劲无处不存在。一旦根劲练出来，整个太极拳才会有如画龙点睛，充满生命力。否则，打拳架就如同槁木死灰、行尸走肉。但这个阶段很辛苦，你们必须有坚持下去的心理准备。一旦能克服，就能登高望远，进入新的境界，而且你们的五脏六腑与神经系统将得到极大的强化。“3.发劲突破：这是高级功法班极为重要的一环。我们会在训练出根劲的基础上，开始强化接劲与发劲的训练。一般的太极拳体系都是拳架学完后就直接进入推手训练，但我们的体系完全不同。任何一切的基础在根劲的养成。根劲出来后，再对接、发劲进行严格的训练。等这些功法与能力全然掌握，再进入推手训练。此时就不会因为没练出根劲、又不具备发劲能力，而使用着客气来客气去的软绵绵推手，或依靠体力进行斗牛摔跤般的推手方式。当你完成这些训练后，根劲一踩就能迅猛发劲。到了这个阶段，基本功体已经养成，我们就会再进入另一个更高水平的内功训练。“到了这阶段，每个人就会开始出现分水岭现象。有人喜爱武术对打，于是会专注推手、发劲的实战一面。有人喜欢太极拳的轻灵跟优雅，就会偏向对拳架跟内功心法的研究，逐渐走出一条属于自己的太极之路。这些不同的趋向都值得鼓励，都是非常好的选择。但只有等到掌握拳架初级班与你们正要开始的高级功法班的所学的一切后，才能真正对想走哪条太极之路做出正确的决定，也才真正有能力继续走下去，而不能随波逐流、人云亦云，有如无根之浮萍。“好了，高级功法班简单的说明就到此为止，后续我们会一天天学习里面真正深入的东西。现在大家先去练一个小时基本功，一小时后高级功法班正式开始。”所有同学群起走向那面比一般墙壁厚上一倍的墙壁前，开始进行着每次上课前都必须训练的固定流程：1.靠山功30分钟。2.行功15分钟。3.熊经功15分钟。4.郑子太极拳三十七式拳法三趟。在高级功法班课前训练中，志文边练习，心里边想着：终于到了这一天。听师兄说，高级班是非常可怕的训练过程，光扎根训练就会搞得我们两腿发抖、汗流遍地。以前的我一定排斥到不行，但现在反而期待万分。我终于走进太极之门的殿堂，成为可心炁门养生学会的太极门人。这位一年前病恹恹且精神状态近乎崩溃的志文，信心满满地等待迎接后续的挑战。一位太极武者就此诞生，开始正式接受太极武者的修炼。

2.互联网时代的设计要更快更准

《执行官》：如今的产品同质化越来越严重，在技术创新难以实现的情况下，企业如何做到设计的“微创新”？这些创新能给企业带来什么？互联网时代的产品设计与过去有何不同？林敏：微创新曾经是个很热的话题。但在近两年，它的热度有所减小。因为很多企业所说的微创新在本质上并不能称之为创新，只是在模仿的基础上做了一些改动，只是为了避免山寨、避免完全抄袭的情况。真正的微创新，是指一个产品通过看起来很小的创新却给用户体验带来了很大的影响。换句话说，就是达到四两拨千斤的效果。客观来看，产品的同质化已经很严重，技术创新在中小型企业中是很困难的，这也是近年来用户体验越来越被重视的原因。在同样的技术内核和解决方案的基础上，创造不同的体验成了竞争的关键因素。虽然在技术上不能够突破，但是从用户体验出发进行突破，就能把握到机会。正如之前提到的OPPO，就在续航时间上做了创新，“充电5分钟，通话2小时”就是一个切中用户痛点的创新。在这个基础上，再配合后期的产品营销，OPPO自然很轻松地撬动市场。对于企业来说，类似这样的创新还是有很多机会的。在互联网时代，产品设计变得更快、更准，品牌表达变得更重要。我们只有发现竞争对手尚未注意到的需求，才能有一个更好的创新。只有这样，企业才能在同质化的大环境下创造出主动的局面。《执行官》：在设计要考虑的诸要素中，你认为功能、工艺和美什么最为重要？林敏：最重要的是功能。功能是一个产品的切入点，它体现了产品价值的基础。除了奢侈品之外，“有用”对于任何产品都是非常重要的。只有在做到“有用”之后，才会去讨论工艺和美。但如果只有功能的话，产品就显得太过粗糙。这里面有一个平衡需要把握，并不是只要做好其中的一项就能获得成功。当然，在诸多因素中找到平衡点，对于一个产品来说是困难的，但同时也是个富有挑战性的、让人兴奋、充满激情的过程。《执行官》：现在许多定制家居企业，乃至更多行业都热衷于寻找国外设计师，你如何分析其中的利与弊？你如何看待当前的板式家居的产品设计？林敏：在国内，寻找国外设计师是一个普遍的做法，这不仅仅局限于家居企业，很多互联网企业也会这么做。本质上，这是企业对本土设计师不自信的表现。从另一个角度来说，这是为了迎合审美不足的用户口味的表现。实际上，这会误导和伤害用户，强化了用户认为国外设计更为优秀的想法。这是一个很危险的做法。在板式家具这个领域，很少人能说出排名前十的品牌，用户的认知度还是相当不足。这也印证了我们在品牌的塑造和定位上，对其的宣传、推广是做得远远不够的。我们大多企业会习惯于把海外设计师作为宣传的亮点，去走一个“捷径”，但从长远来看，这对企业是一种伤害，只会让它越陷越深。《执行官》：现在，用户体验是个热词。在很多人看来，所谓用户体验就是你拿到或使用一个产品的感受，但你似乎对此并不认同。你眼中的用户体验是个什么概念？林敏：用户体验不仅仅是用户的主观感受。如果它只是主观感受的话，体验设计便无从谈起。体验应该是由产品方进行设计，让用户能从产品中感受到。这就意味着用户体验与品牌和设计是一体的，这三者只是从不同的角度去看同一个事物而已。品牌是形而上的部分，它传达了更深层的意义，体验是能够感受到的东西，而设计就是衔接这两端的桥梁，而它们的本质是相同的。

一、什么是产业园区

第十章内外结合：开创最有利的市场格局

要精准界定企业的市场边界并非易事，既要依靠企业核心层领导对市场的经验和商业直觉，同时更要结合数据和信息对相关的各种因素进行综合分析，才能够将感性与理性融为一体，做出正确的战略决策。为了对市场边界的态势进行清晰的把握，需要构建一个有效的结构，以此来帮助企业有效分析市场边界。

为什么写这本书快消品行业经过近40年的快速发展，从市场发展初期，供需不匹配的“渠道为王”时代，到市场发展中期，供大于需，“终端为王”和深度分销模式的大放异彩时代，再到市场发展后期竞争无处不在，资源的争夺没有穷尽，竞争的层次在广度、深度上，在延伸的“现金为王”“品牌建设”的时代，营销工作的重心发生着变化，每个发展时代都镌刻着明显的特征。随着互联网的兴起、新型消费群体的加入、新媒体的呈现，“产品为王”的时代已经到来，营销工作在重回原点、回归到本质，谈营销时产品成为一个绕不过去的话题。因为在这个时代无论多先进的商业模式、多高明的营销手段离开产品都是虚无，围绕产品谈营销，营销为产品服务成为这个时代最基本的特征，打造新产品正在成为很多企业发展的驱动力。从开始从事快消品营销行业到2021年，眨眼之间已经过了二十年。在这二十年里，职业生涯发生了从快消品一线业务人员到营销高管的变化；在这二十年里，工作的不断调整和角色的变化，让我有幸比很多一直工作在市场一线的营销人员有更加丰富的经历，在这期间有近三年的时间是在从事企业生产经营管理工作，这段职业生涯让我对企业的生产管理有了全新的认识，我能从营销的角度看待企业的生产管理；随后三年多市场总监的职业经历，在和外部咨询公司接触的过程中，我学习到了先进的理念，也掌握了新的知识、市场规划方面的技能，让我能站在一个更高、更全和旁观的角度来看待市场营销实践中的一些行为，可以说十四年营销实践的经历、三年生产管理的实践和三年市场总监的履历给了我宝贵的财富，让我能从不同的角度去看待和解读企业经营管理工作，不仅丰富了自己的人生，还让我开阔了眼界。在这二十年里，处于自身发展的需要，我服务的企业也在发生变化，所有这些过往的企业给了我充分施展自己能力的平台，我在成就企业的同时也在成就了自己，在这些过往的企业中我收获了成功的喜悦，获得了丰富的工作经验；经历了痛苦的煎熬和质疑的声音，收获更多的则是反思……这里有关于企业营销团队建设的思考，有对营销人员职业生涯发展的思考，有对企业发展规划的思考，以及对营销模式建设等方面的思考。其中，对于新产品市场营销的思考，是我思考最多也是最深的，因为我从事的主要工作是营销管理和市场规划，很多的工作内容都和新产品有关。比如在营销实践工作中，需要谋划如何用新产品来推动市场的发展和做好市场销售提升工作；在担任市场总监的工作中需要规划企业应该如何通过推广新产品，通过新产品在市场上的成功来实现企业的发展战略……在这些工作中，我看到也经历了很多企业因为新产品在市场上的问题，致使好的产品死在市场上，导致企业为新产品采购的设备闲置、包材浪费及成千上百万营销费用打水漂的悲剧；感受了因为新产品在营销推广方面的不利而导致新产品折戟沉沙的痛心；见证了因为新产品的成功，一个企业从萎靡不振到走向康庄大道的可喜局面；品尝了因为新产品的成功让企业突破困局、超越对手的喜悦。鉴于以上职业经历，在工作之余，我总是在思考如何把过往的经历和对新产品的思考写出来。一方面分享自己有限的经验、心得和思考，给快消品中小企业在新产品上市营销等方面提供可借鉴的经验，提高新产品上市的成功率；另一方面破解新产品畅销的密码，打破新产品昙花一现的魔咒，让快消品中小企业的新产品不但能在市场上活下来，而且要长销起来。最后，新产品的打造是一个系统工作，牵扯企业战略、生产、营销及研发的方方面面，本书只是起到“抛砖引玉”的作用，许多内容需要完善，希望能够和广大的营销人一起完善。伯建新2021年8月20日于出差途中目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc84598553"导读1HYPERLINK\l"_Toc84598554"一、为什么要看这本书1HYPERLINK\l"_Toc84598555"二、这本书写了什么1HYPERLINK\l"_Toc84598556"三、这本书的亮点是什么1HYPERLINK\l"_Toc84598557"四、这本书给谁看2HYPERLINK\l"_Toc84598558"前言3HYPERLINK\l"_Toc84598559"目录4HYPERLINK\l"_Toc84598560"第一章认知篇11HYPERLINK\l"_Toc84598561"第一节正确定义和认识新产品11HYPERLINK\l"_Toc84598562"一、认识新产品对企业发展的意义12HYPERLINK\l"_Toc84598563"二、走出新产品认识的误区12HYPERLINK\l"_Toc84598564"三、正确定义新产品13HYPERLINK\l"_Toc84598565"四、掌握新产品的分类14HYPERLINK\l"_Toc84598566"五、了解成功新产品的特点15HYPERLINK\l"_Toc84598567"第二节新产品开发如何做15HYPERLINK\l"_Toc84598568"一、建立产、供、销等部门联合组织机构16HYPERLINK\l"_Toc84598569"二、掌控企业新产品开发的方向18HYPERLINK\l"_Toc84598570"三、找到新产品开发的方向20HYPERLINK\l"_Toc84598571"第三节给新产品一个合适的价格24HYPERLINK\l"_Toc84598572"一、明确新产品定价目标25HYPERLINK\l"_Toc84598573"二、确定新产品定价的基本策略25HYPERLINK\l"_Toc84598574"三、掌握新产品定价的方法25HYPERLINK\l"_Toc84598575"四、充分考虑和分析新产品定价的八大必要因素26HYPERLINK\l"_Toc84598576"第四节新产品包装设计如何做29HYPERLINK\l"_Toc84598577"一、树立包装设计为包装目的服务的理念30HYPERLINK\l"_Toc84598578"二、明确新产品包装设计的原则33HYPERLINK\l"_Toc84598579"三、新产品包装设计要从多方位、多角度着眼34HYPERLINK\l"_Toc84598580"第五节新产品该如何命名37HYPERLINK\l"_Toc84598581"一、新产品命名要坚持“四好一合法”原则38HYPERLINK\l"_Toc84598582"二、新产品起名常用的十五方法41HYPERLINK\l"_Toc84598583"三、新产品命名的工作流程42HYPERLINK\l"_Toc84598584"四、产品命名需要注意的事项43HYPERLINK\l"_Toc84598585"第六节新产品上市前要做好哪些基础准备45HYPERLINK\l"_Toc84598586"一、要准备好产品的效果图46HYPERLINK\l"_Toc84598587"二、要拍摄一些产品的宣传照片46HYPERLINK\l"_Toc84598588"三、要准备几篇产品的宣传文案46HYPERLINK\l"_Toc84598589"四、制作一份专业的产品详情图47HYPERLINK\l"_Toc84598590"五、要拍摄一些关于产品宣传的短视频47HYPERLINK\l"_Toc84598591"六、要准备一些相关行业，以及竞品的市调资料和企业新产品知识的材料48HYPERLINK\l"_Toc84598592"七、要准备好企业的招商手册48HYPERLINK\l"_Toc84598593"第二章招商篇50HYPERLINK\l"_Toc84598594"第一节新产品招商手册如何编制50HYPERLINK\l"_Toc84598595"一、编制新产品招商手册的作用51HYPERLINK\l"_Toc84598596"二、如何编制好新产品招商手册52HYPERLINK\l"_Toc84598597"三、编制新产品招商手册需要注意的事项53HYPERLINK\l"_Toc84598598"附件：招商手册55HYPERLINK\l"_Toc84598599"第二节新产品招商的常用方法有哪些62HYPERLINK\l"_Toc84598600"一、避免走入两个误区62HYPERLINK\l"_Toc84598601"二、要玩转十个招商的方法63HYPERLINK\l"_Toc84598602"第三节如何组织召开新产品发布会65HYPERLINK\l"_Toc84598603"一、明确新产品发布会的目的66HYPERLINK\l"_Toc84598604"二、做好发布会前期的准备工作66HYPERLINK\l"_Toc84598605"三、清楚发布会实施步骤和方法67HYPERLINK\l"_Toc84598606"四、注重发布会会议的相关细节68HYPERLINK\l"_Toc84598607"五、发布会会后要注重总结和复盘70HYPERLINK\l"_Toc84598608"附件：感受激情，××××总有新创意新产品发布会活动方案71HYPERLINK\l"_Toc84598609"第三章市场篇76HYPERLINK\l"_Toc84598610"第一节新产品上市需要做好的管理工作76HYPERLINK\l"_Toc84598611"一、产品开发阶段77HYPERLINK\l"_Toc84598612"二、产品准备上市阶段78HYPERLINK\l"_Toc84598613"三、产品上市阶段79HYPERLINK\l"_Toc84598614"第二节新产品销售渠道的建设和维护82HYPERLINK\l"_Toc84598615"一、正确认识渠道83HYPERLINK\l"_Toc84598616"二、确定一个评价标准84HYPERLINK\l"_Toc84598617"三、了解渠道建立的四个原则85HYPERLINK\l"_Toc84598618"四、掌握新产品渠道建设的步骤85HYPERLINK\l"_Toc84598619"五、做好新产品渠道的管理、维护工作87HYPERLINK\l"_Toc84598620"第三节新产品上市铺货如何做88HYPERLINK\l"_Toc84598621"一、避免新产品铺货中的误区88HYPERLINK\l"_Toc84598622"二、明确新产品铺货的原则90HYPERLINK\l"_Toc84598623"三、做好新产品铺货的准备工作92HYPERLINK\l"_Toc84598624"四、设立三个标准保证新产品铺货到位92HYPERLINK\l"_Toc84598625"五、实施有效的新产品铺货策略和方法93HYPERLINK\l"_Toc84598626"六、注意新产品铺货的细节94HYPERLINK\l"_Toc84598627"附件：新产品铺货方法和话术技巧95HYPERLINK\l"_Toc84598628"第四节新产品上市如何开展促销推广99HYPERLINK\l"_Toc84598629"一、新产品的促销推广工作要避免一个误区99HYPERLINK\l"_Toc84598630"二、新产品促销推广要调动渠道成员的积极性100HYPERLINK\l"_Toc84598631"三、要制定好的新产品促销推广方案100HYPERLINK\l"_Toc84598632"四、落实推广促销方案并有效组织实施101HYPERLINK\l"_Toc84598633"五、评估推广方案的执行效果102HYPERLINK\l"_Toc84598634"第五节新产品上市如何做好终端陈列103HYPERLINK\l"_Toc84598635"一、把握新产品终端陈列的原则104HYPERLINK\l"_Toc84598636"二、熟悉新产品陈列的策略105HYPERLINK\l"_Toc84598637"三、知道不同类型终端的好的陈列位置106HYPERLINK\l"_Toc84598638"四、掌握争取到好的陈列位置的方法106HYPERLINK\l"_Toc84598639"五、制定新产品陈列标准107HYPERLINK\l"_Toc84598640"六、落实新产品陈列检验与评估工作107HYPERLINK\l"_Toc84598641"第四章宣传篇109HYPERLINK\l"_Toc84598642"第一节快消品新产品宣传需要了解的新媒体109HYPERLINK\l"_Toc84598643"一、认识新媒体的重要性110HYPERLINK\l"_Toc84598644"二、正确认识新媒体111HYPERLINK\l"_Toc84598645"三、了解各类新媒体的特征112HYPERLINK\l"_Toc84598646"四、新媒体运营需要的注意事项116HYPERLINK\l"_Toc84598647"第二节用新媒体实现新产品的低成本宣传117HYPERLINK\l"_Toc84598648"一、用电商平台为新产品进行宣传118HYPERLINK\l"_Toc84598649"二、用企业网站为新产品进行宣传119HYPERLINK\l"_Toc84598650"三、用互联网行业平台为新产品进行宣传119HYPERLINK\l"_Toc84598651"四、用视频平台为新产品进行宣传119HYPERLINK\l"_Toc84598652"五、用搜索引擎中知识百科为新产品进行宣传120HYPERLINK\l"_Toc84598653"六、用自媒体平台为新产品进行宣传120HYPERLINK\l"_Toc84598654"第三节新媒体快速实现传播的技巧121HYPERLINK\l"_Toc84598655"一、新媒体运营人员必须具备三个基本功122HYPERLINK\l"_Toc84598656"二、做好新媒体对新产品的传播需要遵循五个原则123HYPERLINK\l"_Toc84598657"三、利用新媒体对新产品进行有效宣传需要掌握八大方法123HYPERLINK\l"_Toc84598658"四、掌握新媒体运营的小技巧125HYPERLINK\l"_Toc84598659"五、新媒体运营需要注意的事项128HYPERLINK\l"_Toc84598660"第五章误区篇130HYPERLINK\l"_Toc84598661"第一节新产品开发应避免的三大误区130HYPERLINK\l"_Toc84598662"一、新产品开发战略定位方面的误区131HYPERLINK\l"_Toc84598663"二、新产品开发流程方面的误区133HYPERLINK\l"_Toc84598664"三、新产品开发思路认知方面的误区134HYPERLINK\l"_Toc84598665"第二节新产品上市营销的战略误区136HYPERLINK\l"_Toc84598666"一、误区一：新产品上市缺乏战略，市场运作谨小慎微137HYPERLINK\l"_Toc84598667"二、误区二：新产品上市缺乏统筹，盲目进行市场投入138HYPERLINK\l"_Toc84598668"三、误区三：新产品上市缺乏市场发展规划，盲目进行市场扩张139HYPERLINK\l"_Toc84598669"四、误区四：只下新产品销量指标，忽视制定营销考核和激励方案140HYPERLINK\l"_Toc84598670"五、误区五：只重市场销量，忽视品牌建设和宣传141HYPERLINK\l"_Toc84598671"第三节新产品上市营销的战术误区143HYPERLINK\l"_Toc84598672"一、误区一：盲目追求铺货率，忽视有效铺货143HYPERLINK\l"_Toc84598673"二、误区二：单纯追求终端上货量，忽视货物流转144HYPERLINK\l"_Toc84598674"三、误区三：只注重前期投入，忽视后期政策的稳定性和连续性144HYPERLINK\l"_Toc84598675"四、误区四：只注重市场销售技术培训，忽视产品培训145HYPERLINK\l"_Toc84598676"五、误区五：过分追求理想，忽视速度145HYPERLINK\l"_Toc84598677"六、误区六：新产品上市缺乏创新，忽视渠道和模式变革146HYPERLINK\l"_Toc84598678"七、误区七：新产品上市急功近利，忽视产品发展周期和坚持精神146HYPERLINK\l"_Toc84598679"八、误区八：只注重招商工作，忽视渠道成员利益分配147HYPERLINK\l"_Toc84598680"九、误区九：只注重销售渠道开发，忽视后期服务质量147HYPERLINK\l"_Toc84598681"第四节新产品包装设计要避免的“坑”148HYPERLINK\l"_Toc84598682"一、新产品包装设计常见的“坑”149HYPERLINK\l"_Toc84598683"二、如何避免包装设计的这些“坑”153HYPERLINK\l"_Toc84598684"第六章案例篇154HYPERLINK\l"_Toc84598685"第一节突破——JL乳业400ml巴氏奶上市案例纪实154HYPERLINK\l"_Toc84598686"一、困境：一个难以逾越的障碍154HYPERLINK\l"_Toc84598687"二、出路：一个艰难的选择155HYPERLINK\l"_Toc84598688"三、破局：颠覆传统思考的藩篱156HYPERLINK\l"_Toc84598689"四、产品：机会的寻找和需求的把握158HYPERLINK\l"_Toc84598690"五、出击：构建难以进入的竞争壁垒159HYPERLINK\l"_Toc84598691"六、传播：潜移默化的深入159HYPERLINK\l"_Toc84598692"七、营销：用价值链推动市场的发展159HYPERLINK\l"_Toc84598693"八、结果：让对手肃然起敬161HYPERLINK\l"_Toc84598694"九、启示161HYPERLINK\l"_Toc84598695"第二节TR乳业浓缩酸奶的“新高度”162HYPERLINK\l"_Toc84598696"一、缘起163HYPERLINK\l"_Toc84598697"二、新产品开发——突破困境的最佳决策163HYPERLINK\l"_Toc84598698"三、战略——新产品开发的方向164HYPERLINK\l"_Toc84598699"四、差异化——新产品成功的基础164HYPERLINK\l"_Toc84598700"五、好品质——新产品畅销的保障165HYPERLINK\l"_Toc84598701"六、好名字——新产品快速传播的利器165HYPERLINK\l"_Toc84598702"七、好包装——让新产品凸显出来165HYPERLINK\l"_Toc84598703"八、好的价格体系——让新产品在渠道动起来166HYPERLINK\l"_Toc84598704"九、变革购买模式——让新产品快销起来166HYPERLINK\l"_Toc84598705"十、持之以恒的市场推广——让产新产品进入消费者的视野167HYPERLINK\l"_Toc84598706"十一、巧传播——让新产品流行起来167HYPERLINK\l"_Toc84598707"十二、结果168HYPERLINK\l"_Toc84598708"十三、启示168企业持续增长的根本驱动力，是获得消费者的青睐，让消费者掏出真金白银的产品或服务。随着市场环境的改变，产品同质化越来越严重，消费群体也逐渐升级，变得越来越专业。对于快消品企业而言，在用户新鲜感逐渐褪去前，企业需要寻找属于自己的产品创新方法，才能在竞争中占有一席之地；企业需要革新新产品营销方法论，重新认识新市场环境的产品内涵，实现营销升级，才能找到突破瓶颈的动力。谨以此书：献给我的家人，因为你们让我一往无前。献给我工作过的企业，因为有你们的存在让我在营销上一路精彩。献给8000万营销人，因为你们让营销变得更加丰富和有意义。

构建集成供应链运作框架

（五）人事行政部统筹四级文件

5.29/胜任力建模，建立企业自己的人才标准/林丽萍

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月29日周四晚上19：30专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：胜任力建模，建立企业自己的人才标准说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、胜任力与胜任力建模的概念（一）胜任力的定义与由来时间04：21胜任力是一个舶来品，1973年由美国哈佛大学行为心理学家麦克里兰提出。当时美国外交部发现通过心理测量或智力测评选拔的外交官绩效不佳，便邀请麦克里兰进行分析。他将100名外交官分为绩效优秀和一般两组，对比分析后发现，两组人在工作中的关键行为和事件存在差异，于是将这些能区分卓越绩效者和一般绩效者的知识、技能、能力、特质或动机等提炼总结为胜任力。通俗来讲，胜任力就是岗位要求的能力，能区分绩效好与绩效一般的人。（二）胜任力建模的概念与发展时间08：27胜任力包括知识、技能、经验、能力、素质等，若要应用于企业选拔人才，需将其做成模型，这就是胜任力建模。胜任力建模于20世纪90年代末传入中国，2000年初许多企业开始尝试。林老师已从事胜任力建模工作15年，众多企业应用该模型多年，证明其在选拔人才方面有效。例如给宁德时代做项目时，将模型设计成电池pack的形状，便于传播和应用。胜任力建模是将胜任力转化为企业可用的产品或输出物，有其特定的流程和步骤。二、人才选拔中需注意的方面（一）冰山模型时间10：47美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。（二）选人时的要点时间12：38选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。三、企业建立胜任力模型的原因时间17：42（一）与企业战略、文化相关企业建立胜任力模型与战略、文化紧密相关，核心原因在于不同企业的发展方向与价值导向会直接影响人才标准。例如医药行业中，计划全球化的企业需销售具备跨文化沟通与国际市场开拓能力，而偏国企性质的企业更侧重政策解读与关系维护能力；又如某药企要在美国建办公室，其销售岗位标准需匹配全球化业务需求，而本土企业可能更关注区域市场渗透能力。战略与文化决定了岗位的核心能力要求。若企业战略聚焦技术创新，研发岗位的胜任力会强调专利转化、跨学科协作等特质；若文化倡导“客户至上”，客服岗位则需突出同理心与应急处理能力。这种关联性使胜任力模型成为战略落地的工具——通过明确“什么样的人能支撑战略目标”，企业可确保人才选拔与培养方向与战略一致，避免因人才标准模糊导致执行偏差。（二）为人才管理各环节提供标准1.选拔与招聘：企业招聘时需明确岗位标准，如有的客户招聘销售要求能喝酒，虽不公开提及但实际存在。2.人才发展与培养：培养人才前需明确标准，例如企业若要培养AI算力工程师，需先明确标准。3.人才盘点：人才盘点需依据胜任力模型建立的人才标准，如对企业1000人进行盘点时，要先明确标准。4.企业发展阶段需求：成长期企业快速发展，需招聘或培养人才，必须有标准；成熟期企业稳定，多内部培养人才，也需要标准；衰退期企业若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准。四、任职资格与胜任力的区别时间24：13（一）共同点任职资格和胜任力都是建立人才标准的常用工具，都可用于管理岗位和专业岗位，企业选用其中一种即可，无需两种都用，且做法类似。（二）不同点1.理论来源：胜任力来自美国，任职资格来自英国。2.基础不同：任职资格以岗位为基础，要求企业岗位体系清晰；胜任力以绩优人群为基础，相对灵活。3.适用企业类型：胜任力建模更适合快速发展的企业，周期短、灵活；任职资格体系更适合平稳发展的企业，更系统但周期长。4.适用岗位类型：管理岗位更适合胜任力建模，专业岗位更适合任职资格体系，但并非绝对。在应用上，任职资格体系更系统但周期长，专业岗位适用性更强；胜任力建模周期短，管理岗位应用更普遍。二者无需同时使用，企业可根据发展阶段与岗位特性选择——若岗位稳定，选任职资格；若需快速匹配业务变化，选胜任力模型。五、企业需要做胜任力建模的情景时间28：15企业发展的不同阶段需求不同：初创期：企业处于生存边缘，不建议做胜任力建模，先做好基础制度建设。成长期：企业快速发展，需招聘或培养人才，必须建立胜任力模型作为标准。成熟期：企业发展平稳，多内部培养人才，需建立标准来培养或晋升人才。衰退期：若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准；若行业已被淘汰，则可不做。六、胜任力建模的应用范围时间50：12胜任力建模理论上可用于所有岗位，但企业需考虑成本和投入产出比，一般先对关键岗位建模。关键岗位通常包括中高管和特定专业技术岗位，约占企业岗位的20%-30%。胜任力模型可分为三类：管理序列：针对中高管的领导力素质模型。专业技术序列：针对特定技术岗位的胜任力模型。通用序列：适用于校招生、管培生，一般很少为全员建模。七、胜任力建模的操作流程和步骤时间54：16（一）整体思路做胜任力建模前，需理清五个问题：1.企业为什么要做胜任力建模。2.针对哪些人群或岗位做。3.期望的目标结果和交付物是什么。4.具体的构建步骤。5.模型的应用场景。（二）具体步骤时间58：341.项目调研：了解企业需求和岗位情况。2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。八、胜任力模型的具体应用时间01：01：44胜任力模型可应用于人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面：（一）选：招聘与晋升外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。内部晋升：转换成360度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。（二）育：人才培养根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对20%的关键人才投放培训资源。（三）用：绩效管理通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。（四）留：薪酬激励主要针对20%的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。九、胜任力建模与人才画像的关系时间01：13：34人才画像是对岗位人才能力要求的通俗表述，而胜任力建模是其专业实现形式，二者本质上均为企业人才标准的体现。从概念关联看，人才画像类似“客户画像”（如针对Z世代的“谷子经济”客户群体描述），是对岗位所需能力的直观概括，例如“工程师需具备问题解决与创新思维”；而胜任力建模则通过麦克里兰的绩优行为分析、冰山模型等专业理论，将这些能力细化为可评估的知识、技能、特质等要素，形成系统化的模型（如管理序列的领导力素质模型）。从应用层面看，人才画像偏向通俗化表达，而胜任力建模提供了专业的构建流程（调研、绩优分析、模型共创等）和工具（行为锚定评估量表），使人才标准可落地、可测量。简言之，人才画像是胜任力模型的通俗化呈现，胜任力建模则为人才画像提供了科学的专业支撑，二者均服务于企业精准识别人才的核心需求。十、胜任力建模中的的10大陷阱时间01：17：171.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。5.建模周期太长：一般1-3个月完成，避免时间过长导致热情消退。6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如“客户发出需求24小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。10.未持续更新迭代：平稳发展的企业2-3年更新一次模型，快速发展的企业1年更新一次，以适应战略和环境变化。十一、对HR的职场发展建议时间01：34：471.坚持从事人力资源工作：人力资源行业不会被人工智能取代，越高端对人的要求越高，发展前景好。2.提升自身能力：懂业务：熟悉企业前台业务，为中后台管理工作奠定基础。懂人心：企业管理的核心是管人心，懂人心有助于做好管理工作。懂专业：精通人力资源专业知识，并能灵活运用，为企业发展助力，避免专业知识成为阻碍。只做事务性工作确实容易被取代，但HR的中高层很难被取代，好的人力资源可以成为企业的“二把手”。十二、相关著作推荐若想系统学习胜任力建模，推荐林丽萍老师的《从零开始学胜任力建模与应用》。书中不仅详细拆解了胜任力的底层逻辑、建模步骤与工具，还结合互联网、能源、半导体等多行业案例，直击企业在人才标准建设中的痛点。从冰山模型的理论解析到“十大陷阱”的避坑指南，再到模型在选育用留中的实战应用，内容兼具专业性与实操性，无论是HR从业者还是企业管理者，都能从中获得建立科学人才标准的方法论，助力企业精准识人、高效育人。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

四、全员营销的企业文化建设

“人心散了，队伍难带了。”这句经典的电影台词是目前很多企业团队管理的现状。餐饮业作为传统服务业，一直以来存在从业门槛相对较低、人员整体素养不高、高流失率等状况，加之企业普遍存在重经营、重业绩的导向，团队管理的难度更大。多数餐饮从业者都是把工作定位为挣钱谋生的手段，老板让干什么就干什么，干一份活拿一份钱，而且高兴就干，不高兴就换一个地方工作，员工对工作没有参与感和成就感，对企业更难以有认同感和归属感。企业能给予员工最多的不过是多发一点工资和奖金，随着80后、90后，甚至00后成为主力劳动力，物质刺激的效果会大大衰减，他们的性格更加率性、张扬，更加追求被尊重、被认可，也就是更加注重精神层面的愉悦感、成就感、归属感。这就要求传统餐饮企业必须重视精神文化层面的建设，升级原有的组织管理模式和人才的选、用、育、留机制，物质激励+精神激励相结合，才能打造一支稳定的、能征善战的营销队伍。海底捞的全员服务文化为我们完美诠释了文化建设对企业打造核心竞争力、培养高绩效队伍具有不可或缺的价值和作用。1.使命链接、远景驱动、价值观认同什么是组织？组织就是具有共同目标，并愿意为之付出的人的集合。企业一定要让员工明白，我们存在的目的是什么？我们未来将成为什么样的企业？我们将以什么方式实现企业目标和个人目标？只有老板自己把这些弄明白、确定下来，并持之以恒为之奋斗，才能通过沉淀、积累逐步构建系统的企业文化体系。企业文化不是空洞的概念、高大上的口号，而是基于目标导向、机制牵引、全员合作的价值观和行为模式，需要融化到每一位员工的血液中。员工只有认同企业的价值观，愿意为企业的使命、远景去付诸努力，才能静下心来，与企业同呼吸共命运。西贝，鲜活的企业文化西贝的使命：创造喜悦人生。西贝的远景：全球每一个城市每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地，因为西贝，人生喜悦。西贝核心价值观：真实、正直、负责任；认真、认真、再认真；创新、创新、再创新；不争第一，我们干什么。西贝人一辈子就干一件事情：把小西贝干成大西贝，把大西贝再干成大家的西贝。西贝的企业核心文化既不“高大上”，也不复杂，但清清楚楚地描绘了企业的价值、目标、行为模式，无不透露着西贝人的朴实、真诚和执着。西贝人也是用“道道好吃”“好菜需要好人做好、好人卖、好人管”等一系列实际行动践行着这样的企业文化。2.顾客导向的营销与服务技能众所周知，经营企业就是经营顾客。现实中，几乎所有的企业都会喊出诸如“以客户为中心”的口号，然而能够像海底捞、西贝这样真正把顾客需求和服务做到位的企业不多。多数企业做不到，不是不知道、不重视，而是缺乏以顾客为导向的营销与服务能力。我们看到的现实状况要么是近乎千篇一律标准化、格式化的营销和服务方式，刚性有余而柔性不足，要么就是企业认为自己做的就是顾客想要的主观臆想。这两种方式本意都是想把顾客服务的内容和界面做好，虽然有助于规范服务标准，提高运营效率，但是面对当下越来越多元化、个性化的需求，越发成为保健因素，难以真正打动新生代的消费者。顾客导向的重心不在于你做了多少，而在于顾客需求是否恰如其分的满足。企业要把消费者的需要作为企业营销的出发点和归宿，千方百计为满足消费者需要服务,并把消费者是否满意及满意的程度作为衡量企业营销工作的标准。首先要研究的是顾客需求到底是什么，顾客需要什么样的服务，区分其中的痛点、痒点、兴奋点，而不单单是产品。要对顾客需求进行分类、分级，然后再决定企业提供什么样的产品和什么程度的服务，即要让营销和服务成为满足顾客需求的激励因素。未来餐饮业顾客服务的一定是标准化+个性化、柔性化相结合，注重顾客互动沟通的趋势。营销和服务将会呈现：整体服务标准化，局部服务细分化；服务项目个性化，服务过程标准化；硬件标准化，服务个性化等特征。为此，餐饮企业就要在培训标准化、统一化的营销和服务技巧的同时，充分挖掘顾客差异化的需求，针对顾客的个性特点和特殊需求,主动积极地为顾客提供差异化服务,以便让接受服务的顾客有一种自豪感、满足感，尤其要注重顾客痛点、爽点的触点挖掘和设计。第一，具体来讲，在标准化服务的基础上做好个性化服务，充分研究顾客需求，要先跳出自己设定的框框，打破自己的思维模式，要站在顾客的角度，去了解顾客真正的需求与渴望，切忌以习惯性的眼光看顾客。第二，建立和利用顾客资料库，利用CRM等工具全程跟踪，完整准确地建立常客档案，如对顾客的地址、生日、口味、最喜爱的菜等方面资料进行计算并存档，在节假日时给顾客发一封贺卡或者小礼物等，等到顾客再次光顾时有针对性地为顾客提供个性化服务。第三，提升员工营销和服务能力，在他们完全具备规范化、标准化服务能力之后，适当对他们进行个性化服务的培训，发挥员工的主观能动性，鼓励他们与顾客互动、交朋友，了解顾客的喜好。第四，注重情感化服务，把顾客当作亲人、闺密，通过适度的超前意识服务，超质和超值服务等方式，让顾客感受到餐厅的温馨、细心；最后要把工作实践中客人反馈的大量个性化、柔性化的服务事例总结提炼出来加以规范，成熟一个推广一个，有组织、有计划、有落实、有检查、有总结，避免流于形式。使之不断规范并固化，并以此为新起点，不断提升员工的营销和服务能力。

1.股权融资风险及防范对策

创业如今通过股权融资是必备的技能。但是股权融资并不是像我们想象的没有什么风险，即使失败了也不用赔偿本金和利息，天下没有无风险的生意，股权融资也存在着一定的风险，主要表现在以下五个方面。1.股权结构设置不当风险。设置不好就无法解决股东表决权、分红权、控制权等问题，为公司的发展埋下隐患。2.控制权稀释风险。投资者获得企业的一部分股权，必然导致企业原有股东的控制权被稀释，甚至有可能丧失实际控制权。3.机会风险。企业选择了股权融资，从而可能会失去其他融资方式带来的机会。4.经营风险。若创始股东在公司战略、经营管理方式等方面与投资者股东产生重大分歧，会导致企业经营决策困难。另外，大量权益资本的流入，可能促使企业的投资行为随意化，将企业经营陷于危险境地。5.商业秘密泄露风险。企业在股权融资时，必须将企业的经营状况、财务状况等相关情况提供给投资者，可能使企业的一些商业秘密泄露。针对这些风险，那我们如何来规避融资风险呢？主要有以下七个方面的措施。1.设置科学合理的公司治理结构和股权顶层设计。签订投资协议前，一定要充分以识到投资协议对企业控制权的影响，要客观估计企业的成长能力，不要为了获得高估值，而做出不切实际的业绩保证或不合理的人员安排保证。2.股权动态调整。对于人力资源型的项目，一定要根据贡献点达到的贡献值，以里程碑的得分来成熟股权，实现有进有退，动态调整。3.对资金型投资者的回报可以灵活约定。对于仅提供资金的投资者，最好约定一个合理的投资回报区间，超过部分可以封顶，或者采用逐步回购股权的方式来解决公司股权分配问题。4.多种融资形式并用。股权融资和债权融资在企业不同的发展阶段扮演了不同的角色，要根据企业具体情况选择采用单一的或组合的融资方式。5.企业只需提供商业计划书的摘要大纲。制作商业计划书时，尽量不要泄露机密的信息和数据，把企业的优势讲清楚即可，同时要与投资者签署保密协议。6.考虑全局，关注企业未来发展。企业可与多家投资机构交流，确保找到最适合企业的投资机构。企业融资不仅是为了解决当前的问题，还要符合企业的长期发展战略。7.听取融资合伙人的建议。外聘投资服务机构或律师等专业人才，为企业的融资提供专业的意见和建议，可以尽量避免企业融资的陷阱。

7.5.3 如何开展有效促销1.促销背景分析（SWOT分析法）（1）内部状况分析：优势（Strenths）与劣势（Weackness）与制造商内部有关的、可以由公司所控制的因素。包含了：制造商本身的产品、价格、地点、促销、资金、人员等对分析因素会产生影响的各方面。（2）外部因素：机会点（Opportunities）与威胁点（Threats）。包括消费者、竞争、经济形势、政府政策、社会动向等对分析因素会产生影响的各方面。如为机会点就应该及时抓住机会，如为我们的威胁点，则尽快进行应对。2.设定目标目标可分为长期目标、短期目标、具体目标。（1）长期目标（战略方向）。① 内容：产品市场占有率的提升、品牌知名度及美誉度的提升、公司使命的实现。② 不足：长期目标要具有战略指导意义，具体的战术应与之相适应，但目标不能过于空洞，否则会影响对活动效果的评估。（2）短期目标。① 内容：直接销售、非市场目标（处理临期产品、冲货、工作失误等）。② 不足：或许短期目标的制订无法推动长期目标的实现，但却会阻碍长期目标的实现。（3）具体目标。① 服务于长期目标，用于衡量促销质量的可知、可量化的指标。② 促销的目标有下面几点。l 及时提升业绩。l 提高产品的知名度。l 试用新产品。l 通路要求。l 消费者的期望。l 提高广告效率。l 在市场竞争压力下与竞争者的活动相抗衡。 ……（4）具体目标设定的原则：SMART原则。●Specific（特定的）目标务必具体明确，让我们清晰明了地知道要什么？结果是什么？（在T时间内，通过X行为，达成Y结果。）●Measurable（可衡量的）制定的目标能帮助我们观察进度，并衡量最终结果（在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标来衡量）●Achievable（可达成的）制定的目标切合实际，要具有挑战性，目标要符合实际、有资源保障（有效：适当的挑战性，跳一跳够得着）●Relevant（有关联的）制定的每项目标必须与公司的绩效与战略相关联。●Timely（有时间限定的）每项目标要在限定的时间內完成。举例：请你在8月15日之前（15天），利用每购１箱茉莉蜜茶送1瓶本品的促销政策，将新品PET500茉莉蜜茶在步行街的铺货率提升到90% 。 S：明确茉莉蜜茶的铺货状况和铺货结果。 M：茉莉蜜茶新品PET500茉莉蜜茶新品PET500茶新品PET500的铺货率达90%。A：将茉莉蜜茶新品PET500在步行街的铺货率提升至90%。R：每购１箱茉莉蜜茶送1瓶本品的促销政策T：8月15日前（15天）3.促销的产品（1）刚上市的新产品。（2）销售落后的产品。（3）季节性产品。（4）策略性产品。4.选择促销时间（1）淡季。（2）旺季。（3）卖场店庆及节庆。（4）特殊时间，如节假日。（5）特殊集会。（6）促销时间的长短：相关研究指出促销活动的最佳频率是每季有三周的优惠活动，而销售活动的最佳时间长度是平均购买周期。但是，销售活动的最佳频率和最佳时间长度应随着促销目标、竞争中的策略和其他因素的改变而改变，一定要尽量避免促销带来的弊端。5.选择客户现代型通路、封闭通路、传统通路等。6.促销方式（1）通路方面：进货奖励、特通返利、随箱赠品、随货搭赠、陈列奖励等。（2）内部人员方面：业代陈列奖励、业绩达成奖励、铺货率提高奖励。7.费用预估（1）预算销售。（2）预算费用。（3）盈亏平衡观念：销售额×公司毛利一投资费用≥08.效果评估（1）促销效果评估以促销目的为评估基础。（2）设定量化的评估标准。（3）将评估标准列入促销计划。（4）计算投入产出比（在可衡量的情况下）。9.制定方案（促销计划）一个完整的促销计划应包括（6W3H）：（1）制定人（Whodo）。（2）促销对象（toWhom）：产品别、通路别、消费群等。（3）背景及目的（Whydo）：SWOT分析、具体目标。（4）时间（Whendo?）：年、季、月、周、日、时段、时刻、时间长短。（5）地点（Wheredo）：片区或具体地点。（6）方式（doWhat&How todo）：促销方式、促销过程及促销活动的调控。（7）费用预估（Howmuch）：总体、接触点、成本法、市场法。（8）效果预估（Howeffectually）：依具体目标而定，直接销量、直接人数、间接人数、顾客反应、后期销量、后期反应等。10.方案的执行及控制（1）方案执行前的谈判。l 促销信息告知（必要时准备客户简报）。l 说明好处。l 解答疑问。l 活动前后销售数据对比。l 确定双方条件（双赢）。l 明确5W2H。l 签订协议。（2）方案执行的标准。l 严格按照规划执行方案。l 设定方案执行的标准。（3）方案执行中的管控。l 参照规划检查方案的执行状况。l 不定期、不定点地检查方案的执行效果。l 分析异常问题。l 提出解决异常问题的对策及方案。11.方案的评估（1）效果评估。（2）费用评估。（3）成功经验及失败教训。（4）下一步计划。

一、穿梭在管理理论丛林中的学者：孔茨

孔茨在管理学界名闻遐迩。他梳理管理学流派的论文，至今被学界尊为经典；在管理过程学派的发展中，他留下了里程碑式的著作；世界各地的商学院，普遍使用着他编撰的管理学教材；在学术上，他为推进管理职能的统一所做出的努力，写下了不可磨灭的篇章。孔茨不但是一位跋涉在管理理论丛林之中的探索者，而且是一位发展和传播管理职能理论的教育者，还是一位把管理理论渗透于实际工作的实践者。哈罗德·孔茨（HaroldKoontz，1909～1984）是世界知名的管理学家。1909年5月19日，他出生于俄亥俄州西部有着“梦幻城”之誉的小镇芬德雷（Findlay，Ohio）。1923年，孔茨毕业于奥柏林学院（Oberlin college），获学士学位。关于孔茨生平的资料，不论汉语还是英语，都少得出奇。这同他的声望相比，似乎很不相称，但却也反映出孔茨为人不事张扬。我们没查到他在奥柏林学的什么专业，这在美国人看来，或许不算什么。因为在他们眼里，大学的专业划分并不那么重要，而人格的养成和素质的训练更重要。这一点，恰恰是大学和职业技术学院的区别所在。奥柏林学院创建于1833年，它奉行独特的教育公平和开放政策，建校两年后，就规定录取学生不考虑种族和性别，是南北战争前第一所实行男女混合教育的高等学校，也是率先招收黑人学生的高等学校。1983年奥柏林学院150年校庆时，《纽约时报》发表的评论文章曾如此表达这些名校的差别：“在过去的150年间，哈佛为古典课程而焦虑，耶鲁为上帝而不安，奥柏林则为美国和世界操劳。”这个学院的务实精神和开放风格，无疑使孔茨受到了良好的熏陶。从奥柏林毕业后，孔茨从事过多种职业。有些介绍文章称，1923年以后，孔茨先后担任过大学助教等职。但是，我们找不到任何相关资料，无法核实他的这一段经历。这对于想了解他思想轨迹的人们来说，未免是一种遗憾。很有可能是出于实践的需要，再加上1929年经济危机对美国的打击，使孔茨重返学堂。在大萧条的背景下，很少有美国人不受到冲击的，但我们知道的仅仅是，孔茨由此开始重新读书。1931年，孔茨到美国西北大学（NorthwesternUniversity）读MBA硕士。西北大学在美国属于学术重镇，这个学校的商学院，在美国一直大名鼎鼎，同哈佛商学院不相上下。接着，孔茨到人文气息浓厚的耶鲁大学读博士。我们依然查不出他读的博士专业。令人疑虑的是，当时的耶鲁是没有商学院的。也许，孔茨更为看重的是耶鲁那雄厚的基础研究水平和古典风格。1935年，孔茨在耶鲁大学获得哲学博士学位。此后，孔茨进入实业界。从1936年起，孔茨进入了诞生过科学管理体系的美国铁路系统，在纽约-纽黑文-哈特福德铁路公司（theNewYork，NewHavenandHartfordRailroadCompany）担任成本分析员（costanalyst）。第二次世界大战期间，孔茨同多数美国商业人士一样，投入战时生产和服务系统，担任过联邦政府的战时生产委员会运输部主任（ChiefoftheTrafficBranchoftheWarProductionBoard）。战后，他还担任过环球航空公司（TransWorldAirlines）总裁助理和制造飞机的康佛尔公司（Convair）销售部经理。1950年，孔茨回归大学，在加州大学洛杉矶分校（UCLA）担任管理学院的教授。1962年起，担任该校的美赞臣管理学讲座教授（MeadJohnsonProfessorofManagement）。同多数美国管理学教授类似，孔茨在教学的同时，还兼任多个企业顾问，有众多的学术兼职。他担任过顾问的公司有：休斯车床公司（HughesToolCompany），休斯飞机公司（HughesAircraftCompany）、普里克斯公司（PurexCorporation）、荷兰皇家航空公司（KLMRoyalDutchAirlines）、大都市人寿保险公司（MetropolitanLifeInsuranceCompany）、西方石油公司（OccidentalPetroleumCorporation）和通用电话公司（GeneralTelephoneCompany）等。在孔茨的专业贡献与个人荣誉中，最值得注意的是他在管理学会的殊荣。1957年，他加入了管理学会（theAcademyofManagement）19。1962年，他又加入国际管理学会（InternationalAcademyofManagement）。1963年，在他担任管理学会主席期间，致力于学会向世界各地的发展，使学会变成一个全球性组织。1975-1982年，孔茨担任国际管理学会主席。1979年，孔茨从加州大学洛杉矶分校退休，1984年，孔茨逝世，享年75岁。孔茨的一生出版过19本书，发表过90多篇论文。1939年，他的第一本书，与罗宾逊（T.H.Robinson）等合著的《人、团队和社区》（Men，groupsandtheCommunity）问世。1941年，他出版了《企业的政府控制》（GovernmentControlofBusiness）。1956年，他与加勃（RichardW.Gable）合著了《私人企业的公共控制》（PublicControlofPrivateEnterprise）。他写下了许多管理学界里程碑式的著作，其中最出名的就是与奥唐奈（CyrilO'Donnell）、韦里克（HeinzWeihrich）等人合著的教材《管理学原理》（PrinciplesofManagement：anAnalysisofManagerialFunctions），该书1955年初版，1980年第七版时更名为《管理学》（Management），至今还是世界上使用范围最广泛的管理学教科书之一，已被译为16种文字。孔茨去世后，合作者韦里克继续修订出版该教材，现在我们能看到的汉译本已经是名为《管理学——全球化与创业视角》的第12版（经济科学出版社2008年马春光译本）。在这些教材和专著中，孔茨发展了法约尔等人提出的管理要素和管理职能学说，他是20世纪60年代以后公认的管理过程学派代表人物。管理学界引用最多的，是孔茨于1961年发表的《管理理论的丛林》（TheManagementTheoryoftheJungle）。这篇文章对管理学的不同学派进行了梳理和评析，成为当时乃至以后人们对管理学理论进行归类概括的经典。这篇文章一问世，就引起了广泛的关注和讨论，并引发了1962年在加州大学洛杉矶分校一次管理学研讨会的争辩。孔茨的“丛林”说甫一提出，就成为这次会议的焦点。1981年，孔茨又发表了《再论管理论丛林》（TheManagementTheoryJungleRevisited），他指出，管理理论经过20年的发展，丛林不仅没有消失，反而更加茂密。以孔茨的两篇论文为标志，全世界的管理学家都开始关注并讨论管理学的丛林现象，而孔茨本人，也赢得了穿梭在管理理论丛林的先行者这一声望。孔茨的研究得到学界的重视，1962年，他获得美赞臣奖（MeadJohnsonAward）。他的著作《董事会与有效管理》（BoardofDirectorsandEffectiveManagement）一书，在1968年获得“管理学会学术书籍奖”（AcademyofManagementBookAward）1971年，孔茨得到美国空军大学奖（USAFAirForceUniversityaward），1974年，获得管理促进协会（SocietyforAdvancementofManagement，SAM）针对管理学界颁发的最高奖——泰罗钥匙奖（TaylorKeyAward）。在全球管理学界，孔茨享有相当高的声誉。（初稿撰写：张瑜）

首页上一页 3094 3095 3096 3097 3098 3099 3100 3101 3102 3103 下一页尾页