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【案例5】食品能否“飞”起来卖
食品作为一种快消品，消费者需求除了安全、健康、丰富和性价比等属性外，便利是最重要的需求。这就决定了食品的线下渠道及零售终端，不会像依赖于百货商场的化妆品、服装、鞋帽、3C电子、家电等一样，那么容易受到网购的冲击。在过去十年电商的飞速发展历程中，食品在淘宝-天猫等平台电商销售额里占据的比例是非常小的，与线下销售额差距极大。这让食品企业既对电商有尝试冲动，但是又有一种相对安全、不马上变也行的感觉。食品企业不触电是否是安全的呢？在移动互联网时代，特别是O2O（线上线下互动）、LEC（LocalElectronicCommerce，即本地化电商）模式的出现，本地服务商甚至产品制造商，拥有了与顾客直接接触并完成购买的渠道。这就是说，零售终端和渠道商，包括产品制造商，如果不适应这个新形势，依然“不触电”，顾客就一定会被竞争对手通过“线上”的各种技术拦截。实体零售时代，顾客拦截的战场是卖场的货架；在移动互联网时代，拦截顾客的战场，将在智能手机等终端，其中，微信占据了移动互联网时代最大的用户入口，从现在的格局看，移动互联网就是围绕以微信为主，易信、来往为辅的一场新的媒体革命、渠道革命、销售革命和消费革命。举一个典型的微信O2O营销案例，哈哈镜鸭脖。这个新的鸭脖品牌通过微信的传播，不仅快速建立其品牌知名度，而且因为微信用户的需求，推动了在全国的门店招商。从消费者购买过程，我们可以感受微信的魅力：第一步：先通过LBS（基于位置的服务）功能，搜索你身边是否有店铺，如图5-2所示。启示：企业的每一个终端都可以变成产品的配送点。图5-2通过LBS功能搜索店铺第二步，如果有，则进入商品菜单，选择你需要的商品，如图5-3所示。图5-3进入商品菜单选择第三步，确认商品及金额，进入支付页面，支付有两种方式：微信支付或货到付款，如图5-4所示。图5-4支付页面第四步，订单确认后微信及短信通知，店家还会电话与买家联系，再次确认货品并告知送货时间，如图5-5所示。图5-5订单确认第五步，坐等哈哈镜美女送鸭脖上门享受吧。这个哈哈镜鸭脖是如何从绝味、周黑鸭等众鸭脖品牌中脱颖而出的呢？看一下它的营销，就能对移动互联网时代传播、引流和成交等有一个基本概念。北京哈哈镜电子商务有限公司通过微博、微信和财经媒体的互动，发起了一个“手机买鸭判断女伴床上喜好”的话题炒作，如图5-6所示，这个话题的文案可以人遐想连篇。图5-6“手机买鸭判断女伴床上喜好”的话题页面进入移动互联网时代，食品“飞”起来卖，已经成为常态营销、销售标配。
三、区域扩张战略
餐饮行业是典型的分散型竞争行业，由于地域、口味、空间等因素的限制，是不可能形成一家独大的局面，行业集中度天然不会很高。这并不妨碍餐饮企业的区域扩张，庞大的市场规模、人口流动、口味融合等给餐饮企业提供了很大的市场机会和空间。餐饮企业要根据环境变化、市场状况，结合自身的资源和能力制定一个可靠的、可持续经营的发展目标和市场扩张战略。1.区域扩张的策略(1)​ 区域扩张的基础和前提。餐饮企业制定区域扩张战略，要满足四个前提：第一，要提炼一套标准化、专业化、简单化的运营管理模式；第二，要具备一支庞大的专业化经营管理团队，并能不断培养、输出新人；第三，要有充裕的资金实力或很强的融资能力；第四，企业还得拥有强大的协调控制能力，应付各种突发事件和市场混乱。(2)​ 区域扩张的节奏。企业区域启动扩张战略时，一定要巩固好根据地市场。根据地市场不仅是企业的主要收入来源，也是区域扩张的样板标杆。如果企业实施扩张时，把根据地市场丢了，那才是最大的讽刺和悲哀，不仅失去了输血能力，更失去了区域扩张的样板。区域扩张应采取建一个区域市场、巩固一个区域，再开发新的区域市场，不断滚动复制推广的策略和节奏，稳扎稳打，最终实现各个区域市场连成片。区域扩张应该从精耕单一市场开始，逐步区域为王，再称霸全国，有能力和实力的再走出国门，迈向国际化。最忌四处出击、全面开花式的区域扩张，这样做往往是广种薄收，得不偿失，欲速则不达，最终把企业拖垮。(3)​ 区域扩张的市场选择。餐饮企业选择区域扩张的目标市场应该综合考虑内外部各种因素，而不是仅仅根据某一方面来进行粗略的划分。第一步，选择区域市场最核心的因素是目标消费者定位和产品定位，企业要对符合自身目标消费群定位和产品定位的区域市场，结合口味习惯进行整体初步筛选和排序。第二步，根据初步筛选，对备选目标市场经济发展水平、人口结构、消费能力、竞争格局、文化风俗、区域政策法规等情况进行系统调查和研究，再次调整备选市场。第三步，企业要根据自身拥有的人、财、物等资源情况进行盘点，确定每一批次进入市场的数量。通过这三步的层层把关，最终制定未来的区域的市场目标和运作节奏。有特色餐饮店指的是有特别口味，甚至有地域特点的餐饮店，前期不要期望能够“锁”遍天下，也不能漫无目的随意开发，而应该“有的放矢”，根据实际情况选择目标市场。一般企业选择目标市场主要根据地域把全国划分为华北、华东等几个大区；或者按经济发达程度将全国分为一级城市、二级城市、三级城市及其他；或者按消费者划分出成熟市场、半成熟市场和待开发市场。肯德基进入中国，首选的目标市场就是大中城市，为什么呢？因为肯德基的目标客户群定位在具有一定经济总量、人口数量、消费水平与消费习惯的城市。但目标市场选择上失误的例子也不少见。中国餐饮界的第一品牌——全聚德烤鸭，当年数度南下，却总是“难下”，深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方“五连败”。因为对这一餐饮品牌始终有本地习惯消费口味和本地强势品牌的冲击，虽有各个方面的原因，但与其盲目发展的战略规划和市场选择不无关系。
六、传播九连环，环环扣核心
虽然很多人对营销策划的概念都耳熟能详，但真正理解营销策划的人我相信不多，因为市场发展到现在，营销策划已经不单单是一个创意策略那么简单了，它已经成为“由一个精准的策略，带动整个企业发展”的一整套系统策略行为。“皇家助教”的策划实实在在地涉及了策略执行的每一个环节。我曾经在多种场合说过这样一句话：“验证你的基本营销策略是否正确，看策略的推广创意来得容易不容易，如果很容易就能找到的，那么基本策略正确，如果很难找到合适的推广策略就说明策略不准确。”“皇家助教”的品牌传播思路自这个品牌诞生的那一天起就已经呈现了，在完成了上述几个策略的执行后，我们很快围绕着快速提升品牌知名度、促进产品销售两个层面进行了系统的创意策略设计。考虑到良师益友这个项目前期投入太多，在传播费用的投入上已经是非常小心了，我想他们也不希望我设计大手笔的传播策略，虽然那样的话将为项目的推广成功提供更强有力的保障。因此，我设计了以新闻公关和事件营销为核心的“皇家助教九连环战术”，以确保全国经销商在实体产品和虚体产品销售中有系统的策略方案保驾护航！（1）曝光负面新闻，为“皇家助教”和“KEC”开路。在策划过程中，我们从新闻中发现，有很多学生因学习压力太大而导致轻生或者离家出走而踏上犯罪道路。我们稍微在百度上一搜索就获得了上百条类似的新闻，连在一起阅读简直耸人听闻。这时我们聘请的教育专家开始登场了，他们将利用博客、网站专栏、报纸专栏和教育类杂志等媒体，针对每一个负面事件进行诊断和点评；同时我们也邀请一些文教方面的记者对这类事件进行深度跟踪报道，从而引发全社会对中小学生应该采取什么样的健康教育进行深入的讨论，为下一步展开教育体制大辩论埋下伏笔。（2）举办教育论坛，引发中国教育体制大辩论。中国教育体制存在巨大问题这几乎全民皆知，但是，中国究竟该推行什么样的教育体制，究竟应该在哪些方面进行创新，要不要全盘照搬西方教育模式等，这些问题始终没有结论。教育关乎一个国家的命脉，不是随便哪一个专家哪一个机构想改就能改的，举办论坛的目的就是要让关心中国教育发展的社会各界有一个集体出声的机会，为教育部门提供有建设性的创新思路。“皇家助教”将以赞助商的身份赞助这一论坛，并在论坛上正式推广自己的“KEC”教育理念和授课方法。“KEC”也将是本次论坛上的一个探讨热点，届时会有全国各地的记者采访这一教育盛事，而良师益友营销团队将会充分利用这个热点大肆传播“皇家助教”品牌。（3）“皇家助教”寻找逃课生，逃学威龙不再受歧视。社会上有很多学生因为个人原因、家庭原因和学校原因乃至某些社会原因而不愿继续上课或者故意逃课逃学。这些学生被家长、学校、同学乃至社会所歧视，他们的心灵和性格遭受了不健康的待遇。“皇家助教”寻找逃学威龙是为了帮助这些学生及其家长树立正确的教育观念，给他们做心理辅导，促使孩子身心健康发展，重新接受正常的教育。“皇家助教”将向每一位“逃学威龙”赠送“皇家助教辅习机”或赠送“皇家KEC精英课”。“寻找逃学威龙”不是一个短期的促销活动，而是一个具有战略意义的长期专题活动，我甚至建议良师益友专门建立一个“逃学威龙”网站，来帮助那些需要帮助的逃课生和他们的家长。目前这一计划已经纳入“皇家助教”的营销传播战略中。（4）“KEC”课程观摩研讨，中西方教育理念大PK。“皇家助教”和“KEC精英课”核心的理念来自英国伊顿公学院的“KEC”教育理念，中西方在思想观念上的差异早在历史上就已经呈现：西方讲究的是理解力和感悟力，中国讲究的是知识的积累；西方讲究才能的发挥，中国看重的是文凭和学分；西方注重性格的塑造，中国注重品德的培养……这些差异也直接导致了我们在科学、军事、政务、商业和社交等方面存在巨大的观念差异。“KEC”教育理念在中国的传播，必然会引起社会各界的关注，所以，我们专门设计了一个“KEC现场观摩研讨会”，邀请国内教育部门、政府官员、教育专家、知名教师、媒体记者、学生家长和部分学生现场聆听，并就KEC课程的战略意义进行探讨。“皇家KEC精英课”只有让教育权威接受才有可能让社会接受。（5）寻找昔日高考状元，分高就更有前途吗？每年高考都诞生所谓的“高考状元”，甚至有不少学校和地方教育部门会众星捧月一样追捧获得高分的高考状元。追踪这些昔日的高考状元在多年之后各自的生存发展现状是很有意义的事，也是比较容易出现故事的活动。“皇家助教”寻找高考状元的重要意义不在于表现这些高考状元的现状，而是通过追踪他们的现状来反映更为深刻的一个问题：分数高的高考状元，真的比分数低的学生更有能力或者更有前途吗？中国的整个教育体系就是围绕着“应试”而展开的，考试分数也许会决定一个人的命运，但“KEC”教育的重点不是应试表现，而是注重才能的发挥和知识的运用。高考状元的个人发展无疑最能体现出应试教育的真实结果，也更能衬托出“皇家助教辅习机”的“KEC”理念。（6）“KEC”课程广告浮出水面，助力终端辅习机销售。在经历了几个重大的教育事件的传播之后，“皇家KEC教育学院”的“KEC精英课”正式开课，分布全国各大中城市的“KEC分院”将进行大张旗鼓的课程招生工作，每一个城市的主流报纸媒体和网站将打出“KEC精英课”的招生广告。而这个时候，“皇家助教辅习机”的经销商们也已经把产品送到了全国各个销售终端，“KEC精英课”的大规模招生广告，无疑会给终端的“皇家助教辅习机”产品带来巨大的促进销售作用；而“KEC精英课”广告上也将出现“皇家助教”品牌和“皇家助教辅习机”产品实样。同时，经销商在终端销售产品时也促销“KEC精英课”优惠卡，形成相辅相成的互动传播效应。（7）皇家助教软硬兼施，主题广告全线出击。相信通过上述事件的冲击，社会上对“皇家助教”和“KEC教育”的舆论有了一个预热期，这个时候正面推出“皇家助教”品牌形象广告是一个非常适当的时期。为了尽快让学生家长信任并加入皇家助教的KEC行列，皇家助教将通过“楼宇广告”“公交车广告”“DM直递广告”及网络广告等，进行全方位的品牌轰炸，促使“皇家助教”品牌正式走入社会，走进每一个学生和家长的心灵。为了辅助“皇家助教”的品牌推广，精心设计的各类软性文章也将一一推出，如“良师益友总裁访谈”，“关于学生应该接受什么样的教育”等，并开通“皇家助教”博客。（8）专家质疑KEC教育方法，皇家助教再起风波。一波未平一波又起，我在设计企业的整合营销传播策略时，一直喜欢把握整个节奏，皇家助教也一样。我希望一旦一个品牌诞生，就要让它在社会中的影响力持续上升，而且这个上升的势头不可以太快也不能过慢，就像一个明星，遭冷落的时候就需要来一点绯闻。我相信真理是通过争论而变得更清晰的，皇家助教不可能一路飘红一片叫好，所以干脆直接针对“KEC教育”来一次正面的交锋，由专家认真总结KEC教育方法在中国的可行性，从而对此提出部分质疑，促使社会再次正视KEC教育与中国传统教育。如果你认为我这是故意制造事端，我也承认，但假戏也得真做，所以，皇家助教必须要经得起社会的质疑和历史的检验，毕竟，教育关系到一个国家的未来！（9）皇家助教奖学金，帮助贫困地区学生。为了提升皇家助教的品牌美誉度，良师益友专门设立了“皇家助教奖学金”，将从“皇家助教辅习机”和“KEC精英课”的利润中拿出部分作为奖学金，奖励给一些优秀的学生和支援贫困地区的学生。适当的时候，皇家助教还将与贫困地区和灾区进行点对点的扶贫帮教工作，如赠送“皇家助教辅习机”，派出优秀教师免费提供“KEC精英课”等，以实际行动帮助没有能力求学或者没有条件享受到KEC教育的贫困地区学生。“皇家助教奖学金”也是一个战略性策略，每年会评选出一些有特殊才能但却在考试中落榜的学生，为他们提供力所能及的帮助。　除了上述九连环的推广策略外，各种临时性的促销活动和应时推广活动也会随机而变顺势推出，主要是确保经销商在各个区域的产品销售顺利进行。“营销推广九连环”完全是以网络传播为核心的系统传播战术，通过这么一套系统的战术，我想达到两个目的：一是先声夺人，在ELP市场高调建立“皇家助教”品牌形象，同时抢占由步步高和好记星霸占的传统学习机市场，遏制对手的市场销售，为自己的市场竞争创造制胜的机会；二是快速把“KEC精英学院”这个新产品的渠道网络建立起来，在确保自身盈利的前提下，为“皇家助教辅习机”在终端市场的销售助威呐喊！策略方案的实施效果要看两个团队的磨合和执行效率，对于一个从没有驾驭过的项目，良师益友和双剑都感受到了巨大的挑战。
一、述职制度与企业文化
述职制度是企业沟通语言的修订。在现代企业管理中，沟通语言成为企业沟通的最大障碍，包括企业特有词汇、行业术语、管理术语、业务术语等。同样一个词汇，不同部门、不同级别、不同人员的理解不同，这就阻碍了企业正常沟通，增加了沟通屏障。而企业述职，就是对于企业沟通语言的最好阐释的场合，企业常用的、重要的管理语言都会在述职中体现。这些语言在述职过程中不断进行修正，就会在一定程度上降低沟通成本，“说出一句话，就可以判断是不是本公司的。”（沟通语言的重要性见企业文化辞典一节）述职制度是跨部门合作和协作的契机。在述职中，不可避免会提到上一阶段合作存在的问题，及下一阶段的合作需求。不同部门、不同系统之间在述职会中，就是否能够合作及进一步合作有哪些事前需要突破的障碍进行沟通。并且，这样的合作是在公司领导及同事面前公开的，不论是合作方还是协调方，都可以初步达成共识，有足够的理由和动力去开展公开的合作，从而取得领导的支持和赞赏。而私下进行的合作，往往让协助方吃力不讨好。述职制度是企业目标管理的呈现。述职本身具备其特有的规律性，是阶段性过程管理和目标管理的体现。述职不只是写写报告即可了事的，必须有对应的事实、数据、材料，并进行认真的归类、分析、整理、研究。这个过程完整呈现工作主体，以得到公正的评论和议论。我们在企业中大谈目标导向、绩效导向，而真正能够保障其落地的就是专业的述职制度。
人事文员三定卡
祸不单行：广药李益民的受贿案
福无双至，祸不单行。2004-2005年，广药总经理兼副董事长的李益民受贿案逐渐浮出水面，加多宝上下噤若寒蝉。1970年就加入广药的李益民可说是广药集团的“元老”，从一名普通员工一步步成长到广药集团副董事长、总经理的高位，是他多年来积极努力、艰苦奋斗的结果。在上级领导和群众的心目中，李益民曾是位事业心强、肯吃苦、有魄力的能人，在广药集团的发展史上，他也曾倾注了满腔的热情，为集团的发展作出了自己的贡献。据李益民说，陈鸿道信佛教，他们经常交流些处世做人的道理，两人甚为投缘。2000年9月，李益民在澳洲留学的女儿被游乐场大型游戏机砸伤，就在他赴澳洲探望女儿返程途经香港时，他约见了陈鸿道。此后，在2001年8月、2002年8月、2003年6月，李益民在香港的个人账户上就接二连三地出现了陈鸿道所给的三笔港币，每笔100万元，共计300万元。李益民言下之意，也就是认为“在家庭遭到不幸时，陈鸿道以重金相送”是他们之间友谊的结果。而陈鸿道在证词中所述则略有不同。早在上世纪九十年代，加多宝公司就租用“王老吉”商标，到2003年商标使用权就到期了，陈要求广药集团把商标使用权加签10年。恰好在这个时候，李益民却以女儿出事为由向他索要300万元港币，陈鸿道当时虽然觉得有些为难，但考虑到和广药集团有业务往来，担心不满足他的要求会影响公司业务，只好分三次送钱给他。虽然李益民辩称自己从来没有主动向加多宝集团要一分钱，但香港渣打银行李益民账户上的进账款却是千真万确的。而且李益民也并没有将这300万元港币全部汇给澳洲的女儿，而是部分留在账户上，并委托香港的理财顾问进行投资理财。同时，李益民还收受了其他人数十万的贿款，这其中有某药用包装厂和某包工头的孝敬款。至此，究竟是“主动要的”还是“主动给的”已并不重要了，法律已经做出了相应的判决。2002年11月时，加多宝与广药双方签署了第一份补充协议，将商标续展期限延长至2013年。2003年6月，加多宝与广药签署了第二份补充协议，约定将王老吉商标租期延长至2020年。但随着李益民受贿案东窗事发，对这两份协议也有了争议，这也为后来广药提前收回王老吉品牌留下了伏笔。不过，广药为何不在当年案发的第一时间就提出收回品牌，而偏偏选择在王老吉成为中华第一品牌，年营业额过百亿之时才提出呢？此外，再加上有重组白云山的利好，在两大利好消息的刺激下，广药的股价从几元涨到几十元，这难免引人遐想。李益民案发后，两大棘手问题摆在了加多宝面前：第一，如何吸取茶饮料失败后留下的经验教训？第二，如何应对外部的公关危机？内忧和外患迫使加多宝不得不规范企业经营模式，据原加多宝内部员工回忆，从2004年开始所有业务流程突然变得十分严格，以财务报销为例，半年内就连连号的出租车票都会被查出。而时至今日，在加多宝内部被广泛使用的三权分立的管理体系也是从那时开始被逐渐确立的。茶饮料的失败却成就了红罐王老吉日后的火爆，一方面这坚定了加多宝单品突围的决心，另一方面也为红罐王老吉推向全国提供了宝贵的经验。失败让企业认识到必须尽快找到一个适合全国的品牌定位和市场营销模式。就是在这一时期，加多宝提炼出了“预防上火”的品牌定位概念，并逐渐完善了一套适合全国的市场营销策略。
一、圆桌讨论
（一）“经营与管理的关系”是个伪命题？李志华（主持人）：今天讨论的是一个老话题，这个老话题在中国经济下行的情况下很多企业会提，如有的公司高管总是讲公司管理比较混乱、比较差，从而影响了企业经营情况，但是有的公司高管又在抱怨管理过度影响经营效益，所谓的光革命不生产。所以，经营和管理到底是什么样的关系？经营与管理各自扮演着什么样的角色，在企业不同的发展时期又该如何匹配？今天我们就针对这个话题进行研讨。首先请大家谈谈对目前的管理和经营是什么关系，以及在企业管理中管理和经营中有哪些失衡的现象？陈明：经营与管理的关系通常有一个说法，即：经营更关注效益，管理更关注效率和成本；经营是机会导向，更强调价值最大化，管理更多是讲产出，固定的投入怎么能够最小化。企业发展过程有一个先后顺序，我们认为经营发展的过程一定能带动管理的逐步完善，管理在这个过程中是一个托举者。现实当中，管理过度会产生内耗，很多工作创造不了价值，反而不利于企业的经营发展。所以，管理一定是伴随着经营而逐步完善的，不能一蹴而就，也不能过度。李志华：我理解陈明老师谈到的经营是效益、管理是效率。从苗老师的工作经验来讲，您怎么看待经营与管理？苗兆光：把经营和管理说成是两回事，我从心里并不认可。后来发现任正非把两者分开了，而且彭剑锋老师、陈春花老师也在分，既然已成惯例，恐怕不分也不行。在西方的管理学著作中，经营和管理并没有分开研究，但是这两个概念是在的。西方管理学有两个分支，一个是研究企业理论。比如德鲁克的书，管理中第一部研究的是企业理论。企业为什么而活着，生存使命是什么，在社会上怎么发挥功能，怎么经营顾客，由此讲到营销的职能，再往下走是研究文化、宗旨使命、战略、市场营销、商业模式。还有一个分支研究管理理论。如德鲁克的第二部、第三部著作中讲到的管理。把关于企业的理论作为管理理论的分支来对待，所谓的战略、市场营销说的是经营。在日本则是讲经营，本田宗一郎、松下幸之助被称为经营大师、经营之神。日本人写的传记、讲的事，基本都是讲企业之道，关于企业怎么发展，经营就是生意的逻辑，很少涉及到管理。真正严格上把经营和管理两个概念区分开的是中国人，我的理解是经营是在讲企业为什么活着，管理讲的是怎么活得更有质量、怎么活得更好。彭剑锋：其他国家是很少把经营和管理分开的，换句话说，经营和管理的区别本身是一个伪命题。从中国传统文化来讲，它也是阴阳两极、一体两面，所以正如苗老师刚才所说的，在美国、日本的理论中其实是融为一体的。离开管理谈经营，不存在经营；离开经营谈管理，也不存在管理。但我们为什么又习惯于分开呢？我觉得还是受阴阳文化的影响、八卦文化的影响，因为在中国人的思维里从来是二分法，凡事都是一分为二地看。而经营和管理在操作层面上，在思维的着力点上也可以分开来，我们很容易界定出什么叫经营，什么叫管理，尤其在操作层面上。经营就像太极中的阳面一样，它需要茁壮成长，求机会、求发展。要思考我是谁，我为什么活着，我的存在价值是什么？依据这种价值的确立思考商业模式是什么、发展路径是什么？所以，经营追求的是机会的获取，更多的是从价值观、战略、商业模式层面上思考企业的问题。所以，它是有张力的，要解决这些命题，企业首先需要有活力。管理就是阴面，阴是收敛的、理性的。经营更多的是要讲价值最大化、规模最大化，不断地求发展。而管理讲究投入多少、产出多少，是投入产出法则，用最小的投入获得最大的价值。所以管理首先体现的是制度、流程。管理强调规则和秩序，强调不能逾规，这样使整个组织变得更理性、成本最低。管理要解决的是核心能力的问题，我靠什么比别人成本更低、性价比更高？要做到这一点就要节省成本，做到品质稳定、有秩序、有规则，制度就是冷冰冰的。而经营要理解人性、了解人性，更多的是从人性层面来做。管理更多的是把人当工具,但到了经营层面就是目的，因为企业的目的是使人活得更好、价值创造力更大，调动人的内在潜能。但到了管理方面，你在这个岗位上该干什么就得遵守规则，使得投入产出成本最低。管理的核心是效率优先，经营的核心是效益优先。虽然本质上就是阴阳两面。但从一个企业的成长来讲，在经营和管理之间，在企业不同的发展阶段侧重点是不一样的。美国的企业为什么强大？美国人更关注战略、价值观、使命层面的东西，所以美国的企业经营大于管理，更强调商业模式创新，强调战略、强调顺应大势。迈克尔·波特曾说，“日本是一个没有战略的国家”，意思是日本人的思维是产业不重要、行业不重要，重要的是产品性价比更高，成本更低，我只要做的比你优秀就好。也就是说，日本人不太注重战略层面的东西，更注重的是管理精细化、精益化。所以很多管理的理论基本上来自于日本，但是战略和商业模式基本上都来自于美国。那么，在企业的不同成长阶段也是会对经营和管理有所侧重，按照施老师炜提出来的“企业成长五个阶段”（本书第二篇的第一、二节提到，施炜老师提出企业成长要经历五个阶段，分别是：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段）来说：创业时期就是先活下来再说，根本不用谈管理，创业时期只是把大的游戏规则定下来就可以了。机会成长阶段也是经营优先。华为在1996年、1997年的时候，是不计成本、不计代价抓经营的，当时内部的规定是，能坐飞机必须坐飞机、能住五星级酒店必须住五星级酒店，不允许省钱。为什么要这样？因为你还没有品牌，但你要扩张，就要不计代价的提高效率，抓住一切机会。发展到今天，华为内部称要“节省每一张纸”，经营要靠管理促，因为华为已经有十几万人了，每个人每天节约1块钱就是十几万元。系统成长阶段企业就需要管理了，需要讲规则、讲秩序、讲理性，否则组织能力就形成不了。也就是说，机会成长阶段，企业以经营为主、管理为辅，到了系统成长阶段，经营和管理就要开始平衡了。但是，这并不等于管理要排在第一位，我认为企业始终是由经营托起的，企业始终是阳面的，是要始终充满活力的。分蘖成长阶段，经营又很重要了，因为管理管得太死，又没有活力了，所以分蘖成长又需要经营主导，寻找新的利润增长点。到了整合成长阶段就又要抓管理，要建立公共管理平台和资源共享系统。所以，经营重要还是管理重要，就是阴阳八卦的调整，在不断相互促进的过程有所偏重。华为在1999—2004年就是抓管理，强化流程化管理、制度化管理、组织化建设，在管理上下了很大的功夫，才使得经营不跑偏。那时候任正非最有名的理论是：企业在高速成长过程中管理的链条被拉断了，就带动不了整列车，组织能力就起不来，组织能力起不来就是人治，老板就累。我认为，任正非的伟大就在于他打造了一个伟大的组织，同时又保持了企业家的危机意识、自我批判精神，没有犯方向性的错误，管理这辆列车就把整个组织拉动了起来，火车头能带动整部列车。在我看来，企业最重要的是经营而不是管理。我认为商业模式、活力最重要，有活力，商业模式准确了，顺应了大势，企业乱一点都没关系。企业需要不断地开拓新市场，所以经营需要有创新思维，需要有企业家精神，而管理是需要职业经理人。所以，企业家更多的是抓经营，职业经理人更多的是回归到管理。（二）管理是经营衍生的命题李志华：彭老师用阴阳文化把经营和管理的关系诠释得非常清晰。反过来我们再思考一下，因为企业发展的阶段不同，企业的管理是适度还是过度，很多人把握不了。所以，基于中国企业的现状，怎么把尺子准确插在经营与管理这个阴阳两面的缝上，以使企业的经营管理行为都能发挥最大的效益呢？苗兆光：我理解，管理是经营衍生的命题，生意应该怎么做，管理应该做什么是由经营带出来的。经营要求管理简单的时候就需要简单，经营要求管理复杂的时候就需要复杂。从经营产生的时候，就产生了管理，只是随着经营命题的深入，随之就带出了管理命题。西方的管理是随着企业成长的复杂程度而来的，时代变了，企业遇到的经营越来越复杂，管理伴随着企业的成长。在大规模的企业没有产生的时候，一定没有矩阵式的复杂结构，企业开始变革了，变革的管理也就出来了。《福特传》中，福特开始做汽车的时候，发现因为价格高汽车卖不出去，想把价格降下来，必须控制成本，而要想控制成本，必须用大规模生产的方式。当大规模生产方式出现了，价格成本也降下来了。所以顺序一定是：经营问题想清楚了，才开始在管理上想事情。比如说要采取大规模的生产方式，就要求工程部门一定要把一台复杂的汽车肢解成一个个简单的动作，需要人力资源管理政策上开始推出每天5美元的工作制，要求对工人进行管理。福特的管理就是由当时的经营命题衍生出来的。日本也是这样。日本人早期生产的产品也是低端货的代名词，日本人觉得，如果我要改变“低端产品的代名词”这个形象，那我的产业工人就得稳定下来。中国的产品质量为什么难以提高？跟产业工人以农民为主是有关系的，家里收麦子了，我就得回去，哪个企业给得钱多我就过去，产业工人不稳定，质量就不稳定。日本企业随着经营的需要，就实行了终身雇佣制的管理。在中国出现了一个比较特殊的情况。20世纪90年代时，中国企业正在全面兴起，而源自西方的企业管理学已经发展了40多年，管理的各个学派、工具方法全都出来了，我们就直接拿过来用了，但我们跟西方管理学产生的背景并没有同步。大量的伪职业经理人，就是那些管理院校出来并没有管理实践的人就在市场上产生了，由他们来解释这些方法、工具。而中国企业早期的创始人、老板很多并没有经过管理学的训练，他们并不懂那些理论。这时，企业里的“两张皮”就产生了。现实中大量存在“两张皮”的情况：企业家认为管理是有用的，但是他发现管理跟经营在现实中又常常是脱节的，于是就变成了老板去抓经营，让经理人去做管理。其实，我们只需要回到经营的本身，管理命题就自动衍生出来了。我去企业的时候，就告诉他首先你的经营责任要下移，管理人员必须承担起经营责任，他必须在经营上做事情，再去抓管理。我的理解是，管理人员要把经营活动本身承担起来，管理活动必须由经营命题衍生出来。彭剑锋：苗老师讲的跟我前面讲的也不矛盾。正常的情况是:战略确定下来以后，组织就要服务于战略。关键是现在的情况是，战略和组织是脱节的，不是服务于战略的。管理最终服务于经营目标，但问题是到了实际的操作层面，大家没有这么缜密的逻辑，就出现了很多企业家只顾经营、不顾管理，或者是只顾抓管理，忽视战略和新的发展机遇。像海尔，相对于管理创新，它的商业模式创新可能就弱一些。而美的是哪有什么管理，就是搞经营，天天琢磨商业模式，经营活动都是围绕着完成绩效目标进行的。经营和管理是一体化的，要么是上半身，要么是下半身，正常的情况肯定是上半身指挥下半身，经营就是大脑，管理就是四肢。中国企业为什么有“残疾”？因为中国的情况是有时候不需要大脑照样能活下去，所以中国绝大多数企业在某种意义上还是机会导向，不是组织导向、管理导向。所以，我一开始说经营和管理是一个伪命题，从理念上来说，它是不应该分开，但现实情况却又经常被分开，这时就产生了谁听谁的、谁服从谁的问题。经营和管理其实应该是相互适应、相互服从的。很多时候，管理确实是会牺牲短期的成长、内部活力，因为你要改变人的很多习惯，要按制度、按流程办事，所以管理过度，确实是会牺牲效益。我认为，在中国目前来讲，绝大多数企业经营仍然是核心，发展是最重要的。如果硬要把两者拆开来讲的话，经营是阳面、是主流，管理是服从于经营目标的，管理是为了使经营更具有成长性、更具有竞争力。但从企业的发展来讲，又要考虑到管理能不能跟上，如果管理跟不上、人才跟不上，那就得停下来，发展速度不能这么快。就跟中国的GDP一样，发展到现在不可持续了，就得慢下来、稳一稳。李志华：我简单做一个总结，所谓经营和管理如何配套把握，第一是根据企业规模的大小；第二是考虑资源多少的问题；第三是考虑大的环境；第四是不同的发展阶段有不同的考虑；第五考虑到可持续性，长久生存的问题。（三）以经营为导向的管理是成本吗？尚艳玲：经营和管理孰先孰后、孰轻孰重，如何把握两者之间的“度”，虽然在理念层面可以说它是个伪命题，但在现实层面又的确存在“两张皮”的情况。那么，我们在实践中应该把什么东西作为管理行为全过程的准绳？把什么作为管理的出发点和目的？也就是说，应该怎么样紧扣经营抓管理？实践中的管理过度现象。案例一：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？案例二：B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作？案例三：C公司，人力资源部门喜欢研究各种管理模型，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？案例四：D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，本质还是生产中心。那么，组织变革到底变什么呢？彭剑锋：所谓紧扣经营抓管理是说管理要有目的性，不能毫无目的的抓管理。如果背离了经营，管理就是无效的，没有了目的，就是在浪费资源，这是管理的本质。管理肯定要服务于经营、服务于战略、服务于企业的发展目标，服务于企业的成长。尚艳玲：那么，管理在企业当中是一项成本吗？彭剑锋：如果跟经营紧扣就不是成本，否则就是成本。因为管理支撑了发展就会增加效益，这就不是成本，如果为了管理而管理就是增加成本。陈明：管理是为未来配置资源，那就不是成本了。彭剑锋：背离了经营的目标，肯定是成本了。从财务报表来看，很重要的一项就是管理费用。陈明：举个例子，有一家企业管理非常混乱，成本非常高。实际上这是一个表象，你仔细看了以后，会发现这家企业的产品很多年没有创新了，表现出来的是管理成本非常高。我就跟这个老板说，你的产品多少年都没有创新了，没有新产品打入市场，是经营不行了。表面上是管理的问题，实际上根子还在经营上，因为你的产品没有创新，现在竞争压力很大，成本很高。另外，刚才讲到了要把握管理的度，也不能一蹴而就，变革时代，如果没有增量的话变革是很难的，变革需要花很多的成本。所以企业上坡的时候，即经济增长快的时候搞管理、搞变革都好办。而且，在现实当中，变革必须是缓慢的过程，不能太激烈，当体积很大的时候，加速度就很慢，包括中国的改革也是这样，太着急就会出问题。很多时候，管理出问题了只是表象，实质上还是经营出了问题。从这个角度再去看待管理和经营，看待管理过程，就能找到准绳了。（四）管理是投资、是资源，也是软实力李志华：大家的观点基本上是一致的，经营是根本和方向，管理要跟经营匹配，匹配经营的管理才是有效的管理。中国的民营企业家大多是搞经营出身的，对管理有些淡化，而很多国有企业的企业家又是搞管理出身的，对经营的理解可能不太一样。那么，对于不同背景、不同行业，处于不同发展阶段的企业，各位会给他们提供哪些建议，能够使管理为经营服务，使企业的效益越来越好？1、经营是从0到1，管理是从1到100。彭剑锋：首先，要真正把内部管理提升作为软实力，要舍得投钱，舍得投入。不能光把管理当成成本，这种投入是有价值的、有回报的，但是是看不见、摸不着的。中国企业现在的问题是大家都喜欢买土地、买机器设备，但是不舍得在人才和管理上投入。如果说给企业建议，首先还是从观念上需要改变，就像人才投入，不要嫌人才贵，花了高价钱请来的人只要能创造价值，他就是最便宜的人才。管理能服务于经营目的，这种投入就一定是有价值的，一定能转换成经营能力。有些管理行为变成了经营的突破能力，有些经营的行为既在约束管理、规范管理，又在牵引管理、引导管理。所以，两者之间是相辅相成的。其次，一定要清楚管理不是追时髦、赶时尚。实质上，管理是积累和沉淀，是持续改善，管理的创新是70%的积累+30%的创新，强调的是最优实践的总结经验，强调迭代创新、持续改善。商业模式可以走到尽头，管理没有尽头，因为它本身就是一个持续改善、不断优化、不断迭代创新的过程。所以管理还要回归到科学管理，这是管理的基础。科学管理就是最优化、简单化、规范化、标准化、可复制，现在所谓数据化、智能化也是建立在科学化的基础上。所以管理不能赶时髦，它是实实在在的投入，需要每个员工、每个管理人员去践行，需要一点点地积累。苗兆光：我非常同意彭老师的一句话，“管理是投资”。我把中国的股市定义为投机平台，就是因为中国缺乏持续经营的企业。中国老板不缺经营，中国企业在商业模式上的探索都是很有智慧的，但恰恰是因为没有管理，企业变得不可持续，就丧失了长期投资价值。管理本身是引导企业持续规范的。很多投资人去考察企业的时候我们也跟着去，在看同一个企业时，我们的着眼点和思考就会不一样。我们会想，这个创新在研发上怎么实现？在资源上怎么实现？但是投资公司只看资源，认为这个公司有投资价值了在管理中就能实现这个价值。但是就短期而言，我认为中国企业在生意上是长项，在实现价值方面还是短板。彭剑锋：我理解你说的是，中国人从0到1可以，从1到100就不行了。苗兆光：大多数老板在生意上想到了，如果在管理上能做好的话，中国会产生更好的企业。彭剑锋：对，中国很多企业都是靠商业模式创新，但是管理确实很乱。前几天我们去了一家非常知名的互联网公司，发现就管理而言它跟华为比可以说是天壤之别，但是它也在赚钱，也发展得很好，它们是以高速增长化解了管理问题。但是，它毕竟只有十几年的生存史，如果这家企业要持续发展，要做成一个伟大的企业，就必须有自我变革精神，不断地去强化管理，如果管理做不好、跟不上，那它可能只是草莽英雄。所以，我认为经营永远只能解决99分的问题，差的那一度，就是水烧不烧得开，是要靠管理的。2、管理是投资，也是一种资源苗兆光：作为管理活动来讲，管理是成本，作为企业发展来讲，管理是投资。比如彭老师说华夏基石没管理，华夏基石不是没管理，只是咱们把管理的成本降低了。彭老师拿到一个项目，把这个项目给了李志华，就等于把经营活动给了他，他完成得好，下一次还有项目，完成得不好，下一次项目就换人了。在这个过程当中，评价、分配资源的原则都有了。彭剑锋：概括得非常好。管理从它本身、从财务的角度来讲，确实是成本，但是从成长、经营的角度讲就是投资。你对管理投入的越多，越能产生价值，软实力越强，能使企业跑得更远。管理是提高了企业的耐力，经营是提高企业的速度、活力。苗兆光：同样是投资，华为说要做手机就做起来了，为什么有的企业就做不起来？华为在做手机方面有什么资源？你说华为有研发能力，但是它那些技术跟手机技术是没关系的。所以，如果有了能力，管理本身就是一种资源。彭剑锋：对，管理既是投资，也是一种资源。华为最重要的是有人才，要进入新领域，大量的人才马上就可以转化过来。华为在战略上、经营上一旦看准了，资源就追加上来了。三星在4年前就跟我探讨说，他们在中国的竞争对手是华为而不是小米。我当时问他们，你们怎么认为最大的竞争对手是华为呢？他们回答：第一，华为有技术背景，小米没有技术背景；第二，华为的文化很可怕，这种“狼性”很可怕；第三，任正非的战略思维非常聚焦，一旦看准了会不顾一切，把所有的资源配置过来一定会做起来。苗兆光：把经营变成管理原则，把经营内生的管理原则做起来、落实好。绝大多数情况下，企业之所以经营不好是因为错误的管理。很多时候管理出现认知或行为误区，就是因为脱离了经营搞管理活动，本身就是错误的事情。我们不是管理不够，而是缺乏对的管理，企业要做大、走远，还是要下功夫去做对的管理。3、经营是保持活力，管理是培养耐力彭剑锋：在中国做得比较成功的企业，管理水平也相对比较高，比如万科、万达、华为、联想、海尔等。完全没有管理的企业都活不长，所以管理是解决持续发展的问题，耐力的问题；经营解决的是活力、激情的问题。做好管理其实最难，第一要付出，第二需要持续改善。从人性的角度来讲，经营是张扬人的优点、潜能，管理是约束人的弱点、缺点。所以管理有时候让人讨厌。但管理就需要冷冰冰、六亲不认，因为这是原则，这是经营规则。管理原则要有普适价值，但经营是靠创新，因为再好的经营模式做到一定程度就消亡了。经营需要个性化，管理需要标准化。华为在这一点就很聪明，在管理上照抄照搬先进管理原则，讲究先僵化、固化，再优化，就是老老实实的学，老老实实的做，再根据发展阶段不断优化，而在经营思路上，华为的经营始终处于一种战略状态。管理需要理性，而经营需要感性，感性就是要不断地变，要与众不同；管理是规范化、标准化、可复制，是克服人性的弱点，经营是彰显人性的潜能和优势。陈明：我最后提几点比较实际的建议：第一，管理不是一蹴而就的，是一个艰苦卓绝的过程。第二，做管理要问题导向，不能为了做管理而做管理，这样才能抓住最主要的问题，而解决了问题才能沉淀管理。第三，管理思想、方法现在很多，但企业更要做的不是积极引进，而是认真消化。
三、监管方式
1.信息披露监管方式交易所通过审阅信息披露文件、提出问询等方式进行信息披露事中、事后监管，督促信息披露义务人履行信息披露义务，督促保荐机构、证券服务机构履行职责。信息披露涉及重大复杂、无先例事项的，交易所可以实施事前审核。2.形式审核交易所对信息披露文件实施形式审核，对其内容的真实性不承担责任。3.问询方式交易所经审核认为信息披露文件存在重大问题，可以提出问询。上市公司和相关信息披露义务人应当在规定期限内如实答复，并披露补充或者更正公告。4.交易所公告上市公司或者相关信息披露义务人未按照《上市规则》或者交易所要求进行公告的，或者交易所认为有必要公布的，交易所可以以交易所公告形式向市场说明有关情况。5.直通车上市公司应当通过交易所上市公司信息披露电子化系统登记公告。相关信息披露义务人应当通过上市公司或者交易所指定的信息披露平台办理公告登记。上市公司和相关信息披露义务人应当保证披露的信息与登记的公告内容一致。未能按照登记内容披露的，应当立即向交易所报告并及时更正。上市公司和相关信息披露义务人应当在交易所网站和中国证监会指定媒体上刊登信息披露文件。6.暂停直通车业务上市公司或者相关信息披露义务人公告屡次出现虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等情形的，交易所可以决定对其暂停适用信息披露直通车业务。
4.产品逻辑定生死
市场没有常胜将军，成功有时是进化的障碍，就杜国楹的奇葩逻辑来说，成就E人E本T系列平板电脑的，或许未必能成就M1系列手机。比较E人E本与M1手机的产品逻辑，我只能说，E人E本是奇葩，其产品逻辑是说得通的，即使增长率缓慢，实际还是有一定生命力的：原笔迹手写、保存、转发，还是有一定市场的。而且E人E本对书写笔的技术研究也具有一定的领先性。E人E本的产品迭代，如果重新寻找新的消费逻辑，还是有重新开辟新市场的潜力的。M1手机却谈不上是奇葩，本质上是一个错误产品逻辑的产物。很难用得上E人E本的三个核心资源：媒体资源、集团客户资源、渠道商资源。这个产品的推广会比E人E本难三倍：说服力弱、决策周期长、预期购买用户缩小。E人E本（包括手机），是一个模仿苹果系统的软硬件一体化的生态体系，E人E本唯一的问题是：在它的生态里，是不断老去、减少的用户，而不是不断诞生、增加的年轻用户。这个问题，是E人E本奇葩逻辑的结果，也成了最大的问题。从趋势上看，E人E本，无论是平板或手机，如果不获得年轻人群的拥护，都是没有前途的。E人E本或许需要为未来重新定位，确立新航标，才能在可见的未来里，继续成就“奇葩”。
3.传统人事管理的局限性
其实，不只是北锋公司，国内很多企业在发展的过程中都遇到了同样的发展瓶颈，即员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业技术人才不能满足业务的需要，激励失衡、好的经验无法传递等。李步青近十年的人力资源管理经验告诉他，北锋公司面临的这些问题如果单纯通过包括基于职位评估的薪酬激励，绩效管理在内的传统的人力资源管理工具、方法基本上无法解决。尽管这些工具、方法确实发挥了较大效用，但是也有其不足。即偏重对“事”的管理，并且有短期性的特点。​ 之所以说有短期性的特点，因为职位评估主要解决对职位当前价值的量化问题，无法解决员工的长远发展需要和激励问题；绩效管理也较多关注当期指标的完成，难免带来短期行为。​ 之所以说偏重对“事”的管理，这是因为其忽略了人性中的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等因素。李步青深知，只有结合好“事”和“人”两个要素，才能有效地推动公司的运转。在中国，既没有高度发达的人力资源市场，企业也没能建立起完备的人才培养体系，企业既要关注如何“选对人”，也非常关注如何“培养人”。对于中国企业而言，建立起一套既能解决“选对人”（人才选拔）又能解决“培养人”（人才培养）的管理体系就显得非常重要。胜任素质模型一般只能用于人才的招聘选拔，很多企业在面临岗位晋升、工资晋升、内部人才选拔等人事决策问题时，还是束手无策、无据可依。一个人的胜任素质在成年之后是相对稳定的，通过后天的培训培养难以改变。对于一家企业而言，没有必要花太多的时间与资源企图改变一个人的胜任素质，关键在于我们一开始就要“选对人”。但是，企业在做出岗位晋升、工资晋级、人才选拔等人事决策的时候，很多人力资源经理已经意识到仅凭《职位说明书》中相对简单的“经验、知识、技能要求”显然还不足以做出决策，也无法据此进行有效的人才培养；单凭个人业绩来决定一个人职位与工资的升迁，显然也不够科学，因为有时候一个人的业绩与能力并不是对等的，业绩好的人不一定能力强，能力强的人也不见得业绩好。美国人Douglas·A·Ready、Jay·A·Conger指出，虽然培养人才的重要性人尽皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因为找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好舍弃数亿美元的新业务。基于员工的职业发展通道设定员工的报酬体系、成长体系，应该是解决上述问题的重要方向，这也是现在企业人力资源管理的发展方向。这就是北锋公司在2015年引进任职资格体系的原因。
第一节 运营模式转型的意义
第一节运营模式转型的意义运营模式也叫经营模式。现在很多药企的运营模式是单一的，比如药品经营，也有一些企业在医药行业大变迁的过程中突破了单纯的药品经营，而是横向或纵向发展产业链。对医药企业来说，运营模式的内涵包含三方面的内容：一是确定药企要为政府、医院、药店、门诊和消费者等利益相关者提供什么样的价值和服务，也就是药企在整个医药医疗产业链中的位置。二是药企的业务范围是什么，是单纯的药品生产和销售，还是除了药品以外提供更多的增值服务，同时，还提供保健品、快消品、投资业务、增值业务等。三是药企如何来实现价值和服务，采取什么样的手段。比如在互联网＋的概念下，仁和集团从药品生产和销售转化为药品+“和力物联网”、“叮当快药”APP、“仁和云健康”、智能可穿戴设备等，业务范围急剧扩大，为消费者提供更多的增值服务和更多的产品，并通过互联网的手段向社会向消费者提供价值和服务，这就是典型的运营模式转型。药企进行运营模式转型，是中国医药行业发展的必然结果，这是一种趋势。任何药企都必须跟随这个趋势发展，驻足观望和逆势而为都不是良策。尤其是现在的医药行业，虽然医药和医疗存在刚性的发展，但这种刚性发展并不会为所有药企带来发展红利。在大浪淘沙的年代，一定有很多药企被甩出历史的车轮，成为淘汰者。随着新医改的突进，医药行业结构性调整、政策性调整和市场化挑战的进程会加速，整体医药行业会进入低速增长期。伴随着我国经济结构的调整、优化和升级，医药行业和医疗行业也会随之调整、优化和升级。新形势下，医药行业去污染、去低标准药品、去商业贿赂、去粗放经营和去条框限制的情况会越来越明晰，提升研发能力、提升药品生产标准、提升药品生产能力、提升药企经营能力和提升行业集中度将成为主流趋势，这是国家对医药行业健康发展进行全局考虑而主动行之。对于医药企业来说，运营模式转型是为了其谋求长远发展和可持续发展。中国不缺少投机性的药企，而是缺少基业长青的药企。所以，有信心有决心发展的药企，必须进行运营模式转型，自我革新，提升自身的产业链价值，提升自身在医药行业中的竞争能力。中国的医药产业政策正发生深刻的转变，未来实行持有人和生产企业分离的制度后，就会形成以下格局：药品持有人-生产企业-流通企业（流通平台，如天猫A证）-销售型企业。那么，就会出现以下几种情况：（1）药品持有人对接销售型企业。销售型企业寻找生产企业或者流通企业，就会成为医药行业主导企业，会深度整合医药行业研发、产品、生产、流通资源，通过控制前端销售的模式来控制资源和产业链。（2）流通企业（流通平台，比如天猫A证）对接药品持有人，寻找生产企业和销售型企业，通过整合研发、产品、生产和销售来控制资源和产业链。（3）生产企业对接药品持有人，通过对产品、研发和生产的控制，来整合流通企业和销售企业。这种模式就是现在传统的医药企业运营模式，但是未来也会发生深刻变化，就是要对药品持有人的产品负责，不像现在一样，控制着大把的产品资源进行储备而不能运营，即使这违反了国家对药品的管理要求。（4）药品持有人因为手中掌控着产品，尤其是具有竞争力的药品或独家产品。药品持有人通过组建管理公司的模式，前端寻找生产厂家，后端寻找流通商业和销售型企业，形成较为庞大的产业链系统，但自身并不需要投入如生产设备等重型资产，也不需要建立庞大的销售队伍，而是通过手中的优秀产品资源，控制和整合生产、流通、销售甚至研发资源，从而获取最大的利益。（5）第三方运营集团。这种第三方运营集团自身没有产品，也没有研发，更没有销售队伍，但有较大的资金实力、很强的管理能力和市场政策等资源优势。他们通过抢先掌控药品持有人的产品，来逐步整合生产、研发、流通和销售等资源，最终形成非常强势的医药行业大佬。现在这类第三方运营集团正出现苗头。但随着医改的推进，这类企业会逐渐凸显，因为他们会把重点凸显在品牌构建、产品质量严控、抢夺优质产品资源方面，而不是去背负沉重的生产体系、流通体系和销售体系，从而能够更快地适应中国医药行业发展的进程。上述五类情形在未来就会发生，现在就是在看哪些具有真正战略眼光的决策者未雨绸缪，积极布局。而现在所谓的医药行业以生产为主的大佬们，也包括大量的生产企业，未来可能沦为真正的生产企业，为其他医药企业进行OEM，赚取微薄的利润，而最终的盈利者是具有资源和能力整合的企业。所以，现在的药企必须根据医药行业新的竞争态势和互联网在消费者消费习惯的普及等新境况进行转型。尤其在运营模式上，通过深度分析医药行业市场、医药研发技术、医药行业政策、医药行业竞争态势和医药行业资源整合趋势等外部态势，来调整发展战略，要成为医药行业的资源整合者，要能通过掌控医药行业产业链的关键点来进行药企运营模式转型。笔者在分析了众多的医药企业运营转型模式，在排除了个性化因素后看到，中国的药企转型其实有几个转型的关键点：成本、产业链、横向多元化、关键点掌控和轻资产。那么，我们就药企运营模式转型主要包括：（1）成本推动型转型。（2）产业链整合转型。（3）多元化转型。（4）轻资产资源整合转型。
  
    
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