热门：快消品零售营销老板
三、追求企业的永续经营
以利润为中心的经营策略，可以促成企业持续获取最大化利润，但这还不足以支持企业基业长青、永续经营。企业能赚钱和企业有钱完全是两码事，例如很多企业是在盈利状态下遇到经营困难、甚至倒闭的，其根本原因就是账面利润≠实际现金流量。利润、现金流对企业的经营影响巨大，具体请参考图6.5。图6.5利润与现金对企业经营的影响为了企业的永续经营，经营决策者必须确保图6.6的各项财务指标得到均衡、健康发展，并据此建立适用于本企业的经营体制和管理运营准则。图6.6支持企业永续经营的财务指标
二、市场执行状况追踪
前面两项只是对结果进行追踪分析，要想让结果比较满意，对市场状况进行过程追踪至关重要，在追踪过程中发现问题并及时调整。对市场执行状况的追踪从分销铺市率、终端陈列及生动化、产品价格执行、消费者产品评价等方面市场情况的反馈，以及收集来自销售团队、客户的一线建议，选择可行性建议执行完善方案。（一）铺货率追踪与调整1.铺货率追踪方法最少追踪前3个月的铺货率，前2个月甚至以15天为时间单位追踪铺货率，比如，分别追踪前15天、第1个月、第45天、第2个月、第3个月的铺货率。铺货率的调查一定要确保数字的真实可信度，让各区销售人员报铺货率往往有水分，这样的数据没有任何意义。如何保证铺货率的真实性？一般有三种方式：第一种方式是总部人员亲自调查，市场部或高层销售经理进行实地调查，一般适用于中小企业开拓区域市场。第二种方式是抽查法，对全国性市场来说，凭总部人员调查铺货率的可能性很不现实，需要各区销售人员报铺货率，总部进行抽查。抽查法一定要配合考核措施，对虚报现象予以严惩。第三种方式是聘请第三方协助调查，大学生是最佳群体，既节约了调查费用，又扩大了调查的范围。实际运用中如何计算铺货率？不同的企业有不同的标准，企业通常采用以下两个标准。一是以主要竞争品牌的铺市店面为分销参考标准，凡是主要竞争品牌已进店的各类渠道作为新品的抽查店面，抽查门店数量根据总网点数给予一个标准。各城市抽检铺货率时，一定要在城市的东、西、南、北、中五个区域分散抽样，店面抽查实行逢三抽一的原则，这样才能使样本点更均匀、更有代表性。一般来说，按这种方式计算铺市率的品牌往往有非常明确的主要竞争对手，比如，某中草药洗发水选择霸王品牌作为主要竞争对手，其铺货率就可以以霸王品牌的铺市作为分销参考标准，而不是在全部零售店面的基础上进行抽查。二是以所有同类产品的店面为分销参考标准，这是严格意义上的铺货率，一线品牌往往采用这种方式计算铺货率。抽查的方法同上。铺货率一定要同奖罚结合起来，否则，销售人员就不会重视铺货率，铺货率的追踪也失去了意义。表15-3是某饮料品牌某城市上市前3个月铺货率追踪调查表。表15-3某饮料品牌某城市上市前3个月铺货率追踪调查表渠道总家数铺市率目标及达成情况4月15日-30日5月1日-15日5月16日-31日6月1日-15日6月16日-7月15日目标达成目标达成目标达成目标达成目标达成餐饮100030%25%40%45%50%45%60%46%80%82%便利店300030%26%40%48%50%48%60%48%80%76%商超30030%28%40%45%50%45%60%47%80%81%奖罚措施各类渠道未达成铺市率目标的80%各罚款200元；达成80%~110%，不奖不罚；达到铺市率目标110%以上，各奖励200元奖罚结果不奖不罚超过铺货率目标的110%，奖励600元不奖不罚餐饮和商超铺货率不达标，罚款400元不奖不罚2.铺货率问题原因及调整措施常见的问题是铺货率低下或铺货率高低反弹，最终达不到公司制定的铺货率目标。导致铺货率问题的主要原因有以下方面。（1)经销商客情原因。经销商与零售商的客情是一个长期积累的过程，与经销商的实力戚戚相关，不是一蹴而就的。经销商客情不佳只能说明新品上市时，在选择经销商方面欠缺长远的眼光，急于找到合作伙伴造成的，当然不排除新品牌新品选择面窄。企业只能通过加大铺市力度弥补客情短板，其中的利润损失只能是企业买单。（2)产品价格或铺货政策原因。零售商不接受产品价格或铺货政策，这个问题相对来说比较容易处理，最直接的方法是调整铺货政策，间接的方法就是从品类、产品价值、市场前景、后期的动销支持等方面继续晓之以理，让零售商看到经营本品的前景，树立经营本品的信心，直到零售店接纳新品。（3)销售人员激励不够。公司的政策一般都是给到经销商层面，如果经销商不下放新品销售奖励，销售人员就不会重视新品销售，精力仍然放在成熟产品上。这种情况下，最好的处理方式是同经销商沟通，针对新品制定高于成熟产品的销售奖励及铺市不力的处罚制度，必要时厂方销售经理专门同经销商、经销商的销售人员一起召开新品会议，提高经销商的销售人员对新品的关注度。（4)动销不畅或铺市力度减小或竞品反击。这三种情况都会导致零售店铺货率不升反降，动销不畅反映了新品的推广节奏出了问题，对已经铺市的零售店，本品的消费者促销没跟上，拉力不足。动销不畅，零售店经营本品有风险，不愿二次进货，铺货率因此下降。二次铺货时政策力度小了，有些零售店也会以此为借口拒绝二次进货。竞品加大了铺市政策力度，抢占货架，也会挤压本品的生存空间。其实，这三个问题最根本、最好的解决方法只有一个，就是加强动销，只要动销了，后两个问题就迎刃而解。仅仅通过追加政策解决问题，不仅牺牲了公司利润，还助长了零售店坐地起价的气焰。因此，只要第一次铺货成功，加强动销是重中之重。还有一种情况需要警惕，就是新品的销量一直呈快速上升趋势，但铺货率数据却没有随之提升，极有可能是大力度的渠道政策导致经销商或二批经销商囤货造成的。这时，一定要停止对渠道的促销，帮经销商和二批经销商进行分销，提高铺货率、消化库存。铺货率出了问题，一定要查明真实原因，如果是整片区域市场都出现了问题，极有可能是政策出了问题。如果是部分区域或部分渠道出了问题，极有可能是负责铺货的销售人员铺货不力造成的。总之，解决问题的方法因问题的原因而异。（二）终端陈列及生动化追踪与调整终端陈列及生动化追踪与调整是一个“比、学、赶、超、异”的过程。“比”就是比较，找差距；“学”就是学习，向竞争对手学习；“赶”就是追赶，奋起直追；“超”就是超越，比竞争对手做得好；“异”是差异化，与竞争对手不同。“比”是基础，“学”是核心，“赶”是行动，“比”“学”“赶”都不是目的，“超”才是目的，而“异”则上了一个台阶，是用心思考做事的结果。1.终端陈列及生动化追踪对快速消费品而言，产品终端陈列和生动化是最重要的营销手段，产品能否占据更大的货架、最有利的位置、产品的独特价值及促销信息能否及时被消费者发现和认知，直接决定着产品销量。新品上市后，领导层和市场部必须对终端陈列及生动化进行监控追踪。企业在进行终端陈列及生动化的工作时一般采取两种方式：一是我行我素型，即公司按照自己设想的思路进行产品陈列和生动化工作。这种情况往往是在进行顶层设计时资源的初步调配，或受资源的限制，只能在资源有限的情况下，选择性地对终端网点进行营销资源的分配。二是紧盯主要竞争对手，即将1~2个主要竞争品牌作为对手和参考标准，自己品牌的产品陈列和生动化一定要超越竞争品牌，不计代价地同对手开展争夺战，抢夺竞争对手的生意机会。这种情况往往是在第一种方式的基础上，对重点市场加强投入。无论采用哪种方式开展终端陈列及生动化工作，其监控追踪工作都要选择1~2个主要竞争对手作为参照物，否则，工作的好坏就缺乏客观的评判标准。因此，在执行这项工作时，要锁定主要竞品，进店统计本品及竞品的陈列排面数、特殊陈列情况、终端物料的生动化等要素，必要时拍下照片。通过对比寻找本品在终端陈列及生动化达成情况方面的差距。如表15-4所示。表15-4终端陈列及生动化监控追踪表店名品牌货架排面（cm/个/层）特殊陈列（平方米）POP数量、种类及位置改善建议××超市本品竞品1竞品2××超市本品竞品1竞品2……本品竞品1竞品2当然，在对终端陈列和生动化的追踪过程中，非主要竞争品牌如果在终端生动化方面做得较好、有借鉴意义的也可以作为本品改进的参照物。2.终端陈列及生动化调整通过上述对本品及竞品生动化的追踪，我们找到了本品在各渠道市场表现上的差距与机会。这是“比”的过程，是找差距的过程。找到差距后，就要“学”“赶”“超”“异”。“学”是最低层次的调整，有学有样，特别适合人才匮乏、缺乏创意的小企业，自己不知道怎么做，就向领导品牌学习，领导品牌做了爆炸贴、货架看板生动化效果很好，直接跟进就行了。“学”用一句话总结，就是“人有我有”。“赶”是思考和行动过程，看到差距后找各种方法调整，不满足于“学”，以便追赶和超越竞争对手。“赶”用一句话总结，就是“立即行动”。“超”就是目的和结果。一种方式是从规模上、数字上超越对方，这种方法简单、粗暴，成本又高。比如，发现竞品在超市买下了1平方米的堆头，为期2个档期，本品立即买下2平方米的堆头，为期4个档期。零售店外的堆箱数量少于竞品，立即开展零售店堆箱陈列奖励活动以超越对手。另一种方式是从创意上、技巧上超越对方。比如，竞争对手做了2平方米的堆头陈列，本品也做2平方米的堆头陈列，但堆头异形堆放、借助POP进行更加生动的布置，更吸引消费者的眼球。在不增加成本的情况下，这种超越方式更值得借鉴。“超”用一句话总结，就是“人有我优”。“异”是超越的最高境界。“超”有时需要付出更高的成本和代价，而“异”另辟蹊径，以最低的成本达到超越竞争对手的效果。比如，如果发现本品在大卖场的特殊陈列不占优势，而且根本没有办法再向卖场申请到陈列资源，这种情况下可以通过导购员进行店内促、免费产品体验、大力度的买赠活动等方式发起攻击，其效果比特殊陈列还要好，费用投入不一定比特殊陈列高。“异”用一句话总结，就是“人优我异”。（三）价格执行追踪与调整1.价格执行情况追踪价格定乾坤，这话一点都不夸张。无论是渠道价格还是终端零售价都决定了产品的最终销量。价格是渠道的常态驱动力，分销商没有合适的毛利，就不会积极地向零售商分销，零售商没有合适的毛利就不愿意进货，产品无法同消费者见面，或不愿意积极地向消费者推荐，产品动销就不好。渠道商利润满意了，但零售价偏高了，消费者就可能买不起也不愿意买了。在经销商的操作下，新品的价格体系在执行过程中通常有哪些问题发生？我们应该监控追踪哪些环节？问题1：从经销商到零售商，如果只追求自己环节利润最大化，而不是执行公司的价格体系，最后导致零售价偏高，最终由消费者买单，严重影响新品动销。问题2：新品一旦良性动销后，渠道商纷纷降低利润追求销量，导致产品利润稀薄，渠道商经营积极性降低，最终影响品牌的成长，导致新品未老先衰。问题3：零售商要求天价毛利，经销商客情不佳或业务人员谈判不力，不能通过谈判解决零售商高毛利要求，导致经销商不得不抬升零售价。很多卖场对新品要求很高的毛利，甚至倒扣30%~40%（知名品牌的顺加毛利往往只有10%~15%），可谓敲骨吸髓，不利于新品成长。这些价格问题中，零售价问题是显性的，渠道价格问题虽然是隐性的，但最终会通过产品的零售价暴露出来。因此，对新品的监控可以从新品的零售价入手，发现问题，追根溯源并分头解决。价格追踪以月度为时间单位，可分不同的零售渠道进行。除了追踪本品外，还必须对竞品的零售价进行追踪，以了解本品在终端的价格竞争力。首先对本品和1~2个主要竞品在各零售渠道的零售价进行追踪记录，再汇聚成一张总表。总表会将各零售渠道的零售价分成不同的价格带，进行价格带的分类统计，并计算出不同价格带的占比。通过价格带占比的数字，我们就能掌握本品及主要竞品在市场上的主流价格。如表15-5、15-6所示。表15-5某饮料品牌月度价格追踪表（餐饮/便利店/KA渠道）区域/城市渠道类型店名本品零售价竞品1零售价竞品2零售价表15-6某饮料品牌月度价格追踪总表渠道类型价格带价格带占比本品竞品1竞品2餐饮渠道价格带1价格带2价格带3便利店价格带1价格带2价格带3KA卖场价格带1价格带2价格带3说明价格带在餐饮渠道可以以0.5元为一个坎级，在商超渠道以0.3元为一个坎级进行统计如果销售人员的信息渠道畅通，我们还可以了解到各渠道主要竞品的进出货价格，这样知晓本品与竞品各阶利润对比状况，确定是否有优势。当本品占比最大的价格带即主流价格带与公司价格体系相吻合时，是最好的市场价格状况，否则说明该市场部分售点价格偏高或偏低，该区域价格控制存在问题。当最高或最低价格带占比过大，则市场价格畸形，需迅速进行价格控制。2.价格调整新品的价格体系经过慎重的市场研究，综合考虑经销商、零售商、竞品、消费者、公司等多方利益而得出的，不能只考虑某一方利益的最大化而忽视其他方利益。因此，各环节价格必须以新品指导的价格体系为准绳，上下波动在一定范围内（一般在5%以内）。在价格体系环节中，零售价是影响动销的关键环节，因此，价格的调整重点是对零售价的管控调整。一是同经销商沟通。如果零售商的价格虚高或偏低是经销商的供价导致的，必须从经销商源头上调整供货价格。二是同零售商沟通。通常发生在价格竞争时，零售商为了获得竞争优势，通过降低价格的手段吸引消费者。如果零售商确因利润空间不够而调高零售价，可通过加大渠道促销的方式，引导二批经销商降低价格。一旦价格降了下来，零售商再提价销售的可能性就小了，待价格恢复正常后，再停止渠道促销。通过爆炸贴等终端物料明示新品的零售价，让零售价透明化，也是促使零售商降低零售价的一种方式。总有部分零售店是遵循公司的市场指导价的，从这些门店入手，张贴爆炸贴等POP物料，明示新品的价格行情，这些信息最终会传递到价格较高的零售店里，从而迫使这些零售店调整价格。还有一种曲径通幽的方式就是利用KA卖场的价格指导作用，引导便利店等调整零售价，通过加强KA卖场的终端生动化建设，积极开展卖场消费者促销，使消费者快速知晓新品的价格信息，令价格在消费者心智中生根，从而有效调控市场零售价。（四）竞品追踪与政策调整知彼知己既是赢得战争胜利的先决条件，也是商战赢得胜利的前提和基础，否则一定会走弯路。新品上市规划虽然有计划、有策略，但跟不上市场的变化。市场一直是动态的，追踪竞品在渠道促销、终端促销、广告等方面有什么动作，根据竞品促销动态，我们才能有针对性地调整本品促销策略，应对竞品的打压。在对本品的价格、终端陈列和生动化追踪过程中，我们已经对竞品的价格、陈列及生动化方面进行了追踪，这还远远不够，还必须对竞品在铺市等渠道政策、终端促销措施等方面进行追踪。竞品在铺货方面的政策是研究的重点，尤其是同级别、同样远景目标的品牌，这才是本品的主要竞争对手，它们的政策最具参考价值。为什么要强调同样远景目标？不同目标的企业市场操作的思路绝对不一样，矢志做品牌的企业和圈钱走人换品牌的企业不会是一样的操作思路。所以，在选择主要竞争对手时，一定要对竞品进行综合分析，否则政策将左右摇摆。笔者在操作某饮料品牌时发现，同样的铺市政策（10搭1）在其他区域都没有遇到问题，但在山西市场遇到了阻力。通过市场追踪发现，当地一个饮料品牌采用5搭1的措施铺货。针对这一情况，我们针对山西市场进行了特别调整，将陈列支持和铺货政策捆绑在一起，整体上既没有提升市场费用，又解决了铺货力度不大的问题，终端表现也得到改善。有一种思路要摒弃，那就是和杂牌比价格，和知名品牌比费用，拿所有竞争品牌的优势对比本品的劣势。经常有销售人员在销售例会上抱怨：“某品牌才卖2元/罐，我们的3.9元/罐；某品牌铺货5搭1，我们10搭1根本铺不下去；某品牌多个卫视都投了广告，我们的广告太少……”他们说的品牌压根不是某一个品牌，而是很多品牌，把市场上很多品牌的政策闪光点拿来和本品比，是没有可比性的。公司只能在资源上左右平衡，选择某一优势应对竞争。在应对竞争对手的促销时，不一定采取硬碰硬的激烈对抗手段，这通常是大企业的玩法，中小企业一定不要采用硬碰硬的激烈对抗手段。别人做1平方米的堆头，你就做2平方米的堆头，这不是最好的选择。也许当对手加大对大卖场的投入时，在抢不到位置或承担不起高昂的卖场费用时，将促销投入的重点放在渠道促销，可能事半功倍。比如，竞品某阶段将商超作为重点渠道给予大量投入，其在终端陈列、生动化及销量等方面均超过本品，本品因各种原因来不及在大卖场阻击竞品，这时，最好的策略就是针对分销商和小店零售商开展促销，如针对批发商10赠1、针对零售店给每月1件货的陈列费用支持，促使销售，促使零售店终端表现突出。一场促销战下来，我们会发现，本品的市场总体销量不输于竞争对手。当然，商超的影响力是很大的，本品暂时的放弃并不等于不重视，有合适的机会，我们可以先于竞品抢到好的陈列位置。竞争信息的收集一方面是通过销售人员调查收集竞品铺货、价格、促销活动等相关信息；另一方面是市场部或企业高层亲自走访市场，观察竞品铺货及终端表现，探查竞品的零售价、批发价、终端促销活动等信息，取得第一手竞品资料。
5、​ 执法
韩非子有关执法的内容可分为三个小主题。1.​ 审名实定赏罚人主将欲禁奸，则审合刑名；刑名者，言与事也。注：刑即形，审合刑名即验证言实是否相符。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。注：即以言实相符性作为赏罚依据。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也害甚于有大功，故罚。注：赏罚第一关注的不是功绩大小，而是是否“耍奸”。昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上，觉寝而说，问左右曰："谁加衣者？"左右对曰："典冠。"君因兼罪典衣与典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。故明主之畜臣，臣不得越官而有功，不得陈言而不当。越官则死，不当则罪。守业其官，所言者贞也，则群臣不得朋党相为矣。注：防诈、防奸是治政第一要务。（出自《二柄》）赏罚不能依靠好恶的感觉，要有标准，什么标准呢？“君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚”。君主应该在乎的不是功过本身的大小，而是是否言行一致、所做与职责一致。所以“群臣其言大而功小者则罚，非罚小功，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不悦于大功，以为不当名也害甚于有大功也”。这是因为言行不一致中可能藏有私意奸情，韩非认为这才是君主最当关注的东西。职责与行为的关系，同言行的关系是一样的，所以循名责实可以分解为“以言责实”“以职责实”两种情况。韩非反对臣下“超越职责”，纵使立了功也要罚，因为这种做法本身也容易藏有私意奸情，破坏了既有的秩序，而君主更在于秩序是否在他掌握中。韩非特别举了韩昭侯的一个故事，说韩昭侯喝醉睡着了，典冠者（负责君主帽子的侍从）给他盖了一件衣服。韩昭侯睡醒后知道此事后，把典冠侍从和典衣侍从一块治罪了，原因是一个越职了，一个失职了。现在的企业都提倡首问负责制，希望员工能跨越职责把事办好。相比之下，我认为韩非子各司其职的观点更高瞻远瞩。其中原因大家可以自行琢磨下。当然，各司其职其实有个前提条件，就是组织的整体组织分工设计要完善。2.​ 循法赏罚释仪的而妄发，虽中小不巧；释法制而妄怒，虽杀戮而奸人不恐。罪生甲，祸归乙，伏怨乃结。故至治之国，有赏罚而无喜怒。故圣人极有刑法，而死无螫毒，故奸人服。发矢中的，赏罚当符，故尧复生，羿复立。如此，则上无殷、夏之患，下无比干之祸，君高枕而臣乐业，道蔽天地，德极万世矣。（出自《用人》）立法是为执法，不依法而执法，则非法治，实为心治。心治会随好恶、喜怒而放大奖惩度量，甚至会甲代乙过，如此赏罚都不能服人之心，下属必会嫉怨生而惰性起。拿捏到位的赏罚，虽重赏而人不妒，虽杀人而人不怨。【评】：现代人经常用人治和法治这一对相对立的概念，韩非子用的“心治”一词，其实更准确。心治，即凭借主观办事。韩非论证了不借助外在的标准，仅仅靠主观做事是很不靠谱的，因为人的情绪与私欲会严重干扰。赏罚的意义在于立势，如果赏罚没有客观标准，完全基于主观好恶，就不能立势立威，即使重刑而奸人不惧（因为因果关系不当，利害计算时，就会有侥幸心理）。特别要禁忌的是，“罪生甲，祸归乙”，这种不公平的做法（我在自己的另外一本著作《打造集成供应链中》提出过一个“下游买单效应”，说的就是这个现象），不仅是人产生私怨，更是错乱了事情本来的因果关系，对人们未来处理同样的事情，有极大的负作用。3.​ 信赏必罚不引绳之外，不推绳之内；不急法之外，不缓法之内；（出自《大体》）韩非子提出四个执法原则：不偏向到法的外面，也不偏向到法的里面；在法禁以外的事不严苛，在法禁以内的事不可宽缓。实故有所至，而理失其量，译：事实本来有所表现，但按照常理考察却失去了应有的量度。量之失，非法使然也，法定而任慧也。注：任慧，依靠个人的智慧。释法而任慧者，则受事者安得其务？注：言接受职事的人不能得到要领。务不与事相得，注：办事的要领与事情的实际不相称。则法安得无失，而刑安得无烦？（出自《制分》）韩非子谈的是执法过程中个人智慧与法的关系，如果自以为个人智慧超越了法，怎么能拿捏好赏罚的限界呢？这样实际实施的赏罚就会出现与事实的偏离，进而出现混乱。这种情况其实在今天的企业管理中也常见，在执行制度过程中，放弃制度标准而依靠个人的智慧，结果以执法的名义而把制度搞乱。小忠，大忠之贼也。若使小忠主法，则必将赦罪，赦罪以相爱，是与下安矣，然而妨害于治民者也。（出自《饰邪》）韩非子认为不能让小忠之人执法，因为他们自以为聪明，不会依法办事，做不到信赏必罚。饬令，则法不迁；法平，则吏无奸。法已定矣，不以善言害法。（出自《饬令》）只有执法严格，法才不会被随意改变；法令公正，官吏就不会有奸邪的行为。法令制定以后，就不能用仁义道德之类的虚言来妨害法令执行。行法曲断，以五里断者王，以九里断者强，宿治者削。（出自《饬令》）韩非子重视执法权的下移和执法效率。在国家地盘上执法断案，五里之内能断案的国家，就能称王于天下；九里之内能断案的国家，就能强盛；办事缓慢不能及时断案的国家，就会被削弱。小信成则大信立，故明主积于信。赏罚不信，则禁令不行。（出自《外储说左上》）首先，韩非子指出了“信”的树立是一个积累过程，在一件一件的小事上讲信用，才能逐步建立其大信的形象。其次，指出君主建立信的目的在于推行法令，若无信，责“禁令”不行。韩非子讲了很多故事来阐述其“信”思想。明君之道，臣不得陈言而不当。是故明君之行赏也，暖乎如时雨，百姓利其泽；其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。故明君无偷赏，无赦罚。赏偷，则功臣墯其业；赦罚，则奸臣易为非。是故诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。疏贱必赏，近爱必诛，则疏贱者不怠，而近爱者不骄也。（出自《主道》）重刑少赏是就赏罚的量度原则而言；明赏严刑，则是就赏罚标准的明确性与执行严格性而言。什么叫执行严格？一是赏罚及时（如时雨、如雷霆），二是赏罚不含糊（无偷赏、无赦罚），三是赏罚要超越主观好恶（虽疏贱必赏、虽近爱必诛）。总言之，赏罚若如入心，必明、必严方可，如此才会成为成为民众行为依据（通过利害计算自发选择），如此民众行为才会为法所驱使。
第二节 优势2：有效控制人工成本
渠道基因
产品基因决定渠道基因，渠道基因也决定产品基因。餐饮渠道的包装饮料，总体分为两类：一类是以单品明星品牌自然渗透进餐饮渠道，如椰树椰汁、露露花生露、王老吉、加多宝凉茶、汇源果汁等；另一类就是依托餐饮渠道运作能力卖包装饮料产品的，代表性的南有杨协成（豆奶）、北有宏宝莱（汽水、花生露）。也就是说，在餐饮卖包装饮料，有两大类型：品牌驱动力、渠道驱动力。除此之外，品牌力不够，渠道力不强的饮料企业，即使企业认为自己的饮料产品再好，或最适合在餐饮销售，也难以取得预期效果。这些前赴后继、不断夭折的定位或进军餐饮的饮料产品包括一品乳、苹果醋、山楂露、杨梅汁、桑葚汁等。宏宝莱、杨协成餐饮运作的渠道基因是什么？核心是目标渠道定位与动销。周转箱饮料的目标渠道是大众化餐饮终端，即行业里所说的餐饮C/D类终端。大众餐饮是自主消费，消费者图的是实惠，只要产品对味、品质可信，并不在意产品的品牌、档次、广告影响等，自点率非常高。动销上，这类饮料因为差异化的定位，竞争对手几乎为零，自然也不需要高竞争性品类如啤酒、白酒等进场费、买断费等，只要将终端生动化做好，投入必要的生动化物料如冰展柜、台卡、POP等，就能形成较好的品牌传播效果，宏宝莱在终端生动化上的创新与执行力，比杨协成甚至更具特色，在吉林市场，从市场呈现度来看，不逊于加多宝的餐饮终端运作能力。
二、企业管理流程的设计分类及案例
（一）流程的四级分类（时间14：36）企业管理流程的四级分类是我在企业咨询实践中总结出来的：l 一级流程：企业的组织架构，确定战略的承载单位。l 二级流程：企业组织架构下的岗位设置，确定战略的执行岗位。l 三级流程：企业组织运行的基本事务、工作职责划分，确定战略执行的协同责任。l 四级流程：各基本事务工作的具体活动，明确战略执行的协同步骤。一级、二级流程是战略的垂直分解，三级、四级流程是战略落地执行的协同配合。这一理论在企业实践中非常管用，理解了它们的相互关系，就能掌握流程管理的精髓。（二）一级流程（组织架构）案例（时间17：58）1.商贸公司组织架构：董事长、总裁，下设七大中心、十二个管理功能。这里不出现人名，董事长、总裁只是架构的一部分，副总裁可设一个或多个，七大中心的设置也是基于业务需求。2.小型制造企业组织架构：董事长、总经理，规模不大的企业可能董事长兼总经理，下设客服部、生产部、管理部三个部，下面有12个科。企业架构必须有董事长、总经理，管理功能根据业务规模、范围宽窄确定，与具体人员无关。很多小企业会把组织架构和岗位设置混杂，甚至写上人名，这是不妥当的。组织架构是战略分解的体系，是为了完成战略需要的架构设置。（三）二级流程（岗位设置）案例1.商贸公司岗位设置：与组织架构紧密配合，董事长、总裁成为岗位，七大中心变为中心总经理，管理功能变为部门经理，部门经理下再罗列各种岗位，包括门卫、保洁、保安、司机等，所有岗位都要在二级流程中呈现。规范的企业中，工资表不应出现没有对应岗位名称的人名，否则可能存在薪酬专员舞弊。2.小型制造企业岗位设置：董事长、总经理，三个部变为客户部部长、生产部部长、管理部部长，12个科下罗列各类岗位，如生产科长、跟班主任、各班班长、员工等。岗位是企业战略承载的责任，什么人来做要根据能力，能力强的人可以兼职多个岗位，岗位设置不出现人名。企业做定岗定编时再与人挂钩，岗位工作量大就多安排人，工作量小就一人兼多岗。
四、学会用事实说话
在手游运营期间，学习到了产品运营的逻辑思维，比如做事从目的出发、产品的优化思路等等，通过这个逻辑思维，建立了自己的思维框架，其中最为重要的一点是：用事实说话，以事实为基础。以事实为基础以事实为基础指的是我们在下结论时，有理有据，不凭空猜想，得出的结论是通过已有的资料推导出来，在下结论前，不预判结论，得出的结论与人的偏好无关，与事实有关。从运营的角度来看，事实多指的是数据和收集到的竞品信息，这两块内容不会以人的喜好而改变，唯一受影响的是人的认知，对事实的分析加工能力。很多人做决定都是凭感觉，而感觉和事实往往存在着偏差，凭感觉做的决定错误率极高，事情做出来后结果往往都不太好。尤其是一些公司的领导，在创业初期凭个人感觉，蛮打蛮撞，机缘巧合又或是因为行情太好，不小心赚了一笔。公司壮大后，依然保持了凭感觉做决定的习惯，其不知赚小钱，靠蛮力，赚大钱靠的是标准化的流程。而标准化的流程，最重要的是做事有理有据，比如数据显示，大环境走下坡路，就没必要在老业务上追加投入了，而现实情况是，看不到外部环境，继续死磕老业务，跟不上时代，最终over了。以事实为基础可以增加说服力。如何说服别人采纳自己的建议，最有效的手段是用数据说话。举个例子，我们在看大学生辩论赛时，双方说的似乎都有道理，谁也辩不过谁，仔细分析，发现他们在辩论时，是从个人的主观判断出发，类似长辈教训晚辈一样，告诉你这样不对，那样不行，又没有准确的数据做支撑，我们表面上点头称是，其实心里面不知道讲了多少句MMP。像公司的新人，在给老板汇报工作时，从业经验少，资历也不够，唯独通过数据，可以展现自己的能力，否则凭什么认为你说的有道理呢？以事实为基础可以快速的升职加薪。这是根据上面两条得出的结论，以事实为基础，少犯错误，会比别人获得更多的有效产出；为人处事有说服力，有当领导的潜质，公司会大力培养。实现了这两条，升职加薪自然是水到渠成的事情了。工作中以事实为基础的几个案例竞品分析。运营最常做的是竞品分析了，竞品分析最重要的是数据。竞品的用户数据、收益数据、融资规模、推广事件节点、营销事件等等，都可以用数字来记录。以事实为基础，会发生这样的情况，不同的人，做同一个产品的竞品分析，展示的数据是一样的。即使他们的认知不同，但竞品的数据是唯一的，所以收集到的材料是一样的。如果分析的思路一致，不同的人做竞品分析，甚至能得出一样的结论，这就是以事实为基础的好处，不会出现偏差。效果分析。这里举2个常见的工作案例，一个是活动上线，一个是版本上线。活动上线后，效果如何，通过分析数据可以得出结论。比如做一个拉新的活动，活动上线后，新增用户较平日增加了百分之五十，持续了两天，整体新增较日常增加了一半，通过这个数据得出活动效果显著的结论。然而很多公司活动上线后，没有数据分析的环节，领导问起，活动效果如何时，笼统的回答：好或者不咋地，草草了事。作为运营，一定要这样问自己：效果好的话，好了具体是多少？效果不好，具体不好在哪里？版本上线后，不靠谱的运营几乎不做数据分析。只是通过数据走势，便得出版本效果好坏的结论。因为版本上线后，功能较多，有核心功能和边缘功能（指的是不重要，分析起来耗费时间的功能），分析的时间较久，加上公司不一定有埋点，没有数据做支撑，根本算不上事实，只能说是个人感觉，然后说某个功能体验不好，要优化，实际上是个人不喜欢这个功能而已。产品立项。产品立项指的是要确定做一个新的项目，像我们之前决定要做信息流时，通过1个月的信息收集，罗列出了信息流业务的利弊，开发难度低，变现方式清晰，甚至将投入成本和盈利的时间节点都列了出来，领导看到计划后，当即拍板，说就这样干。我也见过很多人，给领导提建议，说要做某某业务，这块正在风头上，肯定赚钱，提的建议也仅限于此了，若反问一句，具体怎么做呢？答一句，到时候在看，就没有了下文。如何养成以事实为基础的思维习惯习惯的养成总是痛苦的，尤其是消耗脑力和体力的习惯，人们往往会排斥。所以要想养成以事实为基础的思维习惯，首先要勤做总结，即便领导没安排，也要在工作完成后做个总结，不一定是给别人看的，对自己过往工作的总结，久而久之，才能够提升自己。另外是可以去一个优秀的团队，绝大部分人受环境影响很大，在一个做事逻辑性很强的团队里，会养成一样的做事习惯，若在一个安于现状、不求上进的团队中，只求一份稳定收入，是不可能养不成以事实为基础的思维习惯的，因为在那个团队里，这样的人是异类，是要被排挤的。小结：以上讲了作为运营，对用试试说话，以事实为基础的一些看法，不一定能立刻带来成效，要长久的坚持下去，久了，就会发现工作好做了很多。
三、福利薪酬，正常享受
福利薪酬是指企业给招商人员什么样的福利，包括吃饭补贴、电话补贴、住宿补贴、五险一金等，这些都是员工选择企业的标准之一。
第七节 药食同源产品的药店营销技巧
药品零售市场本就竞争激烈，药食同源商品在门店里的实际销售如果没有突出表现，就只能坐等商超成为该品类的市场主力。要让药店里的药食同源商品充分发挥优势，门店可以凭着消费者对药店在用药和保健指导方面的信任，在为顾客推荐时，向消费者推广“治未病”的健康理念，实现药食同源商品的销售普及。 销售预案设计三步走1.培养扎实的专业知识要事先设计好销售预案，提高药食同源商品的销售，前提条件是店员必须具备良好的中医养生知识和丰富的中西药知识，其中包括简单病症的甄别判断。2.充分准备，推广“治未病”面对新的药食同源商品主推品类，店长店员必须在多方面准备充分，其中包括销售的触发点、推荐理由及措辞、推荐具体商品等。针对以上要点，以防病或辅助治疗为理念，制定详细的销售预案，能通过推广“治未病”的生活态度，获得消费者青睐，从而提高销售。3.设计合适的销售预案药食同源商品的销售预案一般以关联销售为主，即在现有热销商品中，从中医养生的角度找到其根源，并量身定做食疗方案。举个例子，某抗真菌药物洗液是广告热播产品，属于消费者主动购买商品，但很多人使用后效果并不好。由此，引发了一个销售触发点。因为这些消费者大多工作或精神压力较大，熬夜多或睡眠不好，头皮屑较多的原因是头部患有脂溢性皮炎。对此，店员可以先建议顾客改用硫*乳膏洗头，以获得顾客专业认可；再从中医养生的角度，建议顾客加强肝、肾的调理，在日常生活中食用枸*子、菊*、决*子等，并就冲泡或煮沸方法、时间要求、如何更方便、口感情况、注意事项等进行详细交流，这就是整个预案的销售导入。扬长避短，推荐要有的放矢在药食同源商品的销售领域，商超已成为药店的最大竞争对手，因此，科学地分析药店的优劣势，才能有的放矢地为顾客进行荐药。劣势：商品进货手续较为繁琐，品质要求较为严格，因此进价相对较高；管理要求和人员素质要求较高，人工成本和营运管理成本较高，利润空间要求较大；并非日常生活购物的首选，需要专程前往，方便性较差。优势：专业培训较多，人员素质相对较高，能够提供一定的专业指导和健康服务；潜在目标顾客大多会有药品需求，店员能更方便地了解其身体状况和生活习惯等信息，能更有针对性地进行推荐；顾客的潜在需求被发掘后大多购买欲会比较强烈，推荐成交率一般比较高；药店人员在药食同源商品上推荐的权威性比较强。有鉴于此，店员需要在销售中扬长避短，凸显药店人员的专业权威性。推荐方法方法主要有以下两种：方法1：在推荐时，店员通过仔细询问顾客的生活习惯，找到最适合顾客调理身体的组合配方，以发挥商品的最大养生功效。以清肝明目组合食疗方案为例，决*子、枸*子、野*花效果都比较理想。但是，如果患者有胃病，特别是有胃寒症状，店员则可以推荐用寒性较弱的杭*菊、雪*、贡*等替换；如果患者胃火较大，喜饮冷水，店员则可以建议其加重野*花所占的比重，在清肝的同时，对其胃火过旺的状况进行改善，待其得到好转后再调减野*花的份额，并最终调为以杭*菊、贡*为主。方法2：在顾客被抢眼的药食同源商品吸引住时，店员详细介绍每种商品的功效、效果最好食用方式、方便度最佳食用方式、口感、最佳配伍及适应人群和注意事项等，对周边的“有心”人群产生“导购”效果。这样一方面通能充分展示店员的专业性，赢得顾客及门店其他未关注到药食同源商品顾客的专业信任；另一方面，方便不愿意透露自己疾病相关信息的顾客，更有针对性地挑选适合自己的商品。改善口感提高顾客兴趣在销售药食同源商品时，让购买者获得最佳的口感非常重要。以前面所述清肝明目的调理方案为例，这方案还有一定的降低血压的作用，可以推荐给高血压患者使用。但是，药食同源商品对此类疾病状况改善上的效果并不明显，而且需要一个长期的过程。而一般来说，高血压患者主要依靠药物治疗病患，药食同源并不是必要方案。此时，店员若能以口感作为切入点，就能增加患者长期服用药食同源商品的兴趣。比如，店员可以相应推荐顾客在药食同源方案中加入山楂，既可强化降低血压的效果，增强食用者对坚持食用的信心，又可以通过改善口感，让顾客有坚持食用的欲望。全员营销，温馨提示药食同源商品与药品等最大区别在于：顾客一旦形成药食同源商品的食用习惯，就会带动销售额的提升，形成稳定的客流，从而带动其他商品的销售，因此，门店中的药食同源商品应该形成“全员营销”。例如门店收银员，就可以参与其中，因为在顾客付账时，一句话提示可谓相当见效。购药时若有人推荐药食同源商品，顾客可能会不购买；然而如果在付款时时，收银员再次向其推荐相同的药食同源商品，顾客在大多数情况下，都会产生购买或了解的欲望。但需要注意的是，全员营销不等于喋喋不休的劝说，建议简单一句抓住要点的推荐即可。如患者购买了降血脂的药品，营业员或者收银员可以简单一句带过：“天气热了，请问是否需要带点荷*去？降血脂效果很好，价格实惠，只要××元，煮沸后自然凉，口感清冽、满口生精，非常不错，我就天天在喝。”绝对会让大热天来药店的人不自觉产生品尝一下的愿望。
第七节 点检和作业效率的推进
第七节点检和作业效率的推进提高点检工作效率主要包括两个方面的内容：一个是点检内容的简化和优化；另一个是通过可视化管理提高点检工作的效率和精度。
7.6 工具效能
工具可以有效地提高服务效率。工具效能，是指工具在餐饮服务当中所发挥的功用和能力。在工具效能这一小节，主要有：工具理性、工具美学、器物精神、工具文明、工具组合、工具系统和工具服务价值，一共7个概念。7.6.1工具理性学会制造工具，是人类发展史上的标志性事件。学会使用工具，使人类生产力得到了快速的发展。制造工具和使用工具，是人类思维理性化发展的飞跃。今天的现代化，就是人类理性精神的光芒。工具理性，是指注重工具制造、使用的思维和精神。工具理性，也是由于工具的效率、便利、美感和保护等效用，而带给人的印象所逐步形成的思维习惯和逻辑。这种习惯和逻辑，是人类长期总结并形成的。工具理性，是一种现代思维、先进思维和高级思维。被现代科技、大工业洗礼过的思维，其中就有工具理性。过去的手工艺人、匠人，其实也具有传统的工具理性。餐饮业需要工具理性和精神——尤其是中餐，更需要工具理性和工具理性精神。通过工具理性和工具理性精神，可以再造中餐体系和中餐文化。7.6.2工具美学工具美学，是指工具或工具使用所带来的审美感受和体验。工具的美学价值，主要还是针对餐饮服务者和顾客的。餐饮服务者对工具的美学感受，提高了餐饮服务对服务者的价值。顾客消费对服务工具的美学体验，提高了餐饮服务对顾客的价值。工具美学的服务价值，不仅提高了品质感，而且提高了服务效率。法国厨师的厨房，就给人以工具美学的强烈印象。好像是一个美食实验室，各种工具非常精致、种类多，看到他们使用非常熟练、效率很高。高级餐厅的服务工具美学，主要表现在各种昂贵、精工制作的酒具、餐具等等工具上。葡萄酒，有一套很齐全的酒具，这即提高了葡萄酒的价值感，也提高了服务的价值感，又提高了顾客的价值感。工具美学，是餐饮价值的一部分。7.6.3器物精神器物精神，是指器物对人精神的承载，或者说器物已经成了人精神的延伸。餐饮的器物精神，主要指的是在餐饮器物选取和使用上的考究精神，以致在其中融入了非常深厚的心意。茶是一种很具有器物精神的饮品。饮什么茶，选用什么器物，怎么服务，是有很深厚的文化礼制和讲究的。物能载道，就成了以茶载道。在茶道中，人与茶、人与器物达到了精神一体的境界。中国人的餐饮器物精神，可能在饮茶上体现的最为集中。而法国人的餐饮器物精神，通过器物与美食、美酒成套的、完美的，像法国艺术一样，没有丝毫的掩饰和含蓄，如实地惊现于眼前。7.6.4工具文明通过工具的设计、制作或选用，要尽显餐饮的文明素养和追求。工具文明，就是指餐饮工具在文明进步中的作用和意义。即使是微小的餐饮工具，也要有绝佳的文明表现。最早在麦当劳和肯德基使用的撮箕，就是工具文明的典型事例。服务者不用弓腰扫地，垃圾装入后，即时封闭，这样无碍观瞻，不伤大雅。通过工具文明，可以及时对不文明进行调整和转换，从而提升餐饮的文明形象。7.6.5工具组合工具组合，是指成套、成组的工具。为了提高服务效率和工具效能，在同时解决多任务工作问题时，需要工具包式的工具组合配套。在过去，农村赤脚医生所用的便携式小药箱，就是服务工具的组合，常用医疗器械、药品、用品等尽在其中。这样，大大提高了服务效率，避免了多次找寻取用的周折。维修工工具组合包，也解决了多次往返取用工具的问题。麦当劳和肯德基最早使用的桌面清洁工具组合包。西餐的厨具和餐具，都是成套的工具组合。家庭维修用的工具组合包等等。工具组合，所具有的可以集中解决多任务的工具效能，是餐饮效率战略的一个重要内容。7.6.6工具系统工具系统，是指复杂的工具组合，或者说是可以处理复杂问题的工具组合。设计和选用工具系统，可以大幅提高餐饮服务效率，也会更加凸显出工具效能的强大。工具系统，是优化餐饮效率的一个主要抓手。现在餐饮普遍使用的点菜、后厨分单和收银系统，就大幅提高了服务效率，减少了用人、提高了稳定性、准确性和时间效率。现在，提高餐饮服务效率的工具系统，主要以电子、网络式的工具为主，以后逐步会出现很多的大小智能设备。7.6.7工具的服务价值工具的服务价值，主要体现在承载服务功能、凝聚和固化服务技术、提高服务效率和降低服务成本上。充分开发工具的服务价值，对餐饮发展具有极其重要的意义。工具的服务价值，与环境的服务价值和人力的服务价值是一样重要的。工具服务包括硬件服务工具和软件服务工具两个方面。硬件服务工具，我们不用继续讨论了。软件服务工具，是指成套的、系统化的服务技能、流程、制度和标准等等，也是服务工具效能的范畴，对服务效率提高有着与硬件等同的价值。
12. 产品战略是先导战略
产品是企业发展的引擎，产品战略企业发展的是先导战略和保障战略。没有先导战略，公司的整体战略无从落地。以“一个中心、两个基本点”为产品战略的指导原则。一个中心是产品系列化，即为培育重磅大产品，打造以重磅大产品为核心的系列产品线，实现企业的特色化、专业化、规模化和品牌化。两个基本点是立足短期、着眼长期。短期挖掘现有产品，赋予新的内涵和价值，重塑产品力，长期实现产品战略的升级。实现产品战略升级需要优化产品结构，实现六个转变：第一，从小市场到大市场。先把有特点的专科药、小产品做大。由于市场潜力有限，空间不足，即使成为了市场占有率第一，规模也不会大，如眼科用药、皮肤科、抗过敏等。在积累了足够的市场资源和营销能力后，产品线构建应向大市场转变。如化学药进军有特点的抗感染、神经系统、精神系统、抗肿瘤、心血管药，中药要向心血管、老年病、慢性病、生活方式病，生物药要向抗肿瘤、内分泌、疑难病等领域进军，这类市场虽然竞争激烈，产品众多，但市场大、需求强，容易打造大产品，在领域中出现多个厂家的多个大产品是不难的，但是在小领域则比较罕见。第二，从小产品到大产品。是优生优育，还是多子多福？答案是肯定的。医药企业最大的困惑就是“一品独大和一品不大”。尽管需要多做出几个大产品，但是一品独大的企业日子还是不错的。一品不大的企业日子就难过了，没有过亿的产品，甚至没有过3000万的。一堆产品，生产难安排，成本高居不下、营销实际与生产计划矛盾频发……看了这个产品结构就知道企业很困难，既没有品牌优势，也没有专业化营销能力。所以，一定要在诸多产品中，建立产品梯队，10亿以上的、5-10亿的、1-5亿的、5000万-1亿的都有几个产品，这样才有后劲。第三，从单产品到产品线。越来越多的业内人士注意到，把一个企业做好，不是要做好企业的所有产品，而是先做好一个大产品，然后是围绕这个大产品做好产品线。长春高新先做了一个普通生长素，销售过5亿后，又即将上市一个长效制剂，用长效制剂占领高端，短效制剂用来竞争。在某个细分市场中独占鳌头，做所有产品的第一，不如做一个领域的唯一，优势领域里的第一。产品线长度长，即在一条产品线上有多个产品；产品线宽度宽，即一个产品有多个规格；产品线粘度粘，即多个产品线之间的关联度要高。从单产品到产品线最能支持资源共享和营销专业体系的建立，也最能支持同一领域的多产品放大，支持专业品牌的形成。如北京萌蒂在麻醉镇痛领域，正大天晴在肝病领域，人福科技在麻醉、生殖系统，马应龙在肛肠系统，恒瑞在抗肿瘤，康恩贝在植物药等。第四，从低毛利到高毛利。天天加班，整日出货，没几个产品赚钱；月月增长，年年提升，企业的利润却不见提高。为什么？产品利润低、营销成本高，费用都耗在中间环节了。普药就更可怜，离开了传统三板斧“降价、返利、促销”基本不会销售。这样下去，哪有未来，哪有钱投入研发？这是个恶性循环，是个死结。究其原因，主要是因为产品都是大路货，产品毛利低。所以，产品结构的构建首先是将产品分为三条产品线：“战略产品线”，即未来市场大、盈利能力强的产品；“重点产品线”，即现在是企业的主要产品，有利润且有现金流的产品；“一般产品线”，毛利率可能是负的，且没有市场前途的产品。要有取舍、有主次，把重点产品做好，并在研发上、产品改进上突出特点，增加利润。第五，从仿制到创新。中国药企仿制药多，这符合国情，也是见效最快、最经济实用的办法。但是，随着国家政策对仿制药的加强管控，对专利药、创新药的各项鼓励，还有竞争对手的增加，如果没有属于自己的新药，适应未来竞争将会十分困难。对于有想法、有实力的企业，现在的对策是加大仿制药营销力度，加快新产品研发投入，加大研发管理力度，加速研究自己的新产品。转型升级不怕投入，可以同步开展、分阶段实现，批量研发阶段上市。短期实现仿制药大量上市，中期实现国外专利药的中国授权销售，长期实现具有知识产权的创新药物，比如国内的恒瑞、齐鲁、海正在这个方面的转变都比较出色。第六，从现在市场向未来市场。每个公司都有优势领域和优势地区。不论多小的公司都有优势。现在的问题是将来的优势在哪里？企业家应清楚地认识到未来的机会何时出现，未来的市场也就是公司未来的领地在何方，在构建产品线时首先是要在优势领域中投放重磅产品。其次是要针对产业的趋势增加新领域，如化学药在抗感染、抗过敏、抗肿瘤、麻醉、神经、精神等领域，中药在老年病、慢性病、多发病等领域，生物药在抗肿瘤、治疗性疫苗、单抗药物、蛋白质药物、蛋白质技术合成血液制品，儿童药、孤儿药、抗病毒、肠外营养、术后或大病恢复用药等领域。找准属于自己的天空，才能走在变化前，长期立于不败。
  
    
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