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五、文案卖点提炼法则（下）

1.明星见证法明星有很多粉丝，这些粉丝可能就是这个产品的潜在用户。明星喜欢什么产品，粉丝也会跟着明星来买相应的产品。如果能用明星做见证，信任度就会高很多。比如我把这张照片放到网站上，那么粉丝们信任度就大大增加。一是央视背书；二是央视主持人是明星。（如图6-11所示）我们再来看另一个案例（如图6-12所示），这应该叫明星借力见证法。图6-11明星见证图6-12明星借力见证解释下为什么叫明星借力见证法？大家看到这样一张海报图里面，卖点有很多个，很多人可能会看人物，因为这个人物非常重要，有人说是知名明星。是明星本人吗？但是很多人又不敢确认，为什么？因为脸和身子已经变形，所以似像非像。还必须要说这些文案，没有一句话是废话，我们来看：不时尚、不好卖、不耐穿（这是行业痛点）；拥有她你就是明星（拥有谁呢？如果你想的是拥有鞋子那么你就会想象一下这鞋子穿在自己身上的感觉像个明星；如果拥有这个模特，那自然不用说肯定自带流量就成了明星）；耐磨超5000次让美腿自然细长（可以想一下，为什么用5000次？这个数据大吗？其实一点都不大，一个人可能穿在脚下都不止走5000步。客户是很懒的，不愿意换算，看到这个数字自然觉得很大。美腿细长是很多美女的梦想）；7天1200人预订（这个数据最好是真实数据，或者差不多的数据，这在卖点营销里面叫稀缺性）；速下单他卖了很多（这个叫紧迫感，在卖点里面是经常会利用到，让客户有赶紧下单的冲动）。2.数据量化法及借力法我把这两个方法合在一起了。很多人以为，卖点提炼、卖点营销非常难，其实并不难，最简单的一个方法就是数据量化。什么叫数据量化？就是把一些模糊的数字用详尽的数字来告诉人们在脑子里清晰化。有一次在线下给学生上课时，我把明星借力见证法的案例给学员讲了一遍之后，一个学员立马坐不住了，做了一个和我有异曲同工之妙的案例，但我让她进行了借力。我们来看是否和我上述案例有似曾相识的感觉呢？如图6-13所示。图6-13广告机商家轮播图上面我讲了借力明星，你看模特是否有几分相似？（这里不提倡每个人都这样做，因为怕版权问题，所以要这样做必须要懂营销、注意分寸）。这是个广告机的商家轮播图，我们来解析一下文案包含了什么卖点？第一，教学会议她更合适（谁更合适？两种解释。一是模特更合适；二是广告机更合适）。第二，数据量化包括：10点触摸（原来写的和别人一样，多点触摸。但大家想一下2个也是多点，几百万也是多点，哪个更接近真实数据？所以量化就写了10点触摸）；5个人同时操作互不干扰（之前他写的多人互不干扰，在客户眼里是没概念的，和别人的也没区别。写了5个人之后，客户头脑里就会闪现5个人的画面）；30秒开机（之前写的是极速开机，可多长时间算是极速？10秒？100秒？一般10秒的很少，所以选择这个机器常规偏高一点的30秒数据）。第二个点是借力法，前面说了借力名人，当然还有一个最重要的借力，那就是借力客户。不知你是否注意了这几个字：特别鸣谢！然后下面是一些大品牌，比如招商银行、中国移动、国家电网等。重点要说的就是这几个字：特别鸣谢！有人说我写感谢以下客户不行吗？你那样写，如果有些大品牌不是你的客户，那你将会被追究法律责任。而写“特别鸣谢”或者“特别感谢”是不是别人会追究你的责任呢？不会，为什么？我没说你是我客户，但你还不让我感谢吗？3.赠品送礼或者趣味礼品法任何人都逃脱不了人性，什么叫人性？人依据脑子所做出的任何动作与判断都是人性，比如人的懒惰、自私等。相信很多人在买东西时都有这样的举动，讲价或者是问售货员有没有赠品？不是说人贪婪而是人性使然。我们来看第一个案例“买什么送什么”，如图6-14所示。图6-14案例“买什么送什么”我们再来看另一个趣味礼品法，并不是说这个礼品多值钱，而是让人珍惜，也让人难忘。如图6-15所示。图6-15趣味礼品法我们再来看图6-16，给客户这样一个赠品，让客户与家人进行互动，家人看了之后是否会感动？有钻牛角尖的人可能会说，中国好女人，那是给女人的，我们是否可以改成中国好男人？当然可以。图6-16奖状

五、关爱员工，需要“关心”及“关注”

人在不同的环境、年龄、成长阶段下有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励。许多制造企业的领导们还沉浸在10年前、20年前的用工环境中。我经常告诉企业领导们，60、70后要钱不要命，他们非常重视一份工作，非常努力工作，用许多领导的话来说就是这些工人非常好管。原因是他们家里确实穷，需要解决自己及家庭成员的温饱问题。80后是要钱也要命，因为温饱问题基本解决了，命自然变得要紧了，太危险太脏太累的活要掂量一下是否值得去做？90后尤其00后上岗，这些新生代成长的环境已经发生了巨大的变化，他们许多人衣食无忧，他们需要被尊重、有体面的工作环境，他们更希望在可以快速成长的环境下工作。企业经营管理者们应该清楚地认识到不同年代的人的成长环境及追求，才知道如何管理能获得更好的、可持续的好结果。因此，打造能够让一线管理者、一线员工们能够发挥自己的智慧、能够快速进步、能够获得精神层面尊重的企业文化氛围，是国内许多企业中短期内需要解决的十分重要的大事了。许多企业里有许多文体活动、团队建设活动，也在改善员工的住宿条件、餐饮条件，甚至购入新的设备，减轻员工的体力强度，等等。我认为这是都是需要的。但是，最重要的是“关爱”员工。以上各种硬件条件的改善或者文体活动，只是“关爱”的一大模块:关心，国内许多的企业领导们忽视了“关爱”还有另一个非常重要的模块：关注，那就是“关注”员工的成长！关爱=关心+关注企业有没有让一线班组长、一线员工成长的舞台？比如有没有营造氛围、设计制度及机制促进他们快速成长？他们进入企业除了感受硬件还能接受或者硬件很不错、感受企业支付了工资之外，他还能快速成长吗？如果他觉得新入职员工6个月甚至更短时间内就与工作2、3年甚至更长时间的自己在工作能力方面已经没有区别了，他们对这个企业的工作兴趣就会大幅度降低，不觉得这家企业值得自己全力以赴付，有合适的企业就可能随时走人。因为没有持续让一个人能够成长的工作环境（制度、机制），很大程度上就是把一个人当成机器人，日复一日地做些简单重复的操作。在大部分情况下，民营企业这种岗位上工作的人，出现跳槽是常见的现象。所以，“关注”员工成长，通过6S、焦点课题活动、改善提案活动、现场上台阶活动、OPL活动、课题发表会、半年度总结大会、年度改善之星颁奖，等等，积极引导一线班组长、一线员工快速成长的同时，让他们充分感受到被重视、被尊重，快速成长的满足感及幸福感，是一个希望走向优秀的企业需要做的基本功了。有些企业领导们认为把员工培养出来后就可能离开企业了，是在帮别人甚至对手在培养。其实，不用担心通过管理的手段培养出来的人离开企业。一个人能够有底气，不是来自于他参与了某些活动，一定是他参与了这项活动，并且取得了成功。比如一个人参与了减少设备故障的课题，一定是大幅度减少了设备故障，他才对自己有信心。一个人参与了提高效率的课题，一定是大幅度提高的生产效率，他才对自己有信心。那么“大幅度取得了……”这个事实，首先是谁获益呢？结论是不言而喻了。此外，就算一个人通过参与设备故障课题、效率改善课题取得了良好的结果，让他有自信离开，但他要进入的企业如果领导层不能真正认识及支持推行精益管理、缺乏精益改善文化、缺乏各种有效的制度及机制支撑精益改善，仅靠他个人或者几个人的力量是很难推动的，此前离开人会说还是你的企业好，他离开后在新的公司发挥不出来，回流或者给你的企业做无形的广告，吸引其他人加入。退一万步说，如果自己企业能源源不断地培养出有自信的人，走出去许多优秀管理人才，对本企业也是非常好的宣传，往大里说，能为国家或者行业培养出许多人才，也是十分荣耀的事。至于自己的企业，能走出这么多优秀人才，说明自己企业已经形成了快速复制人才的制度、机制及文化，自己所需的人才会源源不断的培养出来，进入良性循环。许多优秀企业都基本上以这样的思维方式建立自己的人才培养制度。所以，只是硬件改善及小恩小惠去关爱员工是远远不够的，面对90后、00后，更需要需要“关注”他们的成长。5S让我在工作中找到乐趣不知不觉已在外拼搏八九个年头了，走过了几家小公司，也做过中等企业的员工，年龄在不断增长的同时，却发现其他方面一点也没有长进。也许打工的日子就这样，在庸庸碌碌中一点一点消逝？怀着忐忑的心情我踏上了南下的火车，心想着换一种生活方式，来到了陌生的城市，江阴，在机缘巧合下来到了中粮麦芽。也许大企业的规划就是比中小企业强，看着厂区内整齐的花木，觉得这里真是花园工厂的典范！从在上班的第一开始，我来到了麦芽筒仓生产车间，每天做着重复的工作，回到宿舍后就栽倒在床上不愿起来。那种在别家企业工作的厌倦感又袭上心头，觉得还是没有找到合适的工作。但在一个月后，改变却突如其来。公司请来了3A老师讲课，公司上下全员参与导入5S管理。刚开始也没觉得如何，因为以前在别家单位工作时也听说过。但都是口号喊得叮当响，实际却没什么作为。要不然也不至于我听到5S时也不知道具体是怎么回事。从第二次听过课以后，我心里便有了对5S这十个字的想法，改变也从这十个字开始。从整理开始，领导就对5S工作给与全面支持，车间小仓库和现场有很多铁棍，铁板，塑料管，电线等杂物，放在仓库里很难摆放整齐，一年到头用不到一回半回，领导叫我们清点数目，同种类放在一起，然后他便拿着单子把每一项都记在上面，又去找经理核实。回来后叫我们把这些没有现使用价值的东西，一股脑的全部上交机修总部当做废旧物卖掉了，记得当时装了好几托盘，用叉车来回运了三四趟。这还不算后来陆陆续续清理的，清掉了这些多余物之后，库房里比以前宽敞多了，看起来也简单明了。但这只是第一步，当其他人还在抱怨“正经活没干，就在这清理垃圾”时，我心里清楚，应该让每个人都了解5S的意义，工作才能很好的展开，怎样让大家觉得5S是好的呢？3A老师说过，只有看到成果，让大家亲身感受到改善带来的实惠，才能让大家信服。整顿工作就这样开展起来了。今天你做木柜，明天你去刻字做标识，你们两个把机器掉漆的地方做一下复原，还有你，对，说你呢，去把铁锹量一下尺寸，下一个就改善这个工具了。每个人都在工作闲余时忙碌着，也有抱怨的。但当第一个成果出来时大家真的明白了5S的意义了。那天早上把头一天刚刚做好的水杯架拿出来使用时，发现了大家眼中的惊喜。看着他们你一言我一语的评价开来。“还真挺漂亮啊”“这比以前方便多了”，“我明天做上标识怎么样”“要一样的水杯会更好然后在水杯上贴上自己的名字”看着大家七嘴八舌的讨论，我心里知道以后的5S会更好的走下去。同时也把大家的建议当做下一步改善的标准。经过一系列的5S工作，车间内部照以前有了很大的改善，劳动量大幅度降低了。就拿我们一楼的返料地坑来说，实实在在让大家感受到推行5S管理的好处，以前在返料时，三个人一组，一个人站在皮带机上，两个人在地上向上抬一米高。每袋物料重量都不低于30公斤，而且一次就得返掉100多袋，劳动强度大不说，站在皮带机上那个人还有危险性，在经过调查后，领导决定将返料地点改在一楼斗提旁，加装缓存斗。这样改了以后，每次进行这项工作只要一个女工就轻轻松松完成了。那种前后对比的反差是那样鲜明。对现场来说，清扫是最大工作量的了，以前只是一味的清扫，没有想到去控制源头，自从听了老师讲解以后，大家都有了对自己工作区域的责任心，每天在清扫的同时，也注重查找问题点及异常情况，把发现的问题及时反映上来，及时处理。不光减少了自己的工作量，在发现设备上的一些小毛病时，也有效阻止了故障的进一步扩大，直到此时大家也全部明白了清扫的真正含义。清扫就是点检。从清洁层面来讲想把上面三项保持好真的要煞费苦心了，由于临时性工作比较多，在任务多时经常会出现工具随意乱放，或码垛不整齐，常用工具未及时收回等现象。这在一定程度上影响了5S的整体进度，但我心里清楚再难也要想办法克服，一定要找到解决问题的办法，因为我们不会让任何难题影响推行5S管理的脚步。在素养方面我们为了提升员工知识文化水平，在午休时让每个人熟悉电脑使用方法，有空多练习打字，现在每个人都能简单使用电脑了。另外还有平时常用礼貌用语，严格按公司制度着装。上下班在人行线上排队行走。起初大家都还不太习惯，说话也不愿说，走路也不愿排队。于是我们就通过早会时，让大家都先说几遍礼貌用语，班组长带头上下班时相互问好，经过半个多月的努力，现在每个人都能从内心深处开心的说一句，“早上好”“下午好”大大促进了班组内部团结，让大家每一天都能开开心心上班，快快乐乐下班。还有就是在上下班的路上，如果你看到有一队人整齐的一线走在路上，那么我可以骄傲的告诉你，那就是我们工作塔的员工们。时光荏苒，转眼间两年了，车间在大家眼前一天天变得整洁明亮。心里有着说不出的惬意。在做5S工作的同时，也使我自己的工作生活充实起来。我相信中粮的明天会更美好，所以我相信每一个人都愿意在这样一个不断创新，不断进步中的企业工作，让无止境的5S工作继续改变公司的每一个角落，也改变你，也改变我。因为我们走在5S路上的脚步从未停下过。中粮集团江阴麦芽公司生产部：许维龙

四、优秀的销售薪酬激励计划是什么样的

统计数据显示，销售团队实施正确的销售薪酬激励计划，实现企业销售绩效目标的可能性将大幅度提高。销售薪酬激励计划旨在提高企业销售业绩和销售人员的收入，这点似乎不言而喻。然而，实际设计销售薪酬激励计划时并不是那么简单。我们发现，销售薪酬激励计划远不止根据销售业绩支付报酬的可变薪酬方案那么简单。销售薪酬激励计划常常担负更多的目标和职责，例如： 吸引并留住合适的销售人才。 促进销售业绩和盈利能力的持续增量增长。 激励销售人员参与制定公司的业务战略和目标。 引导销售人员的销售行为。 建立牢固、长期的客户关系。 推动企业文化和管理理念。销售薪酬激励计划设计需要考虑众多影响因素，包括： 销售人员在销售团队中的角色。 销售周期的长短。 销售活动的类型。 销售人员的资历、水平。 市场趋势。 行业竞争。 企业规模和发展周期。 客户多样性。 区域差异。同时，一个精心设计的销售薪酬激励计划还需要具备以下特征： 财务上可以负担。 易于理解。 确保内部公平性。 与销售运营系统，包括人员配额、配额分配、区域管理等保持一致。 运营和管理成本应尽可能低。

7.3战略解码

战略解码的主要工具介绍如下：（1）关键输出1－公司三年关键任务（模板43），如表7-25所示：表7-25关键输出1－公司三年关键任务关键输出1－公司三年关键任务、子任务及描述（模板44），如图7-19所示：图7-19关键输出1－公司三年关键任务、子任务及描述（2）关键输出2-2023年度（以2023年为例）发现的主要市场机会，总结本期规划在未来12个月内可预见的主要市场机会，并按市场空间/价值评估的大小进行排序（模板45），如表7-26所示：表7-26关键输出2-2023年度发现的主要市场机会（3）关键输出3－年度目标达成情况（模板46），如表7-27所示：表7-27关键输出3－年度目标达成情况关键输出3－年度重点工作达成情况回顾（模板47），如表7-28所示：表7-28关键输出3－年度重点工作达成情况回顾关键输出3-2022年度发现的主要市场机会（模板48），如表7-29所示：表7-29关键输出3-2022年度发现的主要市场机会在这个环节中，关键的输出是年度目标、目标值（及其依据）。公司年度目标实际上是做五年滚动预测，需要考虑中长期战略目标分解在当年度的任务，并把修正之后的目标纳入经营计划（以下仍然以营业收入为例进行说明）（模板49），如表7-30所示：表7-30中长期战略目标在当年度的分解（4）关键输出4—2022年年度目标（模板50），如表7-31所示：表7-31关键输出4—2022年年度目标注：1、选择指标之后需要是否可以通过“长期性与短期性”“内部与外部”“财务与非财务”校验；2、指标来源来自战略规划中的价值主张、年度差距分析、经验与不足、新机会发现、行业特性等等关键输出4－经营指标与目标值设定依据对照表（对照五种方法）（模板51），如表7-32所示：表7-32关键输出4－经营指标与目标值设定依据对照表（5）关键输出5—2022年公司重点工作（模板52），如表7-33所示：表7-33关键输出5—2022年公司重点工作（6）关键输出6—2022年公司行动计划（模板53），如表7-34所示：表7-34关键输出6—2022年公司行动计划关键输出6—2022年公司行动计划所需的资源（模板54），如表7-35所示：表7-35关键输出6—2022年公司行动计划所需的资源（7）关键输出7—2022年公司年度目标分解（部门）（模板55），如表7-36所示：表7-36关键输出7—2023年公司年度目标分解（部门）■关键输出7—2022年公司年度目标分解（部门）（模板56），如表7-37所示：表7-37关键输出7—2023年公司年度目标分解（部门）■关键输出8—2022年部门年度重点工作（模板57），如表7-38所示：表7-38关键输出8—2022年部门年度重点工作■关键输出9—2022年部门年度行动计划（模板58），如表7-39所示：表7-39关键输出9—2022年部门年度行动计划■关键输出9—2022年部门行动计划所需的资源（模板59），如表7-40所示：表3-40关键输出9—2022年部门年度行动计划所需的资源7.4其他模板其他模板还包括战略执行与监控、评估以及战略复盘等，限于篇幅不在本书讨论（详见网盘）。附录：补充资料本书在写作过程中参考了大量书籍，笔者认为这些书籍对于深入理解战略以及BLM大有裨益，故列出书名并放置于网盘上。为节约篇幅，有兴趣的读者可以查看（链接:https://pan.baidu.com/s/1_LoO6J2v2eoMWDNeWAWY_w?pwd=2023提取码:2023）或扫码：本网盘包括以下资料：1本书配套PPT；2工具模板（doc）；3推荐书籍；4其他书中限于篇幅未能展开论述的部分。

三、QCC的选题与执行步骤

1．指令性课题——主要是技术攻关等2．指导性课题根据企业发展需要，公布一批课题后，QC小组根据自身的特点选择相应的课题3．自行选择课题则完全由QC小组自行决定（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。（3）从顾客不满意的问题中去选题。4．选题的范围是广泛的，概括有5大方面（1）提高质量与降低成本。（2）提高出勤率、生产率，加强定额管理。（3）开发新产品，开设新的服务项目。（4）提高顾客满意度。（5）提高设备安全管理。5．QCC选题的注意事项（1）QC小组要解决的不是一个大层面的问题，而是某一个具体的小问题，QC小组选题不宜过大。（2）小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。（3）小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。（4）小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场存在的问题，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。（5）小课题容易总结成果。（6）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象，如“降低××合格率”“提高××效率”。6.QCC方法在企业中的定位，如图2-5所示图2-5QCC方法在企业中的定位7.QCC品管圈的分类（1）现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主，以稳定工序、改进产品质量、降低物质消耗、提高服务质量为目的，如表2-2所示。表2-2现场型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法、环等要素中的一个或几个方面；课题小、问题集中、解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所（2）攻关型：一般由主管、工程技术人员和员工三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的，如表2-3所示。表2-3攻关型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进；设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所（3）管理型：以管理人员为主，以提高工作质量、改善与解决管理中的问题、提高管理水平为目的，如表2-4所示。表2-4管理型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所3管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各个方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源管理等部门工作场所（4）服务型：由从事服务性工作的员工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高经济效益和社会效益为目的，如表2-5所示。表2-5服务型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所4服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政管理等部门及场所（5）创新型：由QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。创新型课题与前面四类课题的活动程序有所不同。表2-6创新型QCC品管圈序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适应场所5研发项目型以提高项目质量，缩短项目周期，降低项目采购成本为目的活动周期较长较大缩短项目管理周期，例如DV产品认证改用开发模拟软件替代实物功能测试研发与项目部门8.现状调查分析（1）调查现状。为了解课题或问题的目前状况，必须认真做好现状调查。（2）在进行现状调查时，应根据实际情况，尽量对现有的数据、资料整理，包括一段时间的数据资料。（3）对现实工作、现场、产品做详细的观察与分析。（4）掌握现状与现实课题目标之间的关系。（5）使用工具：应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管控图、饼分图等)，进行数据的搜集整理（统计工具如何使用详见第一章质量管理工具的应用。图2-5排列图图2-6直方图9.设定目标选定课题后，初步了解现状后，应确定合理的目标值。目标值的确定要求：（1）注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价。（2）注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。确定目标尽量与同行业横向比较,与国际先进水平比较。目标设定的SMART原则：（1）Specified(具体的)：项目一定要简单、具体，“缺陷”是什么一定要界定得非常清楚。（2）Measurable(可测量的)：目标可进行测量并能分析。（3）Attainable(可达到的)：目标预计是可以达成的。（4）Reasonable(合理的)：项目要考虑先进性及成功的可能性。（5）Time-based(时间基准)：是在一定时间内能实现的项目。10.分析原因与确定主要原因我们要针对所存在的问题分析原因。为了使问题产生的原因分析得更彻底，我们可以运用5M1E方法。在分析原因时为了更好地展示问题的全貌，我们可以追问为什么（5Why），然后正确地应用统计方法。在原因分析中常用的统计工具有：（1）鱼骨图如图2-7所示。图2-7鱼骨图（2）关联图如图2-8所示。图2-8关联图（3）系统图如图2-9所示。图2-9系统图上述几种方法的对例如表2-6所示。方法适应场所原因之间的关系展开层次鱼骨图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠结在一起11.制定对策主要原因确定后，要制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人等（即5W1H）。以要因展开制定对策要有针对性。制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑。制定措施要经过小组讨论后,有条件最好对措施进行风险评估,以确定是否采用此措施。（可行性、效果、经济性、实现性）QCC常用对策表头序号原因对策目标措施地点时间负责人12.按对策实施（1）按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期(一周)或不定期地研究实施情况。（2）定期整理分析数据材料。（3）随时了解课题进展，发现异常或无效,及时召开会议,确定补救方法。（4）每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标进行比较，以检查对策是否已经彻底实施并达到了要求。（5）活动实施期间应做好活动记录：每条对策具体实施时间，参加人员，活动地点，具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费用。以便为最后整理成果报告提供依据。13.检查效果效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。如以图表表示绩效，应采用活动前后对比的方法。计算经济效益，则用经济语言说明效果，要实事求是，不可夸大。将无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。常使用工具主要有检查表、柱状图、推移图等。示例一：改善前后推移图示例二：改善前后柱状图14.制定巩固措施（1）达到了预定的目标值后，为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。（2）如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制、班组作业指导书等形式加以巩固。（3）标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差异,并明确弃旧立新的时间。（4）再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度等。(5)在取得效果后的巩固期内，要做好记录，进行统计，用数据说明成果巩固情况。巩固期长短应根据实际确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。15.总结和下一步打算(1)小组通过活动取得了一定的成果，对成功和失败总结几条,以便今后参考。(2)集中成员意见,讨论活动中的酸甜苦辣。(3)对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。(4)使用工具：简单描述。

三、工商业中广泛应用

（一）美国国际电报电话公司中高层雇员选拔二战结束后，许多军事心理学家和军官加入到各类企业中从事小规模的人员测评活动。道格拉斯·布雷在美国电报电话公司受雇负责管理发展研究课题项目，采用评价中心方法研究具备什么特征的年轻雇员能够从胜任初级工作发展到胜任中层和高层工作。道格拉斯·布雷设计的评价中心此后，以情景模拟为特色的评价中心在工商业中得到迅速推广与普及。（二）1975年5月，第三届评价中心国际大会在加拿大魁北克举行会议制定并通过了《关于评价中心的实施标准和道德准则》（三）随后，英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本等国也采用这种方法进行人才测评

部门之间难协同

企业作为一个整体，其研、产、销与人、财、物等六大系统是密切相关的。营销系统的最终业绩是要靠由六大系统相互作用与相互协同来创造的，可谓“协同出效益”。但现实往往并非如此，很多企业内部各体系间矛盾、冲突重重，导致“1+1<2”的现象随时可见。 1.“产销矛盾”与“研销矛盾”研发、生产与营销这三个体系，既密切相关，又相互独立与制约，两两之间都是矛盾的统一体。l 营销体系：是一个开放、动态与竞争的“人间世界”，强调的是“变化”和“快速应对”；l 研发体系：是一个技术、逻辑与规律的“自然世界”，面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准，强调的是“精准”与“规范”；l 生产体系：介于“自然”与“人间”两者之间，源于计划，但要面对动荡的市场，强调的是“成本”、“质量”与“交期”。因此，在信息不对称的情况下，三大体系的冲突将是一种常态。新品研发的超前或滞后、生产的积货、断货与缺货，将给企业造成损失，同时也丧失了市场机会。三个部门的“一台戏”C公司是上海一家从事专业通信与网络设备制造的中日合资企业。公司成立了15年，发展迅速，07年产值就达8.6亿元。但随着公司规模的扩大，产、研、销三部门产生了严重的矛盾。公司的整体组织结构是直线职能制，各部门都有自己的绩效目标。销售部为了提升业绩，希望增加产品线的长度以适应多样化需求，应对竞争；而生产部则希望减少产品线的长度以节省成本。销售部抱怨“研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，连续错失销售良机”；生产部抱怨“研发部的新品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本与交期的要求”；而研发部门则成了“耗子进风箱两头受气”。三部门争执冲突不断，各方积极性受到极大挫伤，人心涣散，士气低落，整体效率低下，结果业绩连续五年停滞不前。 2.“财销矛盾”与“人销矛盾”营销体系与财务体系仿佛存在着天然的矛盾。营销往往以感性与情感为先导，以客户利益为重，以信任、付出与创造业绩为主线；而财务往往以理性与原则为先导，以本企业利益为重，以怀疑与规避风险为主线。从财务自身的角度看，做事最好零风险；但对营销人员来说总是业绩为重，他们的口头禅是“富贵险中求”，而风险意识相对较浅。因此，围绕着订单的风险与收益，营销与财务往往会展开“拉锯战”，有时还不得不“对簿公堂”，最终打到老板处。同样，营销与人事部的关系，也常常走进困局。营销追求的是效率，喜欢“生孩子”（招聘）；而人事讲究的是政策、原则与流程，更像是“养孩子”（培训、管理），分歧也就不少见了，双方经常陷入僵局。 “迟来早走”的新员工D公司总部在华东，西北区办事处为了增强市场开拓的力度，向总部申请多招聘名销售代表。经批准后，人力资源部便开始招聘，这个过程短则2周，长则3-4周，甚至更长。人招到后，再由人力资源部按相关的流程，实施岗前培训及考核考试，这个过程短则1-2周，长则1-2个月的。不管办事处的经理叫得多勤、多响、多痛苦，人力资源部经理往往就是一句话“这些流程都是公司的制度，谁都不能例外，不然出了事谁负责”。结果，新员工到达办事处后，由于西北市场文化差异大，条件艰苦，在之后的六个月里自动离职或被淘汰的比率高达70%以上。办事处经理抱怨人力资源部经理：“找的都是家养动物，无法适应野外生活”。

练习十六：关于提升会议决策的关键4——行动计划落实与跟进的个人行为改变

表5-3关于提升会议决策的关键4——行动计划落实与跟进个人行为改变序号问题类别优化方向改变行为（同前2个练习）排序1没有行动计划之现场没有确认后续落实安排①使用“行动三角”2②使用提问确认清单3③设定承诺行为环节4行动计划没有反馈之行动安排即问题的句号①确定跟进人与追踪方式5②下次会议有回顾与分析6③及时沉淀组织经验

“六字真言”的力量

《洪范》在讲出了“建用皇极”以后，紧跟着在第六畴，就提出了“三德”。那么，他是指哪三德？三德的具体涵义是什么？怎样运用这个三德呢？我们来看原文：六、三德：一曰正直，二曰刚克，三曰柔克。平康正直，强弗友刚克，燮友柔克；沈潜刚克，高明柔克。——《尚书·洪范》在全篇的序分中，这一部分称之为“乂用三德”，其核心涵义，我用几个字做了总结：“修己治人以复正德”。首先，在自己身心上去体会“三德”，去理解“三德”是怎样发挥作用的；然后，让此“三德”在生命中牢固地树立起来；最后，把这个“三德”运用出来，用以恢复社会人心之正德、正气。儒家讲“修己治人”，讲修身齐家治国平天下，也是从“乂用三德”这里生发出来的。所以，在中国的文化传统中，“政治”一词的真义，是正己以正人，修己以治人。这正是“乂用三德”的核心涵义。那么，这个“三德”究竟是什么呢？原文很简单：“一曰正直，二曰刚克，三曰柔克。”大家对这一段话有没有感觉？可能有人会犯嘀咕，就是“正直、刚克、柔克”这六个字，真的能够“修己治人以复正德”吗？这个“六字真言”真有那么大的力量吗？我们看这六个字，简简单单摆在那里，一点歧义都没有，就是正直、刚克、柔克。从字面意思来讲，就是做人要平正直率，这是阳刚与阴柔的出发点。不管你是性格阳刚，还是性格阴柔，总之，你得服从于“正直”这个基本点，不能在歪门邪道上去展示你的阳刚与阴柔。当然，在刚、柔之后，还缀着一个“克”字，这个很关键，恰恰就是这个字，体现了“三德”之大机大用。至于是怎样的大机大用？不要急，我们后面会慢慢道来。《洪范》提出的“三德”，对全篇有很重要的意义，甚至对于整个中华文化而言，也是不可或缺的基础性概念，所以，下面我会多用一些篇幅来讨论。

第五节四维激励手段激发员工内生动能

员工激励在企业管理中发挥着非常重要的作用，这一点已经毋庸置疑，不仅可以吸引保留优秀人才，更是能够通过激励员工从而产出更高的业绩水平，助力企业发展。但同时我们也要看到，“摸鱼”、“躺平”、“划水”等网络用语热度持续不减，甚至已经成为了“打工人”调侃的口头禅，这样的社会现象需要引其企业界对员工激励机制的思考。过往“胡萝卜加大棒”式的激励管理方式还能否持续发挥作用，新的时代背景下，尤其是“Z世代”青年日益成为工作的主力军，企业应该以何种方式调动员工的积极性，为企业创造更大的价值？

第二十三周：转身蹬脚

【拳法详解】1.右脚不动，右脚踩下，以涌泉带动腰胯稍向右旋转，左大腿稍稍放松落下，左膝向内收回体前，脚尖不点地，身体转向正西方。右手保持不动，左手落下放于左腹前，掌心朝上。如果无法维持平衡，那右脚尖略微点地亦可。图5-152图5-1532.两手姿势不变，右脚底往下踩，带动腰胯些微向右旋，再利用右旋的反作用力，以右脚跟为支点，全身左旋135度。此时身体正面从正西转向东南方，左脚跟保持离地。但如果转身后无法站稳，左脚尖点地亦可。图5-154图5-155图5-1563.重新调整重心稳定后，右脚不动，左大腿抬起至大腿平行地面，双手在胸前相交成十字手。右手在内侧，左手在外侧，腰胯向左旋至正东方。图5-157图5-158图5-1594.双手掌卷开，左手掌朝内，顺着左脚看去。左脚跟卷起，脚尖向内卷入，对准鼻尖，左掌放于小腿上方，右手掌向右旋开伸长，松肩垂肘，掌心朝下。图5-160图5-161图5-1625.右脚及上半身不动，左小腿收回，左大腿放松微微下落，脚尖不点地。左手落于左胯内侧护裆，右手收回，右虎口对嘴角六寸处，右肘不高过肩。图5-163图5-164图5-165【师父叮咛】转身蹬脚其实是各位在高级功法班会学到的“鸟申功法”，是一种外形看起来很简单，但内涵非常深的式子，也是快速有效的操根与养生功法。它所练的是五行腿法的“火之卷”，当脚跟蹬出之时，脚尖需要往心口的方向卷起，有如火焰往上燃烧一般上卷，千万不要脚底直挺挺的踩蹬出去。它需要在脚跟蹬卷的同时，脚尖亦往心口内卷。此时心口含胸放松，以免心气上浮。左家内功心法口诀有云：“降心窝需含胸”。正是此意。蹬脚可以蹬往对方下体、腹部、甚至心窝，但一切都必须在我之前不断强调的口诀为前提下进行。蹬脚而出时，左手为挒劲，右手为捋劲，一点不动三点动。不动的一点是右脚底，动作的三点是左脚及左右两手。转身135到180度，非常不容易稳固，很考验松沉、落胯跟尾闾中正的正确性，因此也是个进行自我考核的好式子，各位务必多加练习。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与转身蹬脚9次。2.金鸡独立左右共5分钟，转身蹬脚单操左右脚各10次。【本周心得】郑曼青宗师所创的这套郑子太极拳三十七式的确非常有价值，从编排的顺序来看，真是煞费苦心。一开始练松、练手、练胯、练移动转动、练行进后退、练根。从十八九式开始，一连串各个角度大起大落的腿法眼花缭乱。学前十几个式子时，觉得自己掌握得还不错，但到现在会忽然发现，原来自己所学的一切根本还没有练上身。只要一抬脚就破绽百出，东倒西歪，不由得让人必须重新审视原来所学的一切，重新优化所有的要领，一点一点的全部重新锻造。师父说：“郑子太极拳完整体系只有一拳、一剑、一功。”也就是说除了这套三十七式太极拳外，没有任何其他拳架套路了。如果是以前，我会觉得太少了，但现在我觉得不但够了，而且这辈子还不一定能练好。我妈十几年来学了七八种不同的太极套路，还没有我这个只学了五个月之人的体会深呢。真的，学太多没用，太极每招每式练的都一样，何须搞出那么多事。还不如把学不同架子的时间跟心力，全部用来仔细揣摩郑子太极拳三十七式的各部细节。

下部通信战国

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