热门：快消品零售营销老板
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
五、实施有效的新产品铺货策略和方法
第一，铺货前营造宏观市场声势，降低铺货难度。为配合铺货，企业可以在铺货前在相关媒体上造势，比如在报纸、电视、户外、网络、自媒体（朋友圈、公众号）等传播渠道上上进行必要的宣传，引起经销商的注意，也可以在终端店外张贴POP、悬挂条幅营造地面声势，扩大品牌影响。铺货前让终端品尝新产品，对新产品留下良好的印象，从而降低铺货的难度。第二，规范和用好铺货中的推广话术、统一说辞。主要是让新产品铺货统一口径，发出一个声音、传出同一个信息，避免信息输出混乱，影响铺货工作的推进。比如自身产品的特点、文化、推广政策等。第三，宁缺毋滥的铺货策略。新产品上市不要无止境地向渠道压货，适当保持进货量让渠道快速消化形成二次进货是产品成功上市的关键。对于中小企业来说，在无法大规模投入广告来拉动终端销售的情况下，要想现款铺货是很难的，如果硬要求现款铺货，反而会导致销售成本更高。在这种情况下，可以通过采取适量铺底的方式来减小铺货阻力，达到较高的铺货率。但铺底数量必须严格限制，同时配合必要的推广活动，使零售终端尽快产生销售，快速进入良性循环。第四，制定必要的铺货活动政策。设计铺货活动很关键，很多终端店看重的有时不是你的产品而是铺货奖励。新产品铺货可以根据铺货的要求确定合适、新颖、有吸引力的促销品或者终端激励政策。比如铺货坎级奖励、进货奖励、开户奖励、促销品支持、免费产品等。第五，采取聚焦策略。集中企业资源，在重点区域市场选择重点终端进行突破，通过示范效应进行以点带面的铺货。如在新产品的铺货中可以选择原有的老客户或关系客户进行特殊政策的铺货奖励，快速建立形象店，形成旺销氛围，树立标杆，凭借形象店的影响力向周边小型终端渗透铺货，达到以点的启动来拉动面的铺货的目的。第六，利用有效的铺货抢占渠道资源。终端的客情关系是决定产品销售成功的决定性因素，有的业务员在铺货过程中只找以前的关系店，对于陌生店有抵触情绪，这样无形中就会失很多有效终端，使自身的原有网络并没有扩大，限制了市场的占有率。业务员在铺货的过程中，应充分利用新产品上市的契机，多拜访、多沟通甚至帮助店主做一些力所能及的事情，比如整理货架，打扫卫生等，通过勤恳和执着来打动终端，从而顺利铺货。第七，集中力量造势。集中铺货的车队、人员进行铺货造势也可以对终端产生影响。如铺货的时候，可以建立多人组成的推广车队进行团队铺货，利用人多的团队作战心理，通过铺货车队的游街造势，对终端产生吸引力和轰动效应。需要注意的是，团队成员要明确分工，通过团队的协同作战顺利铺货。小提示：铺货是个细致活，“千里之行始于足下”，快速有效地完成铺货是新产品成功走向市场的第一步。
第四节服务工具
工具的作用是让方法落地，就是“道法术器”中“器”的部分。大部分工作脱离了工具就无法运转，相反如果有好的工具，工作的效率就会有很大提升。工具的范畴包括：软件、人员、模型、表格等。经营管理者要特别关注新的工具的出现和应用、研发有助于自身业务的工具、和确保组织/机构/企业工作人员对工具的使用到位。
六、这样做免品活动
1.餐饮终端店内餐饮终端作为免品活动的首要选择场所，尽量在特定区域内选择当地具有一定口碑、特色、上客率较高、饮酒氛围比较好的酒店。同时，还要考虑餐饮终端的档次和产品的价位是否匹配。笔者建议，选择当地排名前十B类餐饮店或者主题农家乐作为首选餐饮终端。2.夏天烧烤大排档、夜市、啤酒广场夏季是夜市消费的旺盛时期，夜市也是消费群体比较集中的场所，所以在夜市、啤酒广场、烧烤大排档内做白酒推广也是比较重要的工作。这些夜消费场所其实和餐饮终端类似，都是可以直接把酒喝掉的地方。在产品导入期，经销商可安排专业人员在夜市或啤酒广场内进行白酒产品的免费品尝活动或有奖竞猜活动，增强消费者参与性，提高白酒品牌的活跃度，加强消费者对白酒品牌的认知。尤其是一些光瓶酒（10~30元/瓶）新产品导入，夜市、大排档的免品活动是比较有效的活动方式。3.乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口乡镇市场作为白酒消费者的增长点，一直是商家关注的焦点。对于一些县级经销商来说，乡镇的市场氛围构建至关重要。在乡镇开展免品活动，可选择乡镇十字路口的超市（烟酒店）门口，客流量比较大、人群比较集中，宣传效果比较好。如图1-6所示。图1-6乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口4.核心社区门口或者广场在核心社区门口或者广场开展免品活动，不建议在新产品导入期开展，因为适用于老产品升级换代新产品。品牌有一定的知名度，适合在社区门口或者广场活动的消费人群。笔者建议，不要只做免品活动，尽量配合一定程度的买赠活动，抽奖赠品可以为酱油、醋或生活超市的优惠卡等贴近消费者适用的赠品等，增强消费者的参与性。在社区或广场内做白酒产品的免品同时，可以将赠送的优惠卡与区域市场的大型生活超市联合。如图1-7所示。图1-7核心社区门口或者广场
第一节研销协同的问题和原因分析
企业要做好营销和研发的协同，必须先找出研销协同的问题出在哪里，分析产生问题的原因并加以改善。一、日益突出的研销协同问题研发和营销难以协同，经常矛盾重重而无法解决，这是企业内部管理的主要矛盾和难点之一。很多企业都会出现研发和营销人员扯皮的现象，比如业绩不好的经营“批斗会”，新旧产品的改进指责会，客户投诉时的推诿会，等等。面对快速迭代的营销环境，产品的生命周期越来越短，产品的组合设计越来越动态化，双方的协同问题日益尖锐复杂，成为制约企业持续发展的瓶颈。图6-1研发和营销的矛盾如图6-1所示，研发和营销的矛盾包括以下几个方面：（1）业绩没有完成的矛盾。营销部门承担的是月度到年度的业绩责任，而研发部门主要负责产品研发立项之后的完成率。面对快速迭代的市场需求，大部分企业难以形成有效的长中短期产品组合，以及与营销业绩责任相匹配的研销协同机制，这些往往成为任务没有完成时营销与研发部门人员发生矛盾的根源。笔者参加很多公司的月度、季度、年度经营会议时经常会看到这样的情况：业绩好的时候，营销和研发部门人员相安无事，关系还不错；业绩不好的时候，营销和研发部门人员会相互抱怨，吵得不可开交，老板难以裁决，拿不出更好的解决办法。（2）新产品上市不给力的矛盾。统计数据显示，新产品上市后能够成功的不到10%，新产品上市不能达到预期效果，也是研发和营销部门人员产生矛盾的主要方面。新产品的立项往往缺乏协同，营销人员觉得研发人员不能按照市场需求进行产品研发，而什么是市场需求，营销人员没有能力前瞻性地指出，不能有效传达市场需求。研发部门往往从技术角度出发进行产品研发立项，由此导致很多企业的产品研发立项和营销不能形成有效协同，老板就成为核心的产品经理，成败都是老板的事情。（3）老产品不给力，如何升级的矛盾。在笔者提供咨询服务的企业里经常会听到营销人员抱怨产品没有变化，不升级换代，经销商和终端客户意见很大，竞品抢占市场。有时候研发部门人员突发奇想，把原本畅销的产品进行技术升级，反而削弱了产品功能，客户一大堆意见。更为奇特的是产品进入市场出现问题后营销人员才知道研发人员擅自升级，没有通知营销部门人员。类似产品升级的问题比比皆是。（4）产品的日常推广矛盾。在很多企业，我们看到这样的场景：对于产品的日常推广，研发部门人员除了丢出一些技术说明之外，基本就是甩手掌柜，包装设计、上市策划、推广主题设计、卖点提炼、终端陈列设计等都是营销部门的事情。营销部门人员就依据自己的理解进行二次包装转化，经常是和研发部门人员的设计初衷相去甚远。研发和营销人员的关系往往是“造武器的人不知道打仗的人如何使用武器，使用武器的人不知道兵工厂的设计和制造流程”。研发人员总是觉得营销人员销售能力不强，公司研发的产品销售不出去，而营销人员总是抱怨研发人员研发的产品不能很好地满足客户的需求。（5）重点市场个性化产品支持的矛盾。营销部门经常要攻克一些重点市场，除了需要技术和研发部门在产品的日常推广中大力支持外，还需要个性化产品支持，才能实现市场突破。而研发人员往往没有考核驱动，不提供支持，或者能力不够，难以提供有效支持。笔者提供咨询服务的一家医疗器械企业，在江浙市场收费很低，需要个性化的产品支持，就是需要减少产品一些不重要的功能，以便能将价格降到合理区间，既能满足企业盈利的要求，又能实现重点市场突破。而研发人员没有这样的考核驱动，迟迟不进行产品改进，导致企业错失机会，眼看着竞争对手抢占市场先机。（6）重点客户个性化产品支持的矛盾。现在大客户业务比重越来越大，大客户由于有市场地位，有极强的市场话语权，对产品就有比较高的个性化要求。越来越多的招投标需要依靠大客户完成，这就需要个性化的产品进行匹配，而大部分企业不能给予个性化的产品和技术支持，使得营销人员丧失抢占市场的机会，大客户更换供应商，企业得不偿失。二、研发和营销难以协同的原因分析研发和营销种种矛盾由来已久，需要从本质上进行分析，才能找到症结所在，从根本上解决问题。笔者在为多家企业提供咨询服务的过程中通过对研发和营销难以协同问题的研究，总结了几点原因。图6-2研发和营销难以协同的原因如图6-2所示，研发和营销难以协同主要有以下几个方面的原因：（1）文化基因决定的价值排序。由于大部分企业成长都是机会导向，销售起家，缺乏研发基因，都是以营销为导向的价值排序，缺乏技术和市场的平衡基因，销售力远远胜过研发能力。即使是研发出身的企业，更多的是老板是做科研项目出身，往往一个机会性产品奠定了企业的规模基础，但是缺乏市场基因，没有持续的把科研的技术成果转化成产品，进而转化成可销售的商品的能力。联想和华为对比，就很明显地说明了一个企业的文化基因的重要性。两家企业都是贸易起家，但是走出了不一样的路线。华为很早就通过“华为基本法”确定了研发和技术领先的战略方向，每年持续投入销售额的10%作为研发费用，企业发展道路越来越宽。正是这样的技术领先、以客户为中心的文化基因，使得华为推出的优秀人物都是科学家、技术突出贡献者，虽然华为的营销无往不胜，也没见华为重点推出营销方面的优秀人物。而联想每年的年会都是营销口号淹没了研发的声音，联想每年的研发投入往往是销售额的5%以下，多年下来联想就形成了营销为先的短期文化基因。（2）战略和经营模式决定组织设计的重心。战略决定组织，是基于战略和经营模式决定组织设计的导向和重心。企业理想的经营模式是产品和营销双轮驱动，但是现实的情况是企业的资源和能力是有限的，在一个时点只能选择一个重心，在统一技术还是市场上要做一个选择，是主先锋和次先锋的选择问题。华为选择的是客户导向，技术领先，所以都是宣传科学家；联想选择的是营销为主先锋，所以宣传和选拔的干部都是营销大咖。（3）缺乏横向组织协同的设计。大部分企业在选择组织模式重心后，最终还是会形成研发和营销割裂的特征，原因在于专业化发展成正式组织后，缺乏横向组织协同的设计，没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。做产品开发纯粹是为了技术而技术，没有设置产品经理统筹下的横向组织设计，没有市场经理去了解市场需求，也没有客户经理去寻找早期的客户群。通常的做法是产品由研发部门的项目经理负责，项目经理自己把握客户需求，把产品发布出去似乎就万事大吉了。由此导致的恶性循环是：产品开发完毕就交给生产部门生产，随后交给营销部门销售，实际上就是把问题全部抛出去。一旦产品出现问题，研产销部门人员互相抱怨也无济于事。（4）缺乏横向协同的考核机制。大部分企业即使有了横向打通的组织设计，如果缺乏横向协同的考核机制，也难以将研发和营销捆绑在一起。对研发人员和营销人员制定的激励考核办法往往是相互独立的，对研发人员的考核侧重于项目完成率，而对营销人员的考核则侧重于任务完成率，这就导致研发人员的工作重点会放在新项目的立项，以及立项项目的完成，而营销人员的工作重点会放在任务或销量上，双方易发生矛盾。营销部门只为短期业绩负责，很少有企业的营销部门能做三年规划，都是以年度业绩为目标的年度经营计划，而每年的目标也是上一年年底由老板拍脑袋定出的，能同时兼顾研发和营销的老板很少。研发的目标是每年的项目开发的数量和质量，而质量往往是由所谓的技术委员会评审，往往还是走过场，最终老板说了算。也有一些企业开始设置和销售挂钩的逐年递减的研发激励机制，由于企业很难平衡研发和营销之间的关系，和营销人员的业绩提成相比，研发人员的奖金收入所占比重偏低，研发激励机制发挥不了应有的作用。（5）缺乏端到端流程设计。随着组织规模的增长，研发和营销职能在向专门化的方向发展，久而久之两个部门只关注自己部门内部的问题，造成部门分离的状况，跨职能整合变得越来越难。即使意识到跨部门协同的重要性，但是新产品开发的过程往往是一种项目式的短期行为，从短期项目成功的目标出发临时建立跨职能团队，这种短期的管理所强调的目标无外乎效率、短期竞争业绩和更好的控制信息沟通。如果不能像华为一样，在总结研发问题的基础上，进行IPD为核心的流程固化，研发和营销长期稳定的协同机制还是难以建立。（6）研发和营销人员个体沟通障碍。“换位思考”是一个人人皆知的道理，然而当关系到个人利益与他人利益权衡的时候，很多人会放弃“换位思考”，加上研发和营销人员固有的惯性思维，就如工科男和文科男的沟通一样，价值判断标准不同，个体的沟通就变得很难，难以形成正式沟通之外的营销和研发个体相互认同、相互理解的氛围。营销是依据客户需求进行弹性妥协的思维方式，而研发的工作思维习惯是一个非此即彼的两元思维，要么不合格，要么合格，由此经常会看到营销人员说研发人员死脑筋，而研发人员说营销人员都是老江湖，不值得信任，常常对营销人员反馈的信息持怀疑态度，或者置之不理。
六、选对品类是做好复合调味品的关键
(一)复合调味品是必然的主流趋势现在大家都非常看好复合调味品，其实这是必然的。原因有两个：一是更加多样化的选择；二是提高烹饪效率。在单一调味品时代，消费者接触到的只是盐、糖、醋、味精、辣椒、花椒这样的产品，每一种口味都是单一的，咸就是咸，甜就是甜，酸就是酸，辣就是辣，要想吃到多样化的口味，就需要自己用各种单一调味品来调配。这就是一件很有技术难度的事情了，如果消费者想要品尝到更多更好的口味，家里面就得备上数不清的各种瓶子、罐子、袋子，然后在烹饪过程中还要手忙脚乱地添加各种调味品，做出一道菜确实不容易!我们习惯的只是盐少许、糖少量、酱油一勺、醋半勺等。面对那么多的单一调味品，这么含糊的使用量标准怎么做到最恰当的口味配比呢?所以才产生了厨师这个伟大的职业，大家都要经过长时间的训练和师父传承才能做出令人满意的口味。但是一般的家庭主妇就很麻烦了，根本掌握不了这种技巧，只能在实践中慢慢摸索。即便是厨师，也会面临烹调水平参差不齐的问题，尤其是中小餐饮，缺乏专业化的厨师。一旦某个大厨跳槽，菜品的口味立刻发生变化，消费者感觉味道变了就立马走人，很多餐馆就是因为这个导致生意下滑。所以，复合调味品的诞生，可以很容易地帮助消费者做出一道美味的菜品，而且口味更丰富，烹饪过程更简单，效率也提升了，这肯定是社会发展的必然趋势。其实，现在许多调味品品类已经复合化了，即便是酱油也不再是单一调味品了，因为里面含有味精、食用盐和糖，现在流行的高鲜酱油可以完全替代味精和食盐，所以调味品的复合化在我国已经成为一种主流。(二)复合调味品是一个不断细分成长的过程多个单一调味品的组合可以形成多种复合调味品，而多种复合调味品之间通过排列组合还可以形成更加多样化的复合调味品，就这样复合再复合，产生的复合调味品就更多了!所以，在整个复合调味品的发展过程中，始终处于“融合—分化”的过程，原先较为单一的调味品复合成了新的品类，而新的品类又通过复合分化成更多样化的品类，就这样分分合合，给复合调味品市场带来了极大的活力!复合调味品不断融合分化的过程，实际上反映了消费需求不断细分的过程。市场经济的最大特点，就是要围绕消费者需求的变化而变化，上了年纪的消费者都是沿袭传统的消费习惯，采用单一的调味品烹饪菜肴，但是年轻的消费者面临的是互联网时代，他们生活在物质极大化和丰富化的环境，生活习惯和消费理念已经发生了极大的变化，原有的烹饪经验已经不能充分满足他们的需求。此时，消费者需要的是能够更加便捷化满足其烹饪菜肴的调味品，即便是没有多少烹饪经验，也能通过调味品做出一道味道不错的菜品，这种需求推动了复合调味品的蓬勃发展。另外，大量的中小餐馆也对复合调味品产生了更大更多的需求，要知道餐馆吸引消费者的主要是味道，但是那些中小餐馆的厨师并没有强大的研发能力。在这种状况下，复合调味品企业就充当了这些餐馆的研发部门，给它们提供了足够多的产品烹饪菜肴。比如现在四川火锅底料的发展态势很好，但是火锅底料并不都是被用户买去吃火锅，有相当一部分是被中小餐馆的厨师买回去做烧菜调料，因为火锅底料的配料非常丰富，要调配出这种味道并不容易，而且成本较高，与其自己做，还不如直接购买火锅底料烧菜。随着复合调味品的不断发展，有的品类市场规模逐渐增大，对于这样的品类，现在已经分离成独立的品类，比如香辛料、鸡精鸡粉、火锅调料、川菜调味料等。按照这样的情况发展下去，可能到最后也没有复合调味品的说法了，因为所有的调味品都是复合化的。在已经独立出来的复合调味品中，目前火锅调料和川菜调味料的市场规模最大，而且正处于快速发展的风口，尤其是火锅调料整个品类近几年的复合增长率达到了15%;整个川菜调味料的发展势头也很好，现在正形成一个川菜调味军团群体性爆发的局面，海底捞、天味、红九九、乌江、饭扫光、丹丹、鹃城、吉香居、川南、味聚特等一众较为知名的四川调味企业，纷纷掀起了进军全国的高潮，这将成为川菜餐饮全面影响全国消费之后的又一趋势。当然，尽管川菜调味料是复合调味品中规模最大的一个类别，但是其内部的品类还是非常分散，从单个品类的市场规模上看并不大，最大的也仅有鱼调料，所以川菜调味料未来的细分化和规模化进程任重而道远。(三)复合调味品存在全复合与半复合两种形态复合调味品听起来并不难理解，但在实际经营过程中并不是这么简单，和不同用户的特性有着非常密切的关系。通常大家听到复合调味品，联想到的就是复合程度越高越好，就像酸菜鱼调料，只要把鱼等食材准备好，将鱼调料往锅里一倒就万事大吉了，水煮鱼、麻婆豆腐、红烧肉、红烧排骨、鱼香肉丝等都一样。实际上，上述复合程度高甚至是全复合的调味品，适合的用户还是以家庭消费者为核心，其次是中小型小吃快餐餐馆。对于这些用户来说，口味的标准化和烹饪的便利性是最核心的两大需求，家庭消费者自不必说，中小餐馆也是如此，通过全复合化的调味品，可以减少其对厨师的依赖性，一般的厨师也可以做出口味较好且标准的菜品，而且效率很高，这样就不会影响餐馆的生意。对于大中型的正餐餐馆来说就不同了，它们不接受全复合化的调味品。原因很简单，这样会大大降低厨师的价值和餐馆口味的差异化，而这两样都是大中型餐馆的核心竞争力。全复合调味品虽然可以实现标准化和便捷化，但却将厨师的作用边缘化了，没有了存在感的厨师又怎么会接受这样的调味品呢?所以，全复合调味品在大中型餐馆是没有市场的，但厨师在烹饪过程中确实又存在着便利化的需求，希望能够提高其烹饪的效率，同时不会影响其价值，这就给了复合化程度不太高的调味品一定的机会，我们可以将其称之为半复合调味品。这不难理解，半复合调味品，顾名思义，就是复合化的程度不高，只是在某些方面实现了复合化，但是这些复合化可以很好地帮助厨师完成烹饪任务，这就是其不同于全复合调味品的特点：帮助厨师而非替代厨师!鸡精、鸡粉的推出就能很好地帮助厨师，原先要熬鸡汤，烹饪中要加味精，现在只需要放一勺鸡精或者鸡粉就可以解决问题了，既鲜又香；“辣”和“鲜”是许多菜品中需要体现出的口味，以前厨师要通过两个动作来加入辣味调料和鲜味调料，但自从家乐推出“辣鲜露”之后就有了改观，厨师只需要加入适量的辣鲜露就可以一次性解决“辣”和“鲜”的口味。厨师抗拒全复合化的调味品，但却欢迎半复合化的调味品，因为确实给他们带来了帮助，提高了他们的烹饪效率，而且更能体现他们的价值，这完全是一种双赢!(四)企业应该选择正确的复合调味品品类复合调味品现在形成了一种叫好不叫座的局面，说起来都很好，代表着未来的趋势，但短期内很难将复合调味品的销售规模做大。中国调味品协会曾经做过调研，运作复合调味品的全国性企业数量很少，基本上都是区域化发展，而且重点销售区域销量占其总量的70%~80%。要改变这种状况就要从源头做好，也就是要选择好正确的品类，这就要求企业透过复合调味品去甄选出具体的品类，而不能停留在复合调味品这个概念上。实际上，无论对于消费者还是企业来说，复合调味品这个概念都是没有实际意义的。从消费者的角度来看，他们并不懂什么叫复合调味品，他们只知道具体的某个产品，比如鸡精鸡粉、香辛料、火锅底料等；从企业的角度来看，复合调味品对其经营也不能产生什么帮助，因为种类太多了，每个品类的消费属性和竞争态势都不一样，最终还是要落到某个具体的品类上才能指导企业的经营行为。所以，企业不能只是说要做复合调味品，而是要清楚到底是做哪一种复合调味品，这就意味着企业必须从众多的复合调味品中做出正确的品类选择。选择品类的核心逻辑要遵循以下几点：一是市场容量较大；二是市场集中度不高；三是消费者具有一定认知，不需要过多教育；四是没有太大的区域局限性。若用这四个标准衡量目前的复合调味品，可以选择的品类主要集中在火锅调料和川菜调味料，而川菜调味料又集中在鱼调料。如果企业选择了这几个品类，就比较容易取得一定的销售规模，如果选择了其他品类，就很难在短时间内获得快速发展。当然，随着市场环境的不断变化，会有众多因素在影响某一品类的发展。对此，调味品企业必须要密切关注餐饮的发展趋势，这是对复合调味品能产生极大影响的关联领域。这两年烧烤调料、麻辣小龙虾调料的发展都很快，关键原因就是烧烤和小龙虾这两类休闲餐饮的发展非常迅速，消费热情非常火爆，自然带动了调味料的发展。如果调味品企业能够顺势而为，将资源聚焦在这两大品类进行拓展，就有机会将销售规模迅速做大，形成大单品，从而有助于企业打造出有影响力的品牌，进而推动企业整体销售规模的提升。
（二）主体三要素：人设，剧本，风格
如果说价值观是品牌IP的灵魂，那么人设、剧本和风格就是其骨骼血肉，可以称作品牌人格三要素。对品牌的人格化塑造，很像美剧《西部世界》里工程师对机器人“接待员”的设计过程，每一个人物都被赋予了专门的性格标签，并且有各自的生活场景和命运剧情，每个人物的背后，都是一系列量化了参数。而对品牌的IP化塑造，也可以看做是对品牌人格化参数的设定过程。1、人设即人物设定，本来指动漫创作上的人物形象和性格等设计，现在则常用在娱乐明星身上，相当于某种个人形象规划。进而，在社会化传播时代，人人都是自媒体，每个人其实都在有意无意地经营着自己的人设。万物有灵且美，遵循IP化的逻辑，每个品牌也都需要建立自己独一无二的人设，人设是品牌人格化的具象呈现。如果追溯品牌人设的渊源，上世纪50年代由广告大师李奥·贝纳操刀的“万宝路牛仔”，就是一个经典的案例。今天我们普遍认为具备IP化逻辑的品牌，一大共性就是它们都建立了自己的品牌人设，比如故宫淘宝，比如江小白等等。品牌IP人设的塑造简单说就是对品牌的拟人画像。除了性别、年龄、身份等这些基本参数外，最核心的，是赋予其某种强烈的性格标签，比如熊本熊的“呆萌、贱萌”，杜蕾斯的“风流邪痞”。在人设打造上，一是要符合品牌IP的内在价值观和精神内核，符合品牌的个性特质，同时三观取向要正确；二是要符合核心受众群的情感倾向，能够产生心灵上的自我投射，引起高度共鸣；三是角色本身要有趣、有料、有槽点、有噱头，甚至要有缺陷，才能有亲近感和话题感，不能一味的追求伟光正。2、剧本品牌IP的基本生存土壤是互联网，基本引爆途径是社会化传播，而社会化传播的内在驱动力是内容。品牌到IP的进化，就是赋予品牌超强的内容力、促使自发传播，这就需要给品牌IP设定一个有力的剧本。人们天然对戏剧化的东西感兴趣，喜欢听故事，不喜欢听说教，在互联网语境下，具有内容张力的品牌一定是自带剧本的。江小白的陶石泉先生说“产品出来了，剧本也就出来了”，从自传播能力出发，品牌自身的故事性必须充分。2018年2月随着央视《舌尖上的中国》第三季的热播，“章丘”铁锅迅速风靡一时，日销上万。我们相信那里的铁锅品质一定足够好，但更该关注的，是讲述这口锅的方式，“十二道工序，十八遍火候，一千度高温锤炼，三万六千次锻打”，“不放一滴油，就能做到丝毫不粘”，这口铁锅的故事被讲的足够好。品牌剧本是IP化的主体要素之一，也是持续内容生成的源头，一个自带剧本的品牌更容易不胫而走、达成引爆。2018年，一杯看似普通的奶茶一夜之间迅速蹿红，它的名字叫“答案茶”，你只要把问题写在茶杯的腰封上，心中默念五遍刚刚写下的问题，随后答案茶便会为你寻找冥冥注定的答案。“用一杯奶茶问询心中答案”、“自带占卜体质的奶茶”，创意加技术造就了答案茶的超级剧本，火是必然！答案茶——“一杯可以占卜的茶”3、风格风格即品牌IP的调性、气质。品牌的人格化塑造，要有人设，有故事，也要有自己的独特风格。风格之于品牌IP或许并不特别具象，然而又无处不在。它是品牌IP内在价值取向和性格特质的外显，表现在各种有形的符号、道具上，也表现在品牌内容输出的格调、画风上。比如我们反复提及的江小白，江小白三个字既是品牌名称，也是一个虚拟人物IP，“我是江小白，生活很简单”，界定了品牌简单、纯粹的人格气质。从表达瓶到歌词瓶，从“世界上另一个我”到“一生一世的酒”，始终坚持着清新、文艺、走心的IP调性，以至“江小白式”文案已成为品牌的一大特色标志。风格是品牌IP从内而外自然散发的独有气质，也是品牌IP的魅力彰显。成立于1971年的星巴克咖啡，一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，为人们开辟除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。星巴克作为一个超级品牌IP，代表了一种品位、优雅的生活方式，它所展现出来的小资、精致、轻奢调性，已经成为一种品牌的无形标签，也是最能引起粉丝心理共鸣的地方，人们不惜排队打架去买它的“猫爪杯”，就是对其品牌风格高度认同的写照。星巴克的调性风格已经成为其独特的IP标签
第三节 专家建设五大原则
有的企业，在县级医院做产品推广活动，从省级医院请专家，车接车送，来了讲两三个小时再回去；有的企业，产品销售不到1000万，学术含量也不高，全国市场没有覆盖到十分之一，年年岁岁找专家，还是国内顶尖的专家；有的企业，找专家不知道要干什么，好不容易见了面，专家问有什么事？答曰：来拜访；有的企业，联系到了专家，经常会碰到被拉赞助的事，想同意吧肝儿颤，想不同意吧心颤……诸多问题，困扰着企业。所以我在这里提个原则，在这个原则下进行建设，会避免很多问题。 专家建设五大原则：1、略高一级2、略低一级3、注意派别4、目的明确5、找结合点专家建设有哪些原则呢？1.略高一级如果在县级医院做学术会议，请地市级的即可；如果在地市级医院做活动，请省级即可；在省级医院做活动，则请国家级的。这样的好处是有效、省钱。2.略低一级有时候没有必要请一流的顶尖的专家，不论是国家级一流还是当地一流或者是某医院一流。为什么呢？第一是因为一流专家不好请或者代价高；第二是因为有时候和少壮派合作更愉快；第三是有的级别低的医生对一流专家根本不了解，比如县医院医生对全国级专家的崇拜绝对不如对地市级或省级医生崇拜得热切。3.注意派别医学是不断探索的经验科学，所以高手们的主张自然有所不同。武林中人有的是少林派，有的是武当派，有的是崆峒派，等等。医学界和武林一样，北京一派，上海一派，广州一派，等等。当然具体到每个科室还要看具体情况，不同科室有不同派别，不同派别也会有不同的观点和主张。有时候少林、武当可以联盟，但是和崆峒就不行了，所以要注意派别，不要办错了事自己还不知道。4.目的明确专家一天忙得够呛，哪有工夫和你闲聊？所以找专家一定要目的明确，你想干什么，怎么干，意义是什么，需要专家干什么，目前还有哪些困惑需要解决。有明确的目的，有可行的方案，有备选的答案。有的企业希望专家帮助自己做个方案，指点指点，这是几乎不可能实现。你见过大学教授为小学生设计考题辅导作业吗？5.找结合点不要碰到事就用“那个”解决，更有效的是找到需求，找到结合点，这时候要用到“马宝琳需求层次理论”（重点考虑职业属性的需求）和“马斯洛需求层次理论”（重点考虑自我实现）。职业需求和自我实现是分不开的，因为专家的自我实现基本上还是在职业的框架内，我之所以分开来参照是为了提醒大家重视。怎么找结合点呢？说说一般规律。1.县里的医生对真正提高医疗水平的期望不大，更关键的是和上级医院建立起联系，以方便县领导到大医院看病，对他们来讲，构建关系网更重要。2.市里的医生既要提高技术又要发展关系，最好是保障省里的关系畅通，争取专家群里有熟人。3.省级的医生当中就有很多一方霸主了，一方霸主一开完全国会就觉得还是当武林盟主比较好。4.国家级但非顶级的专家需要职业发展也需要自我实现，但是影响力还小一些，要扩大影响力，这就是需求。5.国家顶级专家要做很多医学上开拓性的研究和影响整个医学界的有利全民健康的事情，这个事情在做的过程中会有很多不顺畅，会有阻力，会力不从心，这就是需求。把自己的产品做好医学策划，找好产品定位，设计好市场活动，然后找专家，这就有话说了，如果找准了需求，达成了共识，就是个双赢的局面。
二、PE机构好，才是真的好
找项目是并购中最难也是最重要的。项目好，并购整合事半功倍；项目差，并购整合事倍功半。对于PE机构而言，不仅要有十分丰富的并购经验，还要对医药产业具有深度的认识。产业并购基金主要有募、投、管、退四大阶段，因此PE机构的投资眼光、后期运营及管理能力至关重要，它直接影响所投资标的能否成为优质资产，最终被上市公司并购整合，形成协同效应。
（三）工程可以分包，分不了的是责任——违法分包
主要表现（1）总包方将建设工程分包给个人或不具备相应资质的单位。（2）总包合同中明确不允许分包的工程，又未经建设单位认可或同意，总包方擅自将其承包的部分建设工程交由其他单位完成。（3）总包方将建设工程主体结构的施工分包给其他单位。（4）专业分包单位将其承包的专业工程中非劳务作业部分再分包的。（5）勘察设计合同中未有约定，又未经建设单位认可，设计人将其承包的部分勘察设计交由其他单位完成的。（6）以劳务分包为名承接工程的违法分包行为，即劳务分包人除劳务费用外还计取分包工程主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用。法律后果（1）违法分包工程违反《建筑法》及相关法律法规禁止性规定，由此签订的合同无效。（2）违法分包其他法律后果同本章第一类（二）“工程建设不是‘击鼓传花’——转包”部分。防范措施（1）严格执行国家相关法律法规关于分包工程的规定，依法进行分包，分包单位应当具有完成分包工程相应的工程资质，分包行为应当征得建设单位同意。实行施工总承包的，建筑工程的主体结构不能分包，应当自行完成。（2）总包方应加强对分包单位的履约管理，确保分包工程履约符合总包合同规定的标准和要求，包括但不限于工程质量目标、工期目标、里程碑时间节点目标、专业技术规范规程、行业标准与质量验收标准等。（3）总包方应加强对分包单位履行分包合同情况的监督和检查，要求分包单位提供其主要工作人员劳动合同及社保缴纳证明，防止分包单位将工程再分包。一旦发现再分包的，总承包单位应及时予以纠正，若给总承包单位造成损失，除追究其违约责任直至解除分包合同外，建议将其列入公司供应商黑名单予以惩戒。（4）总包方应加强农民工实名制管理。对出入项目现场的农民工实行出入打卡记录，监督和保障项目现场农民工工资支付到位，避免因违法分包问题引发农民工工资争议或群体事件，给总包方造成损失和不良影响。
推荐序一
当我的助理黄娜女士向我们表示想要写一本关于“如何做一名称职的总经理助理”的书时，我感到很开心，当即表示大力支持！因为在他的整个职业生涯过程中，无论是他个人的能力还是他的努力，都表现的极为出色。黄娜女士作为公司的管培生于2006年入职以来，曾经是公司第一位女车间主任、第一位女厂长。他既是我们公司的优秀女性代表，也是优秀员工代表，靠着自己的勤奋努力，从一名普通职员成长为公司的总经理助理，并兼任公司HR总监和EHS总监，为天赐材料的发展贡献了自己的一份力量。我支持他写《愿景型总经理助理》这本书，主要基于以下几点：黄娜女士给我当助理的这段时间，我感到很愉快，很轻松，他改变了我对总助这个职位的看法。通常人们认为，总助就是去执行总经理交办的事项，而在他“疯狂地”开展总助的工作后，我发现这些事情只是黄娜女士工作的一部分。很多时间，是在与我探讨和交流公司的管理思路、提前调研公司的发展现状并出谋划策，让我感到他不仅仅是我的助理，而是一位合作共赢的伙伴。不仅如此，他还让我在很多时候有一种“被管理”的感觉，（多年前我在公司曾经提出一个能干的下属也要有“管理”领导的能力，这就是书中提到的向上管理。）这种感觉不但没有使我感到难受，而是让我很开心，因为他让我看到了一种直言不讳的精神，看到一个对老板负责的敬业品格。在当助理期间，无论什么场合都能以上一级的身份、立场去提方案、推实施和做复盘。这种向上管理让我更清晰的看到公司管理上的进步、效率的提升，以此助力公司效益的增长！我们都应该享受这种“被管理”的感觉。提倡“向上管理、向下负责”，让所有干部以结果为导向，真正提升干部的内驱力，从而推动各项工作的有效落地，实现组织目标与个人目标的双赢。黄娜女士的自我提升能力以及学习能力，值得每个人学习和借鉴。他特别善于总结提练，注重迭代更新。凭借着自己的管理经验先后出版了《手把手教你做生产经理》《化工企业工艺安全管理实操》两本著作，让人着实感到敬佩。特别是对于《愿景型总经理助理》这本书，一改传统工具书的写法，把枯燥的理论、严谨的方法都融合到一个个生动的事例中，让读者阅读起来通俗易懂，身临其境。甚至有些方法不用变通，就直接可以用于实战。虽说这本书的主要阅读对象是总经理助理，但我觉得里面的不少理论与方法却是很多岗位都可以学以致用，并不局限于总助这个角色。如公司副职处理与一把手的关系、部门正职协调与分管领导的关系、部门副手处理与正职的关系、主管处理与经理的关系等等，我个人认为，都是可以借鉴此书。好的东西要认真品尝的，希望广大读者能够好好细阅这本书，从书中获取到你们想要的知识，它必将对你们日后的工作与发展提供很好的帮助与借鉴。天赐材料（股票代码002709）董事长徐金富

4、​ 物料存储期限管理

不同物料有不同的有效期，仓库应该有技术性的不同物料存储期限表，据此进行定期送检，避免物料因长时间存放发生质量变化而影响品质。这个事其实并不复杂，关键在于要建立超存储期流程，并不放松地周期性执行。
  
    
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