热门：快消品零售营销老板
上篇 为什么重构才能重生
第一节胜任力的概念内涵及分类
研究人才评价的发展史，可以发现评价依据从最初的人体机械运动效率逐渐发展到智力、性格及动机等心理变量，相应的评价工具也层出不穷，但是这些心理变量和工具似乎还是不能有效的预测被测评者的工作绩效差异和解释被测评者职业生涯的成功，直到20世纪七八十年代欧美国家的人才素质运动兴起，这个问题才有了系统而明确的答案。
第五节 陈述的技巧
前面我们说过，成功的销售访谈买方说得多、卖方问得多，谁提问谁就掌握了主动权，提问和倾听在沟通中占据十分重要的位置。但当客户必须向你提问时，你怎么回答？第一，如果你知道就如实回答，不过最后不要忘记以问题结束，重新掌握提问的主动权，比如你觉得怎么样？您还有什么不清楚的吗？有的客户上来就问：“你给我说说你们的产品？”你可以这么回答：“我们的CRM软件是一个比较复杂的管理工具，它对企业管理问题的解决是通过有针对性的方案来实现的，产品是方案的一个组成部分，而针对性的方案需要我们共同对企业的问题和需求进行认真的研究。我们先讨论一下需求可以吗？”请注意，如实回答时你要理解对方问题的意图，如果对方问的是“烟幕弹”问题，你对问题的回答可能使你处于不利的处境。比如对方先问你在某个行业有没有成功案例，某公司是不是你们的客户。如果你说：“是的，行业很熟悉，和某公司合作很久。”对方如果恰恰忌讳使用竞争对手的供应商，这就是一个“烟幕弹”问题。这时最好了解对方的真实意图：“您对这个问题这么关注，有什么特殊的原因吗？”了解原因后再回答比较妥当。第二，如果不知道如何回答，你可以用自己的话复述客户的问题，比如“如果我理解的没错，你说的是……这个意思吗？”如果客户觉得你复述的就是他的原意，他对你的满意度会提高，因为他认为你理解他；如果客户觉得你复述的不是他的原意，就会主动再说一遍或者你也可以请求他再解释一遍问题，这都为你赢得思考的时间来重新组织答案。第三，如果自己不懂，最好不要装懂，诚实比华而不实地给客户一大通绕来绕去的解释给人的印象好得多。我们可以老老实实地说自己对这方面不是很了解，但是可以回去问公司这一专业的同事后再给他答复。经验告诉我们，客户能感觉到敷衍回答，更会直接导致他们降低对我们的信任度，承认不懂比装懂在大多数情况下稳妥得多。第四，善用反问，客户问这个问题的背后原因或者他们想知道什么结果。“您对这个问题这么关注，有什么特殊的原因吗？”如果客户解释不出来，说明他没有考虑好甚至有陷阱，你不用回答；如果他能够解释得很清楚，实际上会为我们提供很多解答问题的线索。问清楚原因和他们希望的结果可以保证自己不会答非所问，问客户为什么问这个问题实际上也是对客户一种心理上的震慑，让他们不会随便瞎问一些问题，从而让我们占据心理上的优势。小王是一家广告公司的业务员，他与一家新开张的家具公司的老板见面讨论广告营销方案。客户问他：“你们公司在家具行业有什么广告促销经验?”小王所在的公司的确在这方面有丰富的经验，因此很自信地说：“我们跟家具行业的众多公司合作过，有过很多成功的案例。”客户说：“我希望你不是打算把那些重复用过的方案简单地用到我们这里。”现在我们给小王另一个机会，假如他是用问题来回答客户的“烟幕弹”问题的。客户：“你们公司在家具行业有什么经验?”小王回答：“这是很好的问题，您问这个问题的原因是什么?”客户：“我们是一家独特的家具公司，主要做明清古董家具，希望广告能突出这个独特性。”接下来小王的陈述是否更有针对性呢？
第七章 太极内功的劲
第三章 成为一个合格的管理者
第三章 成为一个合格的管理者机构臃肿、效率低下，最要命的是周遭危机四伏，竞争对手正等待时机。管理无小事，财务管理，人力资源管理，流程管理，危机管理……桩桩件件都让你伤透脑筋。管理被人们称之为是一门综合艺术“综合”是因为管理涉及人际关系，心理学，自我认知，领导能力等等多方问题；“艺术”是因为完美的管理理念是理论与实践的结合，是一种实现最大效能的人与人沟通的表演艺术。人在舞台，不舞何为？
二、 产品分析在标杆市场中的具体运用
（一）不参与竞争者竞争通过产品分析后，对即将开展活动的目标产品，如何才能做到“不参与竞争者竞争”，是不是就放弃了竞争呢？当然不是。如果你没有把握吃掉领先者这个“森林之王”,最好的办法就是避开森林主战场，到别处发展生存。比如离开了陆地，你可以选择下海，因为在海里，老虎怕水，吃不到你，这样就少了强大的竞争者，而且海里的食物比陆地丰富，市场机会更多、蛋糕更大，只要你的速度够快，就有机会称霸海底，像鲨鱼一样成为“海底之王”（同样能成为细分化市场的第一品牌）。所以，建议企业在对目标产品进行细分时，陆地既然已经有了“森林之王”，那就设法当称霸海底的“海底之王”，从细分市场寻找“差异化”，用“不与竞争者竞争”战略获得更大的商机。打造区域标杆的核心就是要把红旗插到不同的高地，TPS系统的核心就是要解决样板市场不能复制的问题及如何持续增量的问题。进入互联网时代，特别是5G时代，国内快消品的竞争只会越来越激烈。TPS系统将会影响营销人和企业家，不管是设计商业模式、制定企业战略、品牌起名、品牌文化建设、产品研发、包装设计、促销活动、展店扩张、在线营销、跨界合作、顾客体验、服务模式等，都要谨记用TPS打造“区域标杆”和设计“不与竞争者竞争”战略，从细分市场寻找“差异化”，树立起自身特色新兴营销的标杆市场，才能建立自己的差异化优势，才能找到属于自己的竞争力，才能成为细分市场的隐形冠军。（二）连续扫射，不给对手留机会根据新产品开发的出发点、目标市场的潜在需求和不同年龄不同性别消费者对产品的喜好。比如对口味的选择，以及企业出于对公共资源的节约，新产品一般还可分为：单一口味单一容量、单一口味系列容量、系列口味单一容量和系列口味系列容量。在进行标杆市场打造时，针对目标环境需要进行连续扫射，不给竞争者留下任何机会。具体打法如下：1.打法一：单一口味单一容量（如500ml）单一口味单一容量新产品，是指一个产品只有一种口味，只有一个标准容量。比如加多宝原味罐装310ml、营养快线原味PET500ml等，这类产品一般都是刚上市时的新产品，特别适合进攻单一目标市场和单一消费群体，这种新产品随着市场的成熟都会逐渐增加口味和多容量规格。2.打法二：单一口味系列容量单一口味系列容量的新产品，是指一个产品有一个口味，单支产品有系列标准容量。比如娃哈哈原味营养快线250ml、350ml、500ml等，这类新产品要么是单一口味单一容量投入市场，为了弥补市场空缺或者满足更多的消费人群逐渐增加的标准容量，新产品上市后逐渐增加的系列标准容量规格，形成一条或几条产品链，争取更多的市场份额，给公司创造更多的效益。3.打法三：系列口味单一容量系列口味单一容量的新产品，是指新产品开发时同时有至少两个以上口味，但包装、容量标准是一样的。比如娃哈哈500ml营养快在线市时，有原味、香草味、菠萝味，后来升级的500ml幸福牵线有椰子味和蜜桃味，这类新产品开发的目的主要是占领更多市场空间，争取排面最大化。花花牛袋装酸奶就有红枣味、菠萝味、香蕉味、山楂味、原味等，其标准容量都是180g，这都是产品系列纵横发展的策略，多一个口味就多满足一些消费需求，就能多占领一份市场份额，就会多增加一份经济效益。4.打法四：系列口味系列容量在分析产品时，新产品除了上述几种策略，还有一种就是从一开始开发时就是众多口味众多标准容量。比如可口可乐醒目有330ml、500ml、1.5L、2L等标准容量，口味有荔枝味、西瓜味、葡萄味、苹果味、蜜桃味等，无论放到哪儿都十分抢眼。
避免当场做决定
影视作品、报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，数年解决不了的问题几分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！这种“雷厉风行”的方法，在我等小公司里行得通吗？当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的权力欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常吃惊，又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再作决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想以前经常快速作出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅“这个问题要考虑考虑研究研究”还是有一定道理的。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口作决定，否则天天朝令夕改威信尽失。现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场作出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都像个体户一样快那大公司也就很快变成个体户了。
管理五相系统：企业战略系统诊断（下）
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：7月13日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 管理五相系统：企业战略系统诊断（下） 没有PPT战略不代表没有战略!很多企业靠创始人的“直觉地图”奔跑--比如快赢科技的“爆款收割逻辑”、华为早期的“农村包围城市”。我们的诊断像战略考古学家，从你家业务员的提成规则、供应链账期策略、新品开发节奏中，还原出真实运转的战略系统。帮你把散落的经营智慧整合成可优化的战略框架，没有战略文档，也能让企业按“事实战略”精准升级。一、战略系统诊断核心框架回顾（一）经营哲学模块（时间12：59）经营哲学是战略系统的底层逻辑，可分为“根本看法”和“顶层政策”两个层次。根本看法是企业对商业、客户、员工、组织及持续经营的核心理念，比如对员工的认知，是视为成本还是价值创造伙伴，直接影响管理逻辑。顶层政策则由根本看法推导而来，例如华为基于“以客户为中心”的理念，形成了全流程服务客户的政策体系。经营哲学并非虚无缥缈，它的价值体现在当企业面临多种经营选择时，能作为决策的依据。如果企业经营者脑子里只有一种经营选择，比如只认为员工是成本，那经营哲学对他来说确实没什么用；但当有多种选择时，经营哲学就成了选择的标尺。从经营哲学出发，企业可以构建自己的基本法。就像华为基本法，从对商业、客户等的根本看法，到顶层政策，再延伸到研发、生产、内控等各个业务领域，形成了一套完整的规则体系。企业按照这样的层次和逻辑，也能构建出适合自己的基本法。（二）商业模式模块（时间21：36）商业模式也叫业务设计，虽然有商业画布（九个要素）、OBD（六个要素）等多种工具，但可以简化为四个核心要素：价值主张、盈利模式、战略控制点和价值实现逻辑。哪怕企业不懂这些专业术语，只要经营成功，客观上也符合这个模型。比如一个卖豆腐的，知道自己的客户群体、合适的价格以及客户选择他家豆腐的原因，这其实就是价值主张的体现。管理理论只是把这些实践中自发形成的经验提炼了出来。价值主张：针对目标客户的核心痛点，有明确的定位，还要体现出与竞争对手的差异。客户的需求是多维度的，价值主张要对这些需求进行排序。比如有的客户最看重品质，有的最看重价格，有的则看重品牌内涵。企业要明确自己的核心定位，像拼多多就精准定位在看重价格的客户群体。盈利模式：以满足客户价值需求为基础，设计实现自身利益的方式。它包含收入模式和利润逻辑，收入模式如卖东西、租东西、收平台费等相对简单，而利润逻辑是盈利模式的核心，是赚取更多利润的依据。比如有的企业靠快速响应客户需求盈利，有的靠高品质盈利，这些都基于价值主张；还有的企业采用“金字塔模式”，通过低档产品建立门槛，靠高端产品盈利，这基于战略控制点。战略控制点：就是企业的“绝活”，对客户来说是他们需要且离不开的，从竞争角度讲，是别人不容易学习、模仿的。比如迪士尼的IP是独一无二的，客户愿意为其买单，其他企业很难复制；华为的技术优势、海底捞的服务特色也都是各自的战略控制点。价值实现逻辑：为了实现价值主张、盈利模式和战略控制点，企业内部构建的系统和机制。比如当上游原材料价格上涨，有些企业会向上游延伸供应链以降低成本、获取更多利润，这就是在价值实现逻辑上做出的调整。对商业模式的诊断，首先要识别企业在这四个要素上的具体情况，然后判断客户画像是否清晰、是否经过市场验证，价值主张是否精准、是否有竞争差异等。盈利模式的核心不是“怎么收钱”，而是“凭什么持续赚钱”，分为两个层次：1、收入模式（表层）企业获取收入的具体方式，如卖产品、租东西、收平台费等（包括“羊毛出在猪身上，狗来买单”等创新形式），形式相对固定。王春强老师指出：“收入模式本身不太复杂，就是企业收钱的方式，比如有的企业靠卖产品赚钱，有的靠收会员费，有的靠平台佣金。”2、 利润逻辑（核心）支撑企业赚取超额利润的底层逻辑，需结合价值主张、战略控制点等要素设计。王春强老师在直播中列举了三类典型逻辑：基于价值主张：“有的公司利润逻辑就是‘快’，比别人快，这就是从价值主张延伸出来的；有的给客户提供全方位服务、一揽子解决方案，靠这个赚取利润。”基于战略控制点：“比如‘金字塔模式’，企业经营高中低档产品，低档产品不赚钱，目的是排斥新进入者、建立门槛，利润主要来自金字塔尖的高端产品——这就是基于战略控制点的利润逻辑。”基于价值链选择：“根据产业链各环节利润高低，选择自己做还是外包。比如可口可乐曾收购经营不好的封罐商，优化后再卖出，通过价值链调整提升利润——这在《发现利润区》里有详细总结，这本书上下两册提到了20多种利润逻辑。”（三）发展战略模块（时间34：49）发展战略分为发展哲学和核心逻辑、核心原则以及业务增长路径两个部分。1.发展哲学和核心逻辑这部分包含三个要点，对企业发展至关重要。核心发展逻辑：可以理解为企业的发展策略，是指导企业发展的主线。比如共产党在革命时期提出的“农村包围城市”，华为在国内市场从县局、偏远地区起步，开拓海外市场先进入亚非拉地区，都遵循了这样的核心发展逻辑。还有朱元璋在起义时采用的“广积粮，高筑墙，缓称王”，也是特定阶段的发展策略。发展节奏和时序：确定企业发展的快慢以及先后顺序，是先攻难的市场还是先攻容易的市场，先做什么业务后做什么业务等。比如有的企业先开拓市场再打造品牌，有的则先打造品牌再开拓市场；有的企业选择快速发展，有的则选择稳步发展。像一些快时尚品牌，为了迎合年轻消费者喜新厌旧的需求，采用快速上新的策略，把速度放在优先位置。资源聚焦原则：企业在发展过程中，尤其是有多项业务时，要避免平均分配资源，而是有倾向性地把资源投入到关键领域。华为一直坚持“所有炮火对准一个城门垛开火”，集中力量突破核心业务，这一原则让华为在竞争中占据优势。如果企业在多个无关领域分散资源，往往难以取得好的发展。很多企业会做战略路径规划，虽然不是必须，但能让企业对未来发展有清晰的规划。比如秦国的发展路径分为三个阶段：商鞅变法时期“耕战”练内功；之后采用“远交近攻”策略蚕食对手；最后秦始皇时期统一六国。特斯拉的马斯克也规划了发展路径：先推出量产小、价格高的车型积累资金，再开发产量适中、价格较低的车型，最后推出价格亲民、量产的车型。2.业务增长路径企业要实现收入增长，常见的路径有四种：市场渗透：在已经占领的地域增加业务密度。比如麦当劳在深圳已经开了10家店，再增加到100家，这种方式成本较低，经营模式不用大的改变，但会受到市场容量的限制。市场开发：开拓新的市场，从本地到周边地区，从国内到海外。比如企业先在深圳做好，再拓展到珠三角，然后到全国，条件成熟后再出海。这种方式需要评估经营模式的可复制性和跨市场的壁垒，有些企业在本地很成功，但到了新市场却难以立足。产品开发：通过增加新的产品品类或者升级现有产品来提升收入。比如手机厂商不断推出新款机型，满足客户不断变化的需求。多元化：进入全新的市场领域，可分为四种类型：全新型开拓：进入与现有业务无关的新领域，有蓝海战略和风口战略两种情况。蓝海战略是进入有大量机会的新市场；风口战略是追逐当下的热门领域。比如杉杉从服装行业转型新能源，通威从饲料行业转型光伏，通威还取得了成功。基于资源或能力优势：依托自身拥有的资源或者核心能力拓展业务。比如环渤海地区盐资源丰富，带动了当地化工产业的发展；深圳的一些跨境电商企业擅长亚马逊运营，业务范围很广；比亚迪凭借电子技术开展多元化经营。资源复用：利用已有的技术、客户关系、品牌、渠道等资源拓展业务。比如vivo和oppo借助步步高的渠道优势，从MP3、MP4成功转型到手机领域；迪士尼围绕IP开发电影、玩具、游乐场等多种业务。生态化扩张：依托产业链或者平台优势开展新业务。比如家居行业的企业，从上游的建筑材料到下游的家具销售，不断拓展相关业务；京东依托自身的平台和供应链优势进入外卖领域。评估这些增长路径，要关注不同的维度。市场渗透要看剩余的市场空间，市场开发要看经营模式能否复制以及跨市场的难度，多元化要看新业务与现有资源的协同性等。企业在发展路径上常出现一些问题，比如市场份额停滞、增长乏力，可能是因为在现有市场的渗透率已经很高，这时候可以通过精细化客户管理、重构产品价值或者开拓新的市场来解决；多元化企业如果各业务之间争夺资源，没有形成协同效应，往往是因为没有明确的发展主轴，需要确定重点发展的业务。二、五项系统一致性诊断（时间01：13：37）（一）战略与其他系统的匹配关系战略是企业发展的核心，分工协作、激励、人才、文化这四个系统都要与战略相匹配，围绕战略开展工作。战略与文化：文化要为战略服务。如果企业的战略是创新，那么文化就要鼓励创新、允许试错；如果战略是控制成本，文化就要强调效率和规范。如果企业想开展创新战略，但文化却非常保守，员工都怕犯错，那这样的文化就会阻碍战略的实施。战略与激励：激励要向战略导向的增量倾斜。企业的战略有明确的发展方向，激励机制要与之匹配。比如企业战略聚焦新业务的发展，就要提高新业务的奖励力度；如果战略是开拓海外市场，就要加大对海外业务业绩的激励。有些企业的激励标准多年不变，导致员工缺乏动力，无法支撑战略的推进。战略与人才：要配备与战略相匹配的人才。企业确定了战略方向后，要评估需要什么样的人才，提前进行储备或培养。如果企业要布局人工智能业务，就需要引进算法、数据等方面的人才；如果要推进全球化战略，就需要有具备跨文化沟通能力的管理人才。战略与分工协作：企业的流程设计要支撑战略的落地。如果企业的战略是快速响应客户需求，就要优化业务流程，打通销售、研发、生产等部门之间的协作，减少不必要的审批环节，提高效率。（二）常见一致性问题及优化方向文化与战略不匹配：当文化阻碍战略实施时，要通过宣传、调整考核机制等方式重塑文化。比如企业要推行创新战略，就可以宣传创新成功的案例，把创新尝试纳入考核，允许一定程度的失败，鼓励员工积极创新。激励与战略脱节：如果激励不能引导员工朝着战略方向努力，就要调整激励规则。对于战略重点发展的业务，提高奖励比例，让员工的利益与战略目标挂钩。人才与战略不匹配：如果现有人才不能满足战略需求，要通过招聘引进相关人才，或者对现有员工进行培训，提升他们的能力，也可以引入外部顾问提供支持。三、战略学习与实践方法（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。四、高管能力与战略落地（时间01：29：47）（一）高管的核心能力高管需要具备的核心能力因企业所处的阶段不同而有所差异，但主要包括以下几个方面。逻辑设计能力：能够构建所负责领域的运作逻辑，比如供应链高管要设计出高效的采购、生产、配送流程，提高供应链的整体效率。应变能力：在战略执行过程中，能够应对各种突发情况，及时调整策略。比如市场需求突然变化时，能够快速调整产品或渠道策略。资源整合能力：能够协调企业内部的资源，支持战略落地。比如推动跨部门协作，解决业务开展过程中的资源瓶颈问题。（二）能力与环境的适配性创业期企业：高管更需要具备“突破能力”，能够快速打开市场，抓住发展机会。成长期企业：高管要侧重“系统搭建能力”，建立标准化的流程和制度，支撑企业规模化发展。成熟期企业：高管要注重“优化能力”，不断提升企业的运营效率，控制风险，保持企业的稳定发展。比如华为在成长期，需要高管具备较强的跨部门协同能力，以支撑“集成供应链”战略的实施；而初创的科技公司，高管则需要擅长整合资源，快速组建团队、获取融资，推动企业发展。五、问答与延伸讨论（一）战略梳理与战略规划的区别战略梳理：把企业老板心中隐性的战略想法明确地表达出来。比如企业一直服务中小企业，靠性价比赢得市场，通过战略梳理把这些做法和思路明确下来。战略规划：在战略梳理的基础上，对战略进行优化和升级。比如在明确服务中小企业的基础上，进一步确定聚焦制造业中小企业，通过引入数字化工具提升服务效率，制定更具体的发展策略。两者相互关联，中小企业可以先进行战略梳理，再开展战略规划。（二）战略与指标分解的关系战略分解不能只停留在指标分配上，要兼顾“质”和“量”两个方面。量的分解：把营收等目标分解到不同的区域、产品等。质的分解：为了实现目标，要明确需要提升的关键指标，比如客户复购率、供应链响应速度等，并且配套相应的激励机制，引导员工朝着这些方向努力。例如企业制定“营收增长30%”的战略目标，在分解时，不仅要把营收指标分配到各个区域和产品，还要明确“新增2个区域市场”“客户复购率提升15%”等具体要求，并调整激励机制，对达成这些要求的员工给予更多奖励。六、总结战略系统诊断的核心是“简化复杂、抓住本质”，通过三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略）构建框架，确保五大系统（战略、分工协作、激励、人才、文化）一致性。企业无论大小，均可通过“梳理现有逻辑-识别问题-优化匹配”的路径提升战略能力；高管需聚焦逻辑设计与落地适配，避免陷入工具陷阱。实践中，以终为始、聚焦核心，方能让战略真正支撑企业增长。
一、用户洞察
1.用户的界定界定包括行业界定、区域界定和群体界定。公司需要对所在行业，所辐射的区域，以及服务的群体做详细而具体的界定。例如环保行业中有具体的水务行业、大气监测行业、危废处理行业，而每个细分行业中又有具体的上中下游；区域涉及一线城市、二线城市，县级城市，抑或是具体的华东区、华北区，或者是某个具体的城市；服务的群体又包含不同的划分维度，例如美妆行业，定位的服务群体是女性，那么是白领、是学生、是中产阶级还是大众，又有非常大的区别。2.用户的洞察洞察就是用户的需求洞察。消费者已经从基本需求上升到心理需求、欲望层面的需求，甚至连自己都不知道需要什么，消费者的需求日益不确定。随着中国人民人均收入水平的不断提高，大众消费能力也在持续攀升。而伴随着互联网技术的发展和中国人口结构的变迁，中国的消费群体及消费习惯，在最近的几年发生了巨大的变化。根据尼尔森调查，消费新生代崛起，90后、00后消费占比提升巨大，90后和80后成了消费主力军，新生代的消费群体，与过去相比，消费观念和消费习惯上有着显而易见的差距。在消费习惯变化和消费升级的今天，企业需要有用户画像，不仅界定用户群体的特征，更需要从不断迭代的消费数据和行为数据中，分析出消费者的需求。
四、大客户购买流程每个阶段的关注点
要准确判断客户的购买流程在哪一个阶段，我们要首先搞清楚客户在这个阶段的关注点是什么，这是判断的依据，也是匹配销售流程与销售动作的依据。拿“买房子”那个案例予以说明。第一，在“发现问题”阶段，“房子确实不够住了，还没有学位”是我面临的问题。这时候我关注的是如何解决这个问题，谁能够帮助我解决这个问题，有没有能够帮助我解决问题的人。正是因为我有了这些“关注”，才会做出“联系房屋中介”“自己去寻找合适的小区”一系列购买行为。第二，在“确定需求”阶段，我最关注的是“需求的标准”，如房子必须满足：至少三室一厅；要有一个不错的学位；生活、交通便利；价格在300万元以内四个条件，这也是我评判“解决方案”是否能够达到要求的标准。在这些需求的标准中，他们是有一个重要性排序的。例如，在我的心目中，买房子的四个标准排序如下：第一，要有一个不错的学位（这个关乎孩子的上学问题，绝对是头等大事）；第二，至少三室一厅（没有三室肯定不够住，但也可以是三室两厅，甚至四室）；第三，价格在300万元以内（这个标准实际上是有很大的空间的，比如碰上了很合适的房子，我咬咬牙把价格提到350万元也是有可能的）；第四，生活、交通便利。这个标准相对于以上三个标准的重要性要小很多。如果其他三个条件能够很好地满足，我愿意通过别的方式达到这个标准的要求，比如买一辆车代步。作为销售人员，我们一定要通过与客户的沟通了解清楚客户的需求到底是什么？产生这种需求背后的“问题”是什么？需求的标准是什么？这些标准是如何排序的？我们会在后文中予以说明。第三，在“方案评估”阶段，我最关注的是：哪个中介提供的房源（方案）能够满足我的需求标准？如果没有一个方案能够满足全部标准，哪一个相对更好？如果都能够满足标准，谁的价格更低？这时候，客户的主要关注点在于方案能否满足需求，能否达到需求要求的标准。作为销售人员，我们要做的重点工作就是如何把自身的能力在方案中给予充分的展示。如果方案不能够满足客户的需求，我们如何通过影响客户的需求标准或者其重要性的排序来达到影响客户决策的目的。比如在买房子的时候，我原来的标准是三室一厅一卫，而一个中介手头的房源只有两套三室一厅两卫的房子，但是他说服了我，让我认识到两个卫生间对于一个五口人的家庭是何等重要，于是我甚至在后面看的房子中把“两个卫生间”作为必备条件，他成功地影响了我的需求标准。对于如何影响客户的决策及相关的案例在后文会重点说明。第四，“风险评估”阶段是在客户最终决策前的最后一个阶段，这个阶段客户最关注的是“风险”。例如，现在是不是一定要做决策？如果不改变是不是更好？我要选择的这家供应商实力到底如何？供应商所说的方案到底能不能落地？如果这个方案交付不成功会不会影响我的职业前途？等等。正如我在买房“评估风险”阶段发生的一个小插曲，我同时看中了两套房源，各方面条件都差不多，其中一套房子比另一套便宜了10万元，我自然会选择这套便宜的。结果，签合同之前，我们打算约房东夫妇最后确认一次，但约了几次都没有约到房东的太太，最后才搞清楚，她根本就没有同意出售这套房子。在这种“风险”存在的情况下，房子的价格再低我也不敢买。一起看一下这个案例：王明是一家CRM系统设计公司的销售人员，最近在参与一个日用品头部商家的招标，这笔单子金额达到2000万元，小王的公司从上到下都非常重视。这一天，董事长专门把小王叫到办公室，告诉他这两天和他一起去拜访那家日用品企业的老板，把业务往前推进一下，想尽一切办法拿下订单。董事长能这么关注，小王非常高兴。这天总算约到了对方的老板，没想到的是，见面以后，日用品公司的老板直接提出再降价10%，并明确表示如果不能降就没有办法合作。这一下把小王搞懵了，上次来拜访，他们的采购经理还对价格很满意，怎么突然变了呢？回到公司后，董事长没有怪小王，而是把销售副总叫过来商议这件事。最后，大家一致认为这个单子比较大，而且这家日用品企业的发展速度很快，有下一步开发的潜力，决定按照客户的要求降价！小王非常感激老板的支持，第二天一早就把这个消息告诉了对方。最终的结果很遗憾，客户选择了竞争对手。生意不成情意在，小王还是把这家日用品公司的一个内部人士约出来吃饭，这位老兄告诉小王：“有人透露消息给我们老板，说你们准备退出日用品行业，全部转型主攻服饰和化工行业，这样谁敢用你们啊！而且那可是全公司做系统更换，到时候系统售后没人管，这风险谁敢扛？”小王听到这里傻眼了，因为日用品行业竞争过于激烈，做ERP系统无利可图，有一阵公司确实打算放弃，但那是一年前的事了！“我们价格都降成那样了，还不行吗？”小王不甘心地问。“你们不降还好，这一降我们老板认为你们急于得到业务，是不是现金流出现了问题，更不敢用你们了……”在业务成交的最后阶段，单子越大，客户越会考虑风险，而且客户对风险的考虑常常以“压价”的形式表现出来，这就让销售人员难以捉摸。如何辨别客户是不是担心风险？担心哪些风险？如何尽可能地消除客户对风险的顾虑？我们将在第七章重点讲述。第五，在“合同执行”阶段，客户关注的是方案能否真正落地，是不是能够达到销售人员承诺的水平。在之前的客户购买阶段，我们已经给客户打造了一个很好的“愿景”，他的期望值维持在较高的水平，如果实际落地效果和期望值差距很大，不仅会造成客户的不满，更严重的是会失去客户的信任。更有甚者，如果这个客户是一个行业头部客户，“好事不出门，坏事传千里”，我们可能会失去整个行业。不管是我们给客户提供一个新的产品还是一个新的服务，解决方案越复杂，客户接受起来越困难，适应期就越长，而原来竞争对手提供的产品或者服务再不好，大家已经适应了它。不愿意适应新的事物或者环境是人的天性，用挑剔的眼光看待新的产品和服务也无可厚非，更何况在客户中本就有很多“反对者”。所以，在“合同执行”阶段，销售人员更要打起百倍的精神，怀着十二分的小心，千万不能做甩手掌柜，认为合同签下来就万事大吉，剩下的事就是交付团队的问题了。如果这样做，最后吞下苦果的只能是自己。由此可见，在我们确定怎么“卖”之前，要先了解客户怎么“买”，而且在每个购买阶段，客户都有自己的关注点，我们只有准确判断客户所处的购买流程阶段及这个阶段的关注重点，才能让我们做出的销售动作更精确、销售流程更高效。
2、​ 行为规范构建
行为规范的建设与核心价值观相似，也要按照一定的方法和步骤来实施，下面笔者仍然通过案例来进行描述。1、同样采用问卷调查和一对一访谈的方式来实施，并将团队心目中对行为规范的理解进行汇总。如表6-1所示。表6-1行为准则罗列序号倡导行为抵制行为1讲真话，办实事，拒绝套路忽悠客户，承诺客户不能兑现实现的目标，答应客户的事情一再推脱2同事之间相互帮助，相互学习分享协同；大家互相尊重；个人有敢于担当责任的勇气破坏公司形象行为；触碰工作岗位红线的行为；拉帮结派，损害其他人利益的行为3流程细致化、工作专业化、责任明确化、担当力、学习力、分享抵制推卸责任、违法乱纪、没有担当的行为4诚信、踏实、廉政做事散漫，不扎实的行为5自觉、自律、责任、担当的行为有损公司形象，贪图便宜、唯利是图、阿谀奉承、钩心斗角6尽我心做执行的事、尽我责做提升业绩的事、尽我力做事欺诈骗公司财物、与客户同流合污骗取公司费用、损害公司名誉7务实、上进、积极、承担的行为消极、不诚实8吃苦耐劳，努力开发市场维护市场，及时跟领导沟通问题做事欺上瞒下，遇事推卸责任，没有责任心、没有担当9不停留在原地，做更好的市场开发背信弃义，不遵守职业操守，叛离公司，不懂得感恩，没有上进心10正直、务实、高效的行为遇事不推诿、实在做事11团队合作、全力以赴投机倒把、有损公司形象和利益的事情12以公司利益为主损害公司利益的事情坚决不能做13勤俭节约，诚信为本，踏实做事推诿责任、职责不明确、弄虚作假14说到做到，脚踏实地的去工作，严格要求自己，不弄虚做假，不断学习提高，严于律己贬低公司影响的事坚决不能做15快速有效的执行力，向着正确的方向，用正确的方法，做正确的事情欺诈骗公司财物，与客户同流合污骗取公司费用16目标明确一致，努力拼搏，思考并去执行营私舞弊，不诚实，不忠实17微笑服务，不与客户争辩，不违反公司原则性的问题有损企业形象的、不利于企业发展的、不利于同事团结的事情坚决不能做18工作细致，提高能力，增长知识，团结进取危害公司声誉的行为19提倡公司的公正、公平，机会面前人人平等、尊重，互相尊重，互相认同欺瞒上司欺瞒公司不能做，利用职务收取好处不能做，对公司不利的事坚决不做，工作投机取巧不可取20精诚团结、学习进取、开拓创新、对工作认真负责贪图小利、忘恩负义21良好的工作态度、高效率工作和做事务实损害公司利益，破坏公司名声2、结合公司的使命、愿景及核心价值观，组织中高层团队进行深入探讨，选择出最适合公司的行为规范，并对每一条规范进行详细阐述。-​ 公司倡导的行为规范：∙​ 做事务实：不搞形式主义，做事踏踏实实；在工作中拒绝空想，稳步推进工作，一天进步一点；不溜须拍马，工作的重心都放在做事上。∙​ 行动迅速：快速响应公司的政策方针，严格执行公司的策略规划；自己说的事、规划的事立刻着手去做；积极为公司发展献言献策。∙​ 厉行节约：工作中尽力为公司节约费用，绝不允许任何浪费。∙​ 相互协作：部门之间紧密配合，快速响应；同事之间相互协作，互相帮助。∙​ 沟通直接：给领导汇报工作简明扼要，直截了当；给下属安排工作，直接明确；开会探讨问题和提供建议须直截了当，避免增加沟通成本。-​ 公司禁止的行为规范：∙​ 不立山头：禁止团队内部任何形式的立山头和本位主义，必须从大局入手考虑问题。∙​ 不发牢骚：禁止团队内部任何形式的抱怨、发牢骚、诋毁，有问题通过正常途径解决，严禁在团队内部煽风点火。∙​ 不推诿：杜绝工作中的消极等待、冷眼旁观和推卸责任，绝不允许事不关己高高挂起，一切都要体现出主动精神。∙​ 不欺瞒：禁止工作中任何形式的欺骗或隐瞒，反映信息要真实，不允许漏报瞒报。∙​ 不泄密：禁止泄露公司内部各种关键数据和信息，必须严格承担保密义务。附：两家调味品经销商的行为规范大连天信达商贸：-​ 行为准则：团结互助礼貌尊重令行禁止廉洁自律-​ 行动口号：志同道合共同操心行动行动动动动陕西金湖商贸：-​ 行事方式：∙​ 今天的事，马上做∙​ 重要的事，优先做∙​ 困难的事，设法做∙​ 一般的事，穿插做∙​ 别人的事，帮着做∙​ 公司的事，争着做∙​ 所有的事，认真做-​ 十不准：∙​ 不准坐收坐支∙​ 不准涉黄涉赌∙​ 不准侵占公司财产∙​ 不准造谣惑众∙​ 不准泄露公司机密∙​ 不准拉帮结派∙​ 不准兼职∙​ 不准违规操作∙​ 不准浪费∙​ 不准弄虚作假
三、联合设计开发嫁接设计开发流程的注意事项
（一）组织力量参与项目总工程师应及时组织内、外部力量参与产品、组件、零部件、材料及制造过程的联合设计开发。这些参与者应是相应领域的技术专家或管理代表，他们能够精准地识别问题、提出有效创意并调动资源解决问题，特别是项目总工程师应具备相当的综合业务素质水平和足够的决策权限。联合设计开发参与力量的匹配可参考表2.8执行。表2.8一般制造型企业实施联合设计开发的参与力量（二）联合设计开发首次会议依据设计开发所处阶段的不同、设计开发所需技术信息的不同、对应参与的力量不同，联合设计开发首次会议可以集中召开，也可以分批次多轮针对性召开。但通过联合设计开发首次会议，应取得如下共识或布达如下工作：（1）基于项目背景的商业前景展望。（2）基于总工程师拟定的项目任务与目标（含产品上市时间表）。（3）不符合相应法律法规及标准的风险。（4）产品质量与检验测试要求。（5）项目对产品、组件、零部件、材料及制造过程的要求。（6）全生产要素评估结果（含问题解决措施）再确认。（7）联合设计开发过程中需要进一步验证、确认的问题（含试验、试样）。（8）小批量试产需求。（9）联合设计开发过程中阶段性成果的输出内容及形式。（10）联合设计开发项目组管理机制，如成员职责、任务、权限、激励措施等。（11）联合设计开发过程中问题讨论、交流及报告途径。（12）为达成产品上市时间的联合研发工作计划安排。（13）联合设计开发项目组全体成员的承诺。（三）联合设计开发流程联合设计开发是对企业现有技术能力的有益补充，其本质是企业内、外部技术资源的整合与应用。因此，联合设计开发完全可以遵循各企业现有的设计开发流程。（四）联合设计开发技术定型会议在设计开发技术定型阶段，依据技术定型内容的不同、技术决策及具体应用的不同、对应参与的力量不同，联合设计开发技术定型会议可以集中召开，也可以分批次多轮针对性召开。但通过联合设计开发定型会议，应达成如下共识或完成如下工作：（1）产品标准定型，包括但不限于如成品、组件、半成品、零件及材料的SIP、标准样、限度样等的确定。（2）图纸定型，包括但不限于如成品图、组件图、半成品图、零件图、装配图、模具工装图等的冻结。（3）工艺定型，包括但不限于如工艺流程、设备工装、制造参数和条件、作业效率、人工成本、不良率、控制计划、标准作业指导等的批准。（4）内部制造安排定型，包括但不限于如生产线规划布置设计图、生产线工序排位图、生产线平衡率、标准工时、标准产能等的发布。（5）外部供应系统定型，包括但不限于如合格供应商、供应能力、不良控制、交付周期、结算价格等的商定。反复实践表明，联合设计开发可以有效集合企业内、外部的技术资源智慧与经验，显著缩短企业在技术层面的探索时间，大幅降低因设计开发不成熟或欠缺而产生的各项额外成本，提升企业运营绩效，增强企业市场订单的竞争能力。某企业与供应商之间的合作方式多年以来一直存在如下问题：一是对上游供应商、上游材料、上游零部件、上游表面处理缺少深入技术研究和科学认知累积的情况下直接给予对方技术指令要求。二是上游供应商没有细致了解项目背景、产品质量要求的情况下便草率承诺、盲目接单。由于这些问题的存在，设计开发常常留下技术隐患，从而导致供货质量差、供应商生产效率低，并且经常延误交期。该企业1701系列产品外发“镀钛+喷漆”按过往惯例外发给供应商A，在2018年1月—3月1701系列产品外发“镀钛+喷漆”回货良品率低导致无法正常回货，此问题给客户、某企业和供应商均造成巨大困扰。为彻底改变窘境，某企业决定通过联合设计开发对1701系列产品进行重新开发。一个半月后，终于解决了外发“镀钛+喷漆”的工艺技术问题和质量控制问题，供应商A交货良品率也由联合设计开发前的18.30%提升到联合开发后的98.76%。图2.13某产品导入联合设计开发前后良率对比由于某企业与供应商一起执行联合开发解决了1701系列产品的工艺技术问题，有效地控制了“镀钛+喷漆”质量，所以联合开发附带的“红利”——“镀钛+喷漆”产能、回货准时率、计划可控性均获得明显改进，其实质性的回馈表现在：一是较好地满足了客户产品及订单交付要求；二是经过联合设计开发后的1701系列产品为某企业与供应商均创造了不菲的利润。最后，需要强调的是：联合设计开发并非局限于产品和过程的设计开发，而是适用于设计开发所有阶段；联合设计开发并不是跨功能小组（CFT）的简单延伸，其本质是职能业务跨界，以及企业资源能力于生产前的有效整合与运用。
  
    
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