热门：快消品零售营销老板
六、第6步：商业化
在产品开发流程的这一步（包括制造），团队准备好将最终产品推向市场所需的一切，包括用于市场引入的营销和销售计划，甚至包括销售培训。团队开始实施产品的制造和客户支持，这也是为什么这一步被称为商业化阶段，测试营销可能会继续使公司在发布产品时取得最大的成功。上述开发流程是典型的瀑布式产品开发方法，它的流程过于复杂，高层也会进行不必要的干预。
二、流程能力分类
流程能力根据知识与技能的属性不同可以分为多个类型，包括：基础能力、专业能力和咨询能力，这些能力由不同的知识和技能构成。基础能力。基础能力也叫通用能力，是基本的职业素养，是流程能力的底层能力。在流程型组织中，基础能力包括一系列通用管理知识，如：流程管理基础知识、企业架构、质量管理、内控管理、流程数据与IT系统。基础能力还包括一系列基础的通用技能，如：快速学习、高效执行、项目管理、知识管理、协同、沟通和影响力等。专业能力。与基础能力不同的是，专业能力更有针对性，偏重于具体的流程问题的解决。专业知识包括：LeanSixSigma、管理流程的流程、业务领域的最佳实践、流程管理最佳实践等；专业技能包括：流程规划、流程方案设计、业务流程集成分析、流程试点与推行、流程与组织适配、流程评估与度量等。咨询能力。咨询能力是比较高阶的能力，总的来说更加宏观。咨询的知识包括：战略管理、企业发展与管理、业务领域发展趋势等；咨询技能包括：系统性思考、结构化表达、变革举措管理等。同样一个能力，不同的人理解、掌握的程度是不同的，为了更好地做好区隔，通常还会将各种能力进行等级划分。为了方便能力评估，还需要对各个等级进行定义，把一些典型特征描述出来，如下图所示：图3.17流程能力等级定义示例能力的等级划分，可以根据公司的管理基础来适配，在管理相对粗放的企业，三级划分即可；已经实现了精细化管理的企业，可以细分到五级来管理。
第四章企业问题与乱象面面观
1.经营意识问题一是商人意识。经营理念唯利是图，什么赚钱做什么，怎么赚钱怎么做。企业被眼前利益牵引，严重缺乏价值和能力长远利益筹划投入。经营了数年、十数年，还是跌跌撞撞爬不起来。二是老板意识。决策者事必躬亲，对谁都没办法放心，除了自己似乎谁都不行。没有规范的制度流程，即使有也流于形式，所有人必须按老板的指令行事。企业达到一定经营规模之后，遭遇发展瓶颈，怎么努力也上不去了。——过度依赖政策支持关注政策导向、捕捉政策导向成为企业生存发展的核心。忽视企业社会价值、市场价值、客户价值及自身的价值创造能力！——过度依赖市场机会决策者的心思与精力倾向寻找市场机遇、等待市场机遇。忽视企业市场价值、创新能力的培育积累、沉淀。——过度依赖社会关系企业生存发展状态取决于社会人脉关系。缺乏依靠自身市场价值竞争力推动企业的发展意识。2.管理理念问题客户、朋友关系等，占据经营管理者大量的时间、精力。目标都会设定，但完不成总有理由可谅解；制度都不少，但实实在在执行到位的不多；责任界定都清楚，可是追责行为却很少。岗位业绩评估、个人能力评价，凭感觉、看现象。经营管理复杂、烦琐、劳累，甚至混乱。——唯命是从的管理风气没有人敢违背领导指令；不敢表达自己的工作意见。缺乏群策群力、众志成城的精神风气。——利益平衡的分配习惯奖励优秀者，首先考虑不要让大家感觉落差太大；优秀者变平庸，平庸者变懒散！——管理重心不突出高层管理者想管什么就管什么，几乎没有不管的事情。中层管理者的责任界定、职能界定，成为一种形式或摆设。客户满意度提升、绩效模式改善、成本管控优化等工作无力推动。——流程烦琐效率低下员工请一天事假要经过四个层级的上级签字；采购一个几十元的物件，申购人员跑了两天还没完成审批；一批产品返工因费用承担问题，财务、生产、质量、技术、采购争执不休。——协调难度大组织内耗高采购部门因一批物料略低于验收标准，重新采购又耽误生产出货周期。生产部门需要质量部门验收入库、质量部门要技术部门调整标准设定、技术部门要生产部门提供标准调整参考数据，最后形成解不开的问题死结。3.激励机制问题——能力提升与职业发展障碍一个人从基层岗位，通过努力步入高层管理岗位的概率几乎为零。再努力、再刻苦、再勤奋，也不可能够得到期望的结果！——财富收入增加艰难很少给能力提升快、业绩突出的人员持续进行薪酬晋级。平庸者图个舒服，优秀者另觅高枝。——心态与精神需求被忽视不满、失望、抱怨情绪普遍。缺乏价值成就感、职业归属感！4.资源配置问题——资源价值取舍缺陷重有形资产轻无形资源；重市场客户忽视服务、品牌价值支撑；重组织形态忽视能力、责任价值支撑。有产品没技术、有市场没品牌、有组织没能力。——资源价值管控缺失重资金、销售、产量与质量，客户开发维护、成本与费用、工作量等管理。轻资本效率、品牌影响、产品更新、技术价值、组织能力、员工满意度管理。——资源价值评估缺陷知道资金、利润、成本、人员与组织规模大小等如何评价？不懂品牌、技术、能力、文化价值等如何评估？不知如何评估怎么进行管控？不知道如何管控、如何进行价值培育？缺失品牌、技术、能力、文化价值的培育，企业还谈什么竞争力培育？
2.哪里有伤口就往哪里撒盐
口碑营销的经典书籍《疯传》中提炼了感染力的六原则：社交货币、诱因、情绪、公共性、实用价值和故事。目前朋友圈和各种微信公众号里关于如何写十万+文章也好、如何刷爆网络、病毒营销也好，其基本的理论框架和工具都是来自这六原则。当然老苗不是给大家推荐书的，咱聊点别的角度。这是马斯洛的需求层次理论图示，我们看看互联网哪些特定内容最容易产生驱动力，最容易一发不可收拾。先上排除法：毫无疑问，除了做微商的，转发内容并不能直接带给我们经济利益，不能解决我们的生存需求，不能填饱肚子也无法达到高潮，同时最顶层的自我实现和尊重需求离咱普通老百姓还有点远，互联网的传播内容恐怕也无法进行满足。所有具有强大驱动力的内容都是针对这两个需求：安全需求和社交需求。网上最有能量的是谣言：吃盐防辐射、棉花肉松饼、塑料大米、转基因又害了多少人，随口编个东西网上一放就能刷屏。谣言最大的特点就是制造恐慌，针对的就是安全需求，它有着摧枯拉朽的力量，人们会在散播谣言的过程中分散自己的恐慌感。悲催的是，我们恰恰处在一个安全感匮乏的时代：过高的房价剥夺了很多人“居住”的安全感，“一毕业就失业”的现状让人们就业缺乏安全感，大量各种形式的社交危及婚姻的安全感，教育、医疗、新型经济甚至创新，这些都会在一定程度上影响特定人群的安全感。某教授说，你买不起房子不是你的错，而是政府要赚地价，买不起房者就会找到一个宣泄口，通过大骂政府让自己更有安全感一些。另有教授说，你穷不是你的错，而是社会分配不均，本来属于你的钱被那些富人和权贵拿走了，同理又会引起一些人强烈共鸣。有人说，你的企业不好做不是你不行，是因为税收太高了，或者是被马云砸了饭碗，阿里祸国殃民，很多没做好的企业老板在对马云的斥责声中对政府的抱怨声中，安全感就增强了一点。制造恐慌、制造焦虑、刺激不安全感，然后去缓解它，不光能刷屏，还是很好的生意。近些年成功的知识付费如此，头些年的“丈母娘抬高房价”也是如此。网上曾流传一个段子，说“当前中国最好的生意就是向少年卖娱乐、向少妇卖仁波切、向老女人卖青春、向中年男人卖鄙视链、向玩知乎的卖知识、向看微博的卖无聊、向读公众号的卖鸡汤、向玩游戏的卖装备”。其实这些只有一个逻辑，哪里有不安全就刺激哪里，哪里有伤口就往哪里撒盐。刺激安全感是互联网内容传播中的最大驱动力，几乎有着淹没一切的力量。其次是社交，这点《疯传》里关于社交货币的章节讲述的比较详细，总之就是你的内容并不是要真正有价值，而是要给顾客“钱”，可以在社交中使用的“钱”：能够帮助别人、能够展示自己的高价值、能够提供谈资、能够证明自己正确、更够装等等。这里需要一个驱动力的用户检视。我们创作一篇互联网传播的内容，不光是关注内容本身用户感不感兴趣，有没有价值，还要看，用户传播了这个内容，会在别人眼里对他（她）产生什么样的印象，希望唤起他的朋友什么样的情绪。就是说你要先考量，如果用户分享你的内容去装，会不会失败；如果用户想通过分享你的内容唤起他（她）朋友的情绪，会不会成功。三级片有很多人看，但即便法律允许，应该也不会有太多人转到朋友圈；但杨绛一去世，即便连《我们仨》都没看过的人也纷纷点起了红蜡烛；霍金一去世，更有众多缅怀，虽然连老苗这个学过一点量子物理的人也不知道他老人家到底研究了啥。以前有看官留言：“顶着被人骂装逼的压力，分享了老苗的文章。”我猜测这位看官处在这样一个团队中，大家更多秀的是“只要思想不滑坡，办法总比困难多”、“靠谱是这个世界是最优秀的品质”、“连总理握手都找了三次机会，我们为什么怕拒绝”、“聪明人拿5000块干5000块的事，智慧的人拿5000块干10000块的事”，这时候突然有人分享“营销=传播”、“营销的第一性原理”、““营销按钮定律”、人品比能力更重要是胡说八道”，就显得很不合时宜、很“装”。通过社交需求设置驱动力，是让人看到更好的自己和更准确的情绪表达，这是第二强大的力量。除了这两大驱动力，还有个注意事项，就是用户的自我感受。如果通过你的内容，他看到的是个令人开心的自己，那你内容的驱动力就会大增，如果看不到自己，或者看到的自己不那么让人愉悦，力量就小多了，甚至你会因此被屏蔽。“内心不那么强大、过着小憋屈生活但也想快意恩仇”的普通人，尤其是女人，咪蒙替她们开骂，骂得很有快感，于是成了她红了。上一章讲过，方舟子在打假各种“专家”时候，非常得民心，揭穿假权威的画皮，踩翻在地，是很有快感的。但当老方开始做科普了，就跟很多人的固有认知冲突了，被骂也是情理之中。学习报喜鸟，提供让人兴奋开心的谈资；学习心理按摩师，一方面刺激人的不安全感，一方面表示感同身受，让它宣泄；学习预言家，让一切不确定因素，变成貌似确定的因素；学习领袖，会煽动大众情绪，会制造矛盾焦点。当然，焦虑我们可以利用，但不要人为去制造，否则就是利用知识作恶了。任何一个因素学好了，你的营销内容都会具备强大的传播驱动力。
15.3 人力资源效率指标
五大系统创新，重塑二锅头品类形象
二锅头过去是低端廉价的代表，现在是时尚大众的代表。从牛二的单品突破到一担粮的系统创新，重塑了二锅头的品类形象，使二锅头品类在消费者心智中有了新的定位。那么，一担粮是如何引领光瓶酒创新的呢？1.产品创新：不走寻常路，让你做跟随者光瓶酒向来是低档酒的代名词，不少专家学者提出光瓶酒发展高档化，需要产品创新升级。是的，在白酒消费的大背景下，我们认为创新升级是必需的，因为目标消费者对酒质、口感、包装等的要求在逐渐提高，产品创新升级势必迎合这部分人群的需求。那么，一担粮二锅头产品是如何创新升级的呢？首先，保证优良的产品品质，这是光瓶酒存在的根本。如果这一优势丧失，这一细分市场消费群可能全部转向盒装酒。一担粮二锅头在原有的香型基础上进行升级，满足各种习惯的消费者的要求。引人注目的是，其主导产品改变了二锅头一贯高度的风格特征，推出了38度和42度两款低度产品，在具有二锅头清香口感的同时，解决了消费者普遍认为二锅头浓烈、难咽的口感问题。为了满足不同消费者的饮酒习惯及对酒精度数的需求，在推出盒装的四支产品中，有一款为特种酒，可以与其他三款产品自由勾兑，调成不同度数及口感的专属个性酒品，让消费者体验到做调酒师的乐趣。如图5-22所示。图5-22一担粮包装创新最后，产品定位年轻化。一担粮系列产品将目标消费群体定位于年轻时尚消费者、中低端白酒的广大消费群体、二锅头品类的喜爱者。同时，在产品标语上以八斗哥、奋青、亚历山大、迷茫青年等充分体现了属于一担粮标语的独有性，消费者不同时期的心灵需求都能得到满足。随着一担粮上市的成功，各种二锅头的跟随者开始模仿一担粮，深褐色的（酱油瓶）瓶子瞬间流行起来，“不走寻常路，让你做跟随者”真正印证了这句话。如图5-23所示。图5-23一担粮二锅头的跟随者2.价格定位：高举高打，锁定核心价格带黑格咨询通过对河北部分区域市场调研了解到，一担粮在2013年上市初期并不是直接将产品定位15元零售价，而是直接在流通领域定价18~20元，餐饮渠道定价25~28元。可想而知，一担粮的定位是想抢占20元的价格风口，让产品价格有足够的空间来运作市场。一担粮上市初期应该说在价格定位上偏离了当时10元主流价格和正在培育的15元价格带，它是“明知山有虎，偏往虎山行”。如图5-24所示。图5-24一担粮价格定位一担粮价格定位“试错”后，发现20元价格消费者并不接受，市场动销缓慢。此时，一担粮开始策略调整，加大终端支持政策和陈列政策来刺激终端，迫使终端将价格从开始的20元降到15元，一担粮通过近两年15元价格带培育，目前此价格带已经成为光瓶酒领域的主流价格带，应该说一担粮的成功一定程度上引领了光瓶酒从10元到15元的价格升级。如图5-25所示。图5-25一担粮价格定位15元3.渠道策略：商家主导，深度覆盖一担粮上市初期，河北大部分市场是以地级总经销的“商家主导”模式进行合作，合作后厂家派驻销售人员协助经销商进行下级分销客户的开发和市场的管理。商家主导模式给予经销商的权力较大，一担粮想通过市场导入期借助经销商网络开拓市场，实现产品的快速铺市和操作。一担粮利用北京二锅头酒业有限公司的渠道优势，集中北京市场向周边市场布局运作，采取“先餐饮，后流通”的渠道策略。目前在华北大部分城市的餐饮渠道都能看到其促销物料与产品陈列，尤其是将产品陈列做到了极致。而一担粮在促销品的运用上，也由原来东北光瓶酒用过的锅碗瓢盆升级为家用电器，紧跟时代的潮流。同时，一担粮在餐饮渠道选择上坚持先介入后整顿的原则，不单单运作C/D类以下餐饮店，就连高档的A/B类核心终端也全部覆盖，在渠道操作上感觉是又一批“黑马”来了，在某种程度上超越了东北酒目前的渠道运作状态。如图5-26所示。图5-26一担粮产品陈列一担粮在传统渠道操作的同时，也结合新兴渠道进行了推广。一方面在一担粮瓶身上印上二维码，消费者扫描二维码进入一担粮的互动平台，与品牌及其他消费者进行互动，并可以随时获知一担粮的各类活动信息，并通过互动平台参与其中；另一方面一担粮也将运用微博、微信及其他互联网、移动互联网平台进行品牌推广、热点话题和活动的发布。4.品牌创新：高度凝练，完美契合“一担粮、二锅头、非常北京、绝对温柔”，十四个字的商标名称高度凝练了品牌诉求、品牌定位、品质诉求的完美结合。同时，通过文化创新把传统的北京二锅头升华到了“新时代、新北京、新境界”的高度。那么这个十四个字的品牌标语中隐藏了哪些内涵？如图5-27所示。图5-27十四个字的品牌标语首先，“一担粮、二锅头”是“工艺+品类”的完美结合。光瓶酒在粮食上做文章的主要以东北酒为代表，像老村长、龙江家园的品牌共性就是主打“粮食酒”这张牌，强调的特点就是“纯粮酿造”。而一担粮是以“纯粮”的概念与“二锅头”品类的结合，一方面强调了纯粮酿造的工艺；另一方面也有了自己独特的品类区隔，强调与其他二锅头的差异化，同时体现了一担粮在品牌概念上的优越之处。其次，“非常北京、绝对温柔”是“品牌定位+品质诉求”的高度凝练。一方面诉求了品牌定位的高度——“非常北京，不一样的北京味，凸显了地域文化”，让消费者感觉到一担粮的差异化定位，找到品牌的特性；另一方面在品质层面诉求了其口感绝对柔顺、绝对绵柔，解决与消费者在品质层面沟通的问题。5.组织策略：厂商共建，一体化实施担粮的操盘手“李红军”，也是当年黑土地的操盘手，也是业界白酒营销的铁军，一个熟悉光瓶酒市场运作并富有实践经验的操盘团队。“李红军”在组织方面采取商家主导模式下的厂商共建的组织策略。厂家与商家共同组建办事处及销售团队，厂家销售经理负责整体营销策略的制定和落地推动，商家销售人员负责具体的执行和管理，分工明确、责任明确，实现一体化实施。
二、机制
创业公司分配股权，一定要有退出机制。在人离开时，能够收回他的股权。这要在分配股权时，就约定并设置好。
玉蝉老酒：IP+产业链
IP这个词，如同之前老生常谈的“O2O”“互联网思维”等名词，而且大有超越之势。围绕IP衍生出“超级IP”“泛IP”“后IP”等相关衍生词语。关于IP这个词不同的人有不同解释和理解，简单地说，IP是知识产权的直译，而且是具有潜在商业价值的知识产权，它的核心和基础是内容，特别是优质的内容。互联网时代，注意力稀缺，内容愈发重要，具有有趣的、个性的、情感化的内容越来越受到受众人群的青睐，所以IP是互联网时代的必然产物。中国酒业经历了工厂时代、市场时代、现今进入心智时代。在心智时代是内容的竞争，更加注重品牌的故事性、场景性、流行性、品质性。新时代的消费者在消费过程中侧重于消费的仪式感、颜值感及轻奢感。在广大人民群众日益增长的精神文化需求和稀缺的优质内容之间的矛盾下，IP便应运而生。传统中国酒类营销一直是以产品为导向，强调产品的物理与精神属性给消费者带来的价值感知。但是如今单纯的产品概念输出已经无法满足消费者对于价值感、身份感的需求，只有不断地赋予产品以特有的内容，再通过层层叠加，不停解构、不断重构、不断强化进而进入消费者的生活，形成独特的超级符号，才能够形成IP。只有这样，才能够避开传统酒水营销对于渠道资源的依赖，完成更加高效与精准的消费者信息传播，进而推动整个销售环节的完成。在此背景下，一众中高端白酒希望借力文化IP实现高端品牌序列的卡位。譬如“水井坊+国家宝藏”“舍得+智慧讲堂”“青花汾酒+朗读者”，中高端酒企正在寻求与更高端的文化调性进行匹配。IP本质是“人以群分”，高端白酒核心消费人群和文化IP的节目受众之间是高度契合的。立足于核心消费人群，结合品牌内涵和自身调性，寻找品牌与大IP之间的契合点，使品牌诉求更加立体化、生动化。下面笔者就结合所服务项目玉蝉老酒IP价值挖掘案例，来解读传统优质白酒品牌的IP价值挖掘路径和方法。
一、企业成长演变
1、企业成长的策略企业成长的目标是“做大、做强、做精、做久”的组合，这也是企业成长中所面临的“门槛”。跨过去任何一个都可能叫“门”，一个也跨不过去就叫“槛”。下面以企业成长策略矩阵（表1-1）来分析：1-1：市场繁荣期对应的企业成长策略矩阵高速成长A3B3C3中速成长A2B2C2低速成长A1B1C1能力弱能力中能力强在市场繁荣期，企业成长的正常路径是由A1到B2，再到C3,规模与能力一起成长。实践中，不同企业选择了不同的成长策略:进取策略：挑战能力极限，尽可能多签单，抢占市场机会，早期华为就是这个策略，先签单，交付不了，外部购买交付客户。保守策略：按能力接单，市场需求再好，也宁愿放弃，比如部分国企因为体制原因倾向于采取保守策略，在市场后繁荣期才开始采取进取策略，结果规模扩张，导致产能过剩、行业微利甚至亏损。稳健策略：积极接纳生产订单，同步解决能力缺口，表现员工加班加点，设备带病作业，这些企业中的一部分变成中等规模企业。理想策略：提前布局，有充足的能力满足市场的旺盛需求，这种企业少之又少，机会成长后期的华为接近这个状况。企业处在市场繁荣期，企业战略SWOT分析中，机会多、挑战少，企业最大的战略就是抓住市场机会，先占市场再补能力短板，一个巨大的市场蛋糕摆在大家的面前，先下手才能“三分天下，必有自己”。因此，在“机会成长”时代，胜利是属于那些有进取心的企业，大部分企业在“机会成长”时代就被淘汰出局：2016年中国企业500强排名门槛是100亿，2017年为120亿。中国注册7000多万家企业，过百亿的为500多家，部分“中间”企业冲刺百亿目标，“头部”大企业冲刺千亿目标，但很多企业不存在了，如当年华为一样的企业，仅深圳市就有18家跟华为做一样代理业务的，现在这些企业都没有了，失去成长机会。（来源华夏e洞察）2、企业成长方式的分化从机会后成长时代的企业，接下来在“做大、做强、做精、做久”的成长目标组合中出现了分化：（1）追求做大“规模”，但“能力”滞后，资产扩张并没有带来核心能力积累，没有形成规模优势，表现出“大而不强”。盲目贪大者，可能由于管理薄弱、滞后、混沌，能力不足，产生扩张风险。（2）追求“规模”与“能力”同步发展，通过有效管理形成规模优势，企业目标“大而强”，领先者进入了“数一数二”阵营。（3）不追求“规模”，而追求“能力”发展，聚焦特定领域、特定地区，做“精品”，企业目标“小而美”，领先者成为隐形冠军。（4）不追求“规模”，也不追求“能力”发展，靠天吃饭，其实就是战略意图不清晰，企业发展处于混沌状态或者退出市场。
7. 招待随心所欲造成浪费
招待客人，该讲究的一定要讲，否则，哪有面子可言。但在该讲究的讲了之后，很多陪同招待客人的工作人员还会通过不必要的加菜加酒，给公司带来无须有的浪费。酒桌上，我们经常可以看到有不少陪同人员喝到七分醉意以后，无视客户的拒绝，叫服务员再次开酒助兴，喝到最后很多菜都凉了，于是就再加两个菜。一瓶白酒加上两个菜，就算次一点，一百多元转眼就浪费掉了。如果稍高级一点，随便来上这么一出，几百元就不见了。其实，现在谁都知道，酒喝到一定程度后再强喝也就没什么意思了，何必去做既费力又不讨好的事情呢。还有一点，把客户喝倒了，还谈什么事呢？所以，为什么有些公司会规定招待的人头费用标准，就是基于陪同人员喝酒后这种随意发挥的现象而制定的。让客户吃好喝好，而不是让客户喝倒！
二、现场演艺
宋城已经开业的项目共有4家：杭州宋城景区、三亚宋城景区、丽江宋城景区、九寨沟宋城景区。2017年九寨沟因为地震因素还在重新修建，而三亚和丽江景区收入增速已经下滑至个位数，只有本部杭州还在增长。三亚和丽江景区的上限到底能到多少决定了公司单个项目的收入上限，而公司收入增长除了依赖项目外，新增项目更是重点。如表6-6所示。表6-6宋城收入增速但是根据年报，宋城储备的项目2018年开业的只有阳朔漓江（预计2018年三季度开业），其他项目张家界（2019年年中）、上海和澳大利亚项目开业预计要2020年左右了。因此未来三年，现场演艺项目收入增速维持高增长（20%）较难。如表6-7所示。表6-7宋城储备的项目
5.1如何做好项目成本管理
项目的成本管理其实就是在批准的预算内完成项目，具体包括完成项目花多少钱，在项目中的钱如何分配，对于成本超支的情况有以下六个处理方法。（1）定额成本法，即制定完善人员、材料、工时定额。（2）标准成本法，即规定直接材料、人员成本、制造费用的标准成本。（3）目标成本法，即以完成目标售价、利润、成本为工作目的。（4）作业成本法，即在过程中分析项目的成本对象、动因，从而进行成本估算。（5）价值工程法，即对在建的项目进行价值分析，结合以后价值定成本。（6）减少浪费法，即消除生产过程中的成本浪费、消除不增值。成本控制的六大方法，如图5-1所示。图5-1成本控制方法从字面上看没有问题，但是怎么做、按什么顺序做、做到什么标准，没有具体的流程，所以项目经理知道了方法，却不知道如何开展成本管理。想要对项目成本进行管理，可以借鉴PMP中成本管理的内容，由四个过程组成，分别是规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本，如图5-2所示。图5-2PMP成本管理这四个过程是有先后顺序和逻辑关系的，先做什么，有了输出，作为后一步的输入，严格按照这四个过程完成，基本上就能帮助项目经理做好成本管理。5.1.1规划成本管理该过程是为规划、管理、花费和控制成本而制定政策、程序和文档的过程，主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。我们要在项目初期对成本进行规划，参考项目章程中的项目总预算，以及范围和进度基准进行规划，大致规划如何安排使用项目资金、控制成本。这个过程最重要的输出就是成本管理计划，也是项目管理计划的组成部分，描述了如何规划、安排和控制项目成本。除了过程，还要有工具和技术（例如计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节等）。5.1.2估算成本该过程是对完成项目活动所需资金进行的近似估算的过程，主要作用是确定项目所需的资金。既然叫作“估算”，预测出来的成本不一定百分百准确，但是利用一些科学合理的方法，可以使结果接近实际值。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本和外购成本、购买成本和租赁成本等，以优化项目成本。项目成本估算的主要步骤有以下三个。（1）识别并分析成本的构成科目：会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。（哪里需要花钱）（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目成本大小。（每个地方要花多少钱）（3）分析成本估算结果，找出各种可相互替代的成本，协调各种成本的比例关系。（当有多种花钱形式的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本的估算）项目成本估算的主要方法有以下几个。1.专家判断让熟悉该项目业务流程或者项目管理经验丰富的专家，根据过往经验给出一个大致的成本预测值，以此作为参考，在时间安排紧张的情况下可选择。2.类比在公司的组织过程资产或者公司之前的业务中是否有实施过类似的项目，那么相关的工作所投入的资源、时间可以在该项目中借鉴。同类项目的业务越相似，估算时准确度就越高。3.参数估算将项目投入的时间、资源进行量化，在信息项目管理系统中设置相应的参数，将项目整体工作分解成活动后输入到系统中，根据相应的参数即可计算拆成本。该方法依赖大量的项目工作做验证模拟，在每一次项目结束后可根据实际情况对项目参数做校正。4.自下而上估算利用WBS把所有的项目工作分解成工作包，然后评估每个工作包的成本，再将所有的成本进行累积计算出总和，作为整个项目的成本。在开发软件的工作一般会采用这种方法，让相关的开发团队成员参与成本评估，这样得出的结果较为准确。5.三点估算在该方法中，通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，然后综合计算得出最后的预测值。（1）最可能成本（cM）：对要做的工作和相关费用进行比较现实的估算得到的活动成本。（2）最乐观成本（cO）：基于活动最好的情况得到的成本。（3）最悲观成本（cP）：基于活动最差的情况得到的成本。基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：三角分布：cE=(cO+cM+cP)÷3贝塔分布：cE=(cO+4cM+cP)÷6比如下班开车回家，如果不堵车是30分钟，如果堵车是120分钟，大多数情况下是60分钟。那么按照贝塔分布，回家时间是65分钟[（60×4+30+120）÷6]。我们在估算成本时候用三点估算时，通常使用贝塔分布来计算。这个过程最重要的输出就是活动成本估算和估算依据。前者是对完成项目工作所使用的成本的量化估算，包含直接成本和间接成本；后者是成本估算所需的支持信息的数量和种类。5.1.3制定预算该过程是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，主要作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。需要说明的是，项目预算是项目所使用的全部资金，也是我们所熟知的一个名词。项目预算和成本基准是两个不同的概念，在项目成本管理中需要注意区别和联系。项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备（管理储备是为达到管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分）。很多人不清楚成本估算和预算的关系，这里说明一下两者的联系和区别。联系：可运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术，都是以WBS为基础的。区别：估算成本是对完成活动所需资金的近似估算，输出的是成本估算，未得到管理层的批准，估算成本的精确程度是工作包；制订预算是汇总单个活动或工作包所需的估算成本，建立一个经批准的成本基准，并分配至各阶段和时点上。成本基准中，既包括预计的支出，也包括预计的债务。制定预算步骤：（1）汇总各个活动的成本估算和应急储备到工作包上。（2）汇总工作包估算和应急储备到更高层（控制账户）。（3）汇总各个控制账户形成成本基线。（4）成本基准+管理储备得到项目预算。项目预算一旦确定，就需要在项目管理活动中严格执行，只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。这个过程最重要的输出就是成本基准和项目资金需求，前者是经过批准且按时间段分配的项目预算（不含管理储备），既包括预计的支出，也包括预计的债务。后者就是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。5.1.4控制成本该过程是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。事前做估算，制定预算，在项目执行时，时刻对标各项工作的资源投入。如果与计划有明显的出路，就要分析该投入是否合理，这项成本是否应该发生，是否会对整体有影响，有没有方法改进。综合来说，项目经理在这个过程需要做到以下九点。（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。（2）确保所有变更请求都得到及时处理。（3）当变更实际发生时，管理这些变更。（4）确保成本支出不超过批准的资金限额（包含阶段活动限额和总限额）。（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。（6）对照资金支出，监督工作绩效。（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。有了前面三个过程及三个过程的输出，我们在做控制成本的工作时也就有了思路和抓手，这个过程主要是监督预算的使用是否符合计划。比如因为某些原因要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多使项目团队不超出资金限额。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。项目成本管理是项目管理的重中之重，也是项目成败的关键。而项目成本又和进度、范围、质量等管理过程有着密切联系，所以要综合对待。另外，在一些软件开发工作中，最大的成本就是人力资源成本，资源的监控是成本控制的关键。项目管理人员应当有意识地记录资源的使用情况，对投入进行跟踪、复盘、预测，及时与项目启动时的资源规划做对照，同时对未来1~2周的资源投入做预测，不仅可以有效地控制成本，还可以提升资源评估的准确性。
  
    
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