项目的成本管理其实就是在批准的预算内完成项目，具体包括完成项目花多少钱，在项目中的钱如何分配，对于成本超支的情况有以下六个处理方法。

（1）定额成本法，即制定完善人员、材料、工时定额。

（2）标准成本法，即规定直接材料、人员成本、制造费用的标准成本。

（3）目标成本法，即以完成目标售价、利润、成本为工作目的。

（4）作业成本法，即在过程中分析项目的成本对象、动因，从而进行成本估算。

（5）价值工程法，即对在建的项目进行价值分析，结合以后价值定成本。

（6）减少浪费法，即消除生产过程中的成本浪费、消除不增值。

成本控制的六大方法，如图5-1所示。

图5-1 成本控制方法

从字面上看没有问题，但是怎么做、按什么顺序做、做到什么标准，没有具体的流程，所以项目经理知道了方法，却不知道如何开展成本管理。

想要对项目成本进行管理，可以借鉴PMP中成本管理的内容，由四个过程组成，分别是规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本，如图5-2所示。

图5-2 PMP成本管理

这四个过程是有先后顺序和逻辑关系的，先做什么，有了输出，作为后一步的输入，严格按照这四个过程完成，基本上就能帮助项目经理做好成本管理。

5.1.1 规划成本管理

该过程是为规划、管理、花费和控制成本而制定政策、程序和文档的过程，主要作用是在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。

我们要在项目初期对成本进行规划，参考项目章程中的项目总预算，以及范围和进度基准进行规划，大致规划如何安排使用项目资金、控制成本。

这个过程最重要的输出就是成本管理计划，也是项目管理计划的组成部分，描述了如何规划、安排和控制项目成本。除了过程，还要有工具和技术（例如计量单位、精确度、准确度、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述、其他细节等）。

5.1.2 估算成本

该过程是对完成项目活动所需资金进行的近似估算的过程，主要作用是确定项目所需的资金 。既然叫作“估算”，预测出来的成本不一定百分百准确，但是利用一些科学合理的方法，可以使结果接近实际值。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本和外购成本、购买成本和租赁成本等，以优化项目成本。

项目成本估算的主要步骤有以下三个。

（1）识别并分析成本的构成科目：会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。（哪里需要花钱）

（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目成本大小。（每个地方要花多少钱）

（3）分析成本估算结果，找出各种可相互替代的成本，协调各种成本的比例关系。（当有多种花钱形式的时候，能不能找出多种方案，来优化这个成本的估算）

项目成本估算的主要方法有以下几个。

1. 专家判断

让熟悉该项目业务流程或者项目管理经验丰富的专家，根据过往经验给出一个大致的成本预测值，以此作为参考，在时间安排紧张的情况下可选择。

2. 类比

在公司的组织过程资产或者公司之前的业务中是否有实施过类似的项目，那么相关的工作所投入的资源、时间可以在该项目中借鉴。同类项目的业务越相似，估算时准确度就越高。

3. 参数估算

将项目投入的时间、资源进行量化，在信息项目管理系统中设置相应的参数，将项目整体工作分解成活动后输入到系统中，根据相应的参数即可计算拆成本。该方法依赖大量的项目工作做验证模拟，在每一次项目结束后可根据实际情况对项目参数做校正。

4. 自下而上估算

利用WBS把所有的项目工作分解成工作包，然后评估每个工作包的成本，再将所有的成本进行累积计算出总和，作为整个项目的成本。在开发软件的工作一般会采用这种方法，让相关的开发团队成员参与成本评估，这样得出的结果较为准确。

5. 三点估算

在该方法中，通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，然后综合计算得出最后的预测值。

（1）最可能成本（cM）：对要做的工作和相关费用进行比较现实的估算得到的活动成本。

（2）最乐观成本（cO）： 基于活动最好的情况得到的成本。

（3）最悲观成本（cP）： 基于活动最差的情况得到的成本。

基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：

三角分布：cE= (cO + cM + cP) ÷ 3

贝塔分布：cE= (cO + 4cM + cP) ÷ 6

比如下班开车回家，如果不堵车是30分钟，如果堵车是120分钟，大多数情况下是60分钟。那么按照贝塔分布，回家时间是65分钟[（60×4+30+120）÷6]。我们在估算成本时候用三点估算时，通常使用贝塔分布来计算。

这个过程最重要的输出就是活动成本估算和估算依据。前者是对完成项目工作所使用的成本的量化估算，包含直接成本和间接成本；后者是成本估算所需的支持信息的数量和种类。

5.1.3 制定预算

该过程是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程，主要作用是确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。

需要说明的是，项目预算是项目所使用的全部资金，也是我们所熟知的一个名词。项目预算和成本基准是两个不同的概念，在项目成本管理中需要注意区别和联系。

项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备（管理储备是为达到管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分）。

很多人不清楚成本估算和预算的关系，这里说明一下两者的联系和区别。

联系：可运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术，都是以WBS为基础的。

区别：估算成本是对完成活动所需资金的近似估算，输出的是成本估算，未得到管理层的批准，估算成本的精确程度是工作包；制订预算是汇总单个活动或工作包所需的估算成本，建立一个经批准的成本基准，并分配至各阶段和时点上。成本基准中，既包括预计的支出，也包括预计的债务。

制定预算步骤：

（1）汇总各个活动的成本估算和应急储备到工作包上。

（2）汇总工作包估算和应急储备到更高层（控制账户）。

（3）汇总各个控制账户形成成本基线。

（4）成本基准+管理储备得到项目预算。

项目预算一旦确定，就需要在项目管理活动中严格执行，只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。

这个过程最重要的输出就是成本基准和项目资金需求，前者是经过批准且按时间段分配的项目预算（不含管理储备），既包括预计的支出，也包括预计的债务。后者就是根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。

5.1.4 控制成本

该过程是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对成本基准的维护。

事前做估算，制定预算，在项目执行时，时刻对标各项工作的资源投入。如果与计划有明显的出路，就要分析该投入是否合理，这项成本是否应该发生，是否会对整体有影响，有没有方法改进。

综合来说，项目经理在这个过程需要做到以下九点。

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响。

（2）确保所有变更请求都得到及时处理。

（3）当变更实际发生时，管理这些变更。

（4）确保成本支出不超过批准的资金限额（包含阶段活动限额和总限额）。

（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。

（6）对照资金支出，监督工作绩效。

（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。

（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。

（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

有了前面三个过程及三个过程的输出，我们在做控制成本的工作时也就有了思路和抓手，这个过程主要是监督预算的使用是否符合计划。比如因为某些原因要更新预算，就需要了解截至目前的实际成本。只监督资金的支出，而不考虑由这些支出所完成的工作的价值，对项目没有什么意义，最多使项目团队不超出资金限额。

在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系。有效的成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。

项目成本管理是项目管理的重中之重，也是项目成败的关键。而项目成本又和进度、范围、质量等管理过程有着密切联系，所以要综合对待。

另外，在一些软件开发工作中，最大的成本就是人力资源成本，资源的监控是成本控制的关键。项目管理人员应当有意识地记录资源的使用情况，对投入进行跟踪、复盘、预测，及时与项目启动时的资源规划做对照，同时对未来1~2周的资源投入做预测，不仅可以有效地控制成本，还可以提升资源评估的准确性。