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6.商务型酒店如何提高周末出租率
应用场景：周末出租率较低的商务型酒店今天酒店行业有两种占比高且重要的酒店类型，分别是商务型酒店和旅游度假型酒店。商务型酒店以商务出差、商务接待和会议为主，旅游度假型酒店以旅游和度假客人为主。淡旺季是很多酒店面临的周期性循环经营的规律。旅游度假型酒店一般淡旺季更加明显，周中出租率不高；商务型酒店一般周末出租率较低，已影响酒店整体的经营效益。由于周末市场流量不足，商务型酒店周末出租率通常不高，根本原因是商务客人周末回家或者不出差所致。要想破解这个难题，有如下四个方法参考：（1）丰富本地化产品首先，需要酒店丰富本地化产品，如果没有本地化产品作为支撑，本地化客人就无法到酒店消费，引流也不会有效果。所以，根据酒店所在位置和城市的消费属性进行产品丰富。比如：麻将房在成都就比较流行。其次，结合目前当地消费趋势和消费特征，扩大丰富产品范围。比如：电竞房、电影房、温泉房和直播房等。（2）重视酒店钟点房很多酒店都有钟点房的收入。但在服务和排房方面缺少设计，如果酒店周末出租率较低，酒店的位置和产品较好，提升钟点房入住率是一个比较有效的方法。提升钟点房入住率5个关键点：​ 安排房间时，需要酒店前台安排客人少和比较好的房型和房间。​ 减少客人停留等待时间。​ 调整酒店客房洗漱用品，最好为中性。​ 免费配置必要的所需物品。​ 前厅需要减少与客人打招呼和交流。（3）关注和沉淀长住客人酒店管理者可以思考这样的问题：酒店长包房的客人是从哪里来的？通常答案都是协议公司客户的客人。然后再思考：是协议公司客户订房人主动找到酒店还是营销经理开发的？大多数都是协议公司客户定房人主动介绍的长住客人。由此看出，酒店对长住客开发和重视不够，如果酒店能够很好地开发长住客人，则可以缓解周末出租率较低的问题。从协议公司客户合作协议、开发拜访和回访入手，在合作协议中注明酒店提供长包房服务，酒店把价格和相关服务描述清晰，营销人员每次回访都要提及酒店提供长包房服务，一旦协议客户有需求，第一时间就会想到你的酒店，这种方法叫“记忆强化”。（4）做好周末本地化引流工作当酒店丰富本地化产品后，接下来就是引流和转化，如下四点可供参考：​ 增加美团休闲类入口。​ 与当地媒体合作，如交通广播电台。可以采用置换的方式，双方互惠互利。​ 与具有5000人以上粉丝的主播和主号合作，这样对方要价不会太高，或采取置换的形式。​ 异业联盟。以上四个方面内容，可以缓解商务型酒店周末出租率较低的问题，并不会从根本上解决市场流动性不足的现象，但可以相对提升酒店的出租率。如果要想从根本上解决这个问题，酒店需要从定位开始，如果有新的酒店项目从立项阶段考虑周末出租率较低的问题，然后把本地化产品做好，最后才是营销的事情。
四、学习与项目有关的职能
项目是由人完成的，多个人形成一个团队，通过分工协作，完成项目目标，交付最终的价值，团队协作对于任何项目的成功都至关重要。在价值交付系统中，与项目相关的职能需要有相应的角色去承担，然后再联系项目的实际情况，介绍承担这些职能角色分别是哪些人。（1）提供监督和协调：并不是高层领导把战略、计划作出来就行了，而是要有人专门对此进行监督和协调，这样才不会让计划走偏。这个角色一看就是敏捷教练。（2）重视目标和反馈：需要有专人收集客户和用户的意见和建议。这里需要注意客户与用户的区别，客户被定义为请求或资助项目的个人或团体，而用户是将体验直接使用项目可交付成果的个人或团体。这里的角色一般是产品经理。（3）提供促进和支持：需要有专人促进项目团队围绕解决方案达成共识，解决冲突，通过变革支持人们并帮助解决阻碍成功的障碍。支持还通过绩效反馈帮助他们学习、适应和改进，这个角色是敏捷教练。（4）开展工作并贡献见解：这里指的是跨职能团队，也就是拥有广泛技能的团队成员，他们的技能可以互为补充，提供生产所需的知识、技能和经验产品并实现项目的成果。（5）应用专业知识：这里所说的专业团队是指跨职能团队，大家都有不同的专业知识，在项目推进过程中提供自己的见解。（6）提供业务方向和洞察力：这个角色毫无疑问就是产品负责人。他要指导并阐明项目或产品成果的方向，还要根据业务价值对需求或积压项目进行优先排序。（7）提供资源和方向：充当高级管理层和项目团队之间的联络人，在使项目与业务目标保持一致、消除障碍和解决项目团队决策权限范围之外的问题。这里其实设置了一个PMO的角色，在团队与敏捷教练都搞不定的情况下，需要PMO给出一些资源的方向和帮助。（8）维持治理：负责批准并支持项目团队并监督项目在实现预期目标的进展，这个角色也是PMO。这里马丁老师画了图1-6，方便大家理解：图1-6与项目有关的职能值得注意的是，这里出现了敏捷教练的概念。一般来说，我们在预测型的生命周期里，通常称其为项目经理。在敏捷/混合型的生命周期里，通常称其为敏捷教练。
二、全渠道的要不要
概念，跨越不同的管理属性，有重大差别才有说的必要。对零售业来说，全渠道首先是顾客接触面的选择问题，顾客在哪里可以找到你及便捷性问题！有关刘强东和张勇的争论，两者在各自的语境下表达各自的观点，对错有自己的使用条件。从消费者立场上讲，线上的“全”和线下的“全”同样值得去研究，延伸来说，线上的质量和线下的质量都需要很好的解决，没有双线生长，何来全面融合？线下来说，做全零售业态也可以是本地生活“全”的一种，多业态互补、密集网点服务、会员打通，本身就是很好的体验要素；线上来说，自有官网、微信公众号、App、第三方平台旗舰店、现场终端、第三方流量入口等多终端流量入口，更适合年轻，拼全这样一个商业画面，全渠道才有模样！如图4-1所示。图4-1全渠道如果拿这个标准，对全国几乎所有零售商来说，事实上还在单渠道向多渠道过渡时期，谈全渠道，多少有点扯！“所有终端卖一盘货”，梦想还很遥远！但就商业探讨来说，零售应该有梦想，不光是商业模式和市场规模，更应该有技术革命。如1983年沃尔玛发射卫星式的创举，全渠道的理想画卷需要更多的技术革命和营运变革，立足当下，内容要做，融合也该是方向！有条件的公司，该务实地从两线突破，与规模和能力匹配，“应该”发展！商业发展到高级阶段，低级商业也还一定存在，如同今天依然有游走的小贩、菜场、集贸市场一样。从适应顾客生活方式的维度，我们畅想十年二十年后，顾客在移动端找不到你，你觉得企业还有被探讨的价值吗？企业的线上业务多少会像后宫的佳丽，帝王不一定每天翻你的牌，但要你的时候你应该在。难，一定不是未来！
总结分享会的中期进程：主持人是主角
在会议的中期进程，总结分享会与专题讨论会对以下三个角色行为要求不同。会议召集人：-​ 专题讨论会——召集人对会议结果负责。可以做引导发言和总结发言。-​ 总结分享会——召集人对会议结果负责。最好不发言。会议主持人：-​ 专题讨论会——主持人对会议进程负责。他（她）不一定是专家，其工作是把握会议节奏，激发参会人员参与会议讨论，掌控会议的进程。-​ 总结分享会——主持人对会议进程负责。主持人最好是专业领域得到内部认可的专家。他（她）的工作不仅是把握会议的节奏，激发参会人员参与会议讨论，掌控会议的进程，还需要在每一个提案后进行点评和提问，并引导参与人提问和思考。会前引导发言和会后总结都可以由主持人完成。可以说，总结分享会的主持人是会议中期进程的主角。主持人：刚才小陈的分享做得很棒，我听了后也大受启发，在项目成本控制方面，他们采取了……总之，这其中有若干个要点都值得推广，后续我们会把其中最有意思的部分形成文字发给大家。不过据我了解，项目的时间控制似乎不太好，超期了一个月，这一点请小陈再讲一讲原因以及应该怎么做！会议提案人：·​ 专题讨论会——没有提案人这个角色。·​ 总结分享会——重要角色之一，负责提案撰写和发言分享。具体来说，总结分享会的中期进程可以分为以下五步：第一步，发放会议通知和会议材料，要求参会人提前阅读会议材料。第二步，主持人开场+引导发言。第三步，提案人发言。在发言中提案人不能只关注自己要讲的内容，同时也要关注参会者的反应，并与参会者互动。第四步，主持人或专家点评。第五步，Q&A环节。参会人针对提案人的发言或者主持人的点评现场提出问题，主持人根据情况安排作答，该环节一般时间不会太长，由主持人根据现场情况确定。以上第三步、第四步和第五步可以循环进行。
内审员_______日期_______
仓库相关过程内审检查表
第三节 定价策略化
定价策略化是对产品营销资源的配置企业产品质量没有问题、品类消费市场真实存在，只是因为产品定价导致失败的案例并不少见：汉王电纸书，以均价1800元的高定价的主打产品，被山寨电子书、盛大锦书等以先999元，最后499元买书（读书券）送阅读器的促销，使汉王陷入巨亏的泥潭。索尼Bravia彩电，被爆7年巨亏50亿美金，这个彩电在中国采用了平价价格策略，改变了索尼产品高高在上的高端品牌印象，反而销售惨淡，甚至在电视购物节目里打折销售。这种与品牌原有品级差异过大的产品定价，只能让索尼的品牌粉丝们远离：高端用户谁愿意买一个工薪家庭里也在使用的电视机呢？瓶装王老吉，为了与罐装4元/罐的定价有差异，并突出容量的价值，将价格定在45~5元/瓶。这个定价对于顾客来说，有什么必要“弃罐选瓶”呢？更何况瓶装凉茶里还有一个35~4元/瓶的和其正？瓶装王老吉的定价，使其落入一个微妙的“价格陷阱”之中，处于消费者驱动力不足的尴尬境地。合理的策略性定价不仅可以快速驱动销量，甚至是角逐行业领导地位的武器：凡客诚品上线一款女性丝袜，定价9元/双，上线当天卖出9万双。28元/件的T恤衫，500款设计师的原创，韩寒、王璐丹代言，成为“凡客”们的标准装束；帆布鞋、Bra-T，一个个高性价比产品，正在让上线四年的凡客诚品创造100亿元年销售额的品牌传奇。雪花啤酒，定位大众化消费的价格策略，让华润的收购没有出现青岛啤酒的“消化不良”现象。青啤之所以消化不良，正是由于青岛中高端产品的定价，丧失了在大众啤酒市场的领导地位。产品定价，不是简单的成本加成，也不是在质量与价格之间玩弄“上驷下驷配比”的消费者游戏（比如“价格-质量匹配策略九宫格模型”），而是需要根据品类属性、市场结构、产业趋势等做出的产品营销资源的策略性配置。下图是产品定价需要考量的完整渠道环节及关注要素。在这价格加成结构里，重点是判断以下三项内容：（1）消费者的价格预期区间（零售价）及其关键驱动因素；（2）渠道商的利润预期与促销组合；（3）生产商营销资源投向的重心与类型。图1-5产品定价需考虑的渠道环节及关注因素什么是消费者的价格预期区间？消费者通过品类及领导品牌对一个产品的价格区间形成认知：啤酒：零售价格2～10元/瓶（500ml~640ml）之间，超过这个区间的产品，要么是垃圾要么是顶级品牌。饮料、食品大部分也是在这种比较狭窄的价格预期区间。白酒：从10元的尖庄/二锅头，到1800元的茅台以及动辄十万、百万的年份茅台，白酒比啤酒具有更大的消费者预期价格空间。手表：从20元/只的电子表到200万的百达翡丽，手表的价格区间具有最宽频的预期区间。消费者价格预期区间，为企业的产品定价提供了现实的消费基础，企业产品能够定位在什么价格区间，仍然要取决于企业品牌资产的状况及产品的等级。在这些不同的价格区间里，消费者的购买驱动力有相同也有差异。相同的是：无论在狭窄或是宽频的价格区间里，消费者都会形成“档次意识”。在手表的档次可能相差的是几千元或上万元，在啤酒/饮料里档次的差别可能只有2~3元。不同的是：狭窄价格预期区间的品类，消费者购买的主要驱动力来自渠道、品牌的熟悉度；宽频价格预期区间的品类，消费者的主要驱动力来自品牌内涵、产品的身份象征等。这是什么意思呢？以白酒举例：中低端白酒的销售驱动力主要来自渠道，即渠道价值链、渠道促销、渠道垄断等因素，广告对铺货有帮助，但对销量并无直接贡献，渠道可以改变消费者对中低端白酒的消费选择；高端白酒的销售驱动力，主要来自品牌，广告、社会活动、公关对销量的直接拉动力，渠道无法决定高端消费群对高端白酒的品牌（产品）偏好。上述消费者价格预期区间及其驱动力，决定了渠道商利润与生产商营销资源的投向：中低端白酒，重点是渠道各环节利润以及厂家销售团队的执行力，企业需要将营销资源投向渠道，包括渠道潜规则的费用，如进店费、包场费、包促销费等；高端白酒重点是高端媒体运作，大型社会活动参与等，企业需要将资源投向广告及高端顾客的“圈子活动”，如组织高尔夫球赛等。企业的策略性定价，需要考量的是上述产品价值链环节及其关键驱动因素。对产品品类属性、竞争形态、市场结构、消费者选择关键因素的考量，决定着对产品营销资源的配置：如何在有限资源约束下，将资源投放在有效的方向及形式上。在中国市场的营销实践中，以下三种策略性定价方法，是行之有效且具备普遍方法论价值的。策略性定价方法一：低溢价产品的定价策略低溢价产品（或品类）不是没有档次的区隔。但大部分低溢价品类，企业营销资源必须优先考虑渠道价值链，而不是消费者驱动，这个问题在过去三十年中国市场发展阶段非常明显，即渠道驱动而不是品牌驱动的企业，更有机会成长为超级规模企业，如娃哈哈、华润雪花、康师傅等。低溢价产品很难有没有竞争对手的“蓝海”品类或市场。这些品类的各个价格区间（档次）里，都有市场份额的占领者、进攻者、补缺者，这些价格区间的竞争是针尖对麦芒的红海战场。渠道价值链定价方法，就是制胜红海战场的战略武器。基于渠道价值链的产品价盘设计，基本方法如下表所示。表1-1基于渠道价值链的产品价盘设计方法需要注意以下五个操作要点：（1）必须是品种（单品）对品种（单品）：即使面对的是一个组合产品，也要找到在组合之中销量最大的单品进行对标。（2）单品零售价格必须一致：如果零售价格不一致，那么对标性渠道价值链设计就没有意义。价格相同意味着产品的目标消费群对象一致，这才有决出胜负的价值。我们看到领导品牌在不同的价格区间的产品组合里，必然都有一个垄断性（明星）单品，销售时间最长、销量最大。（3）必须精确地将各渠道环节的促销政策计入其毛利之中。这样才能比较不同渠道环节毛利率的差异，毛利率高的产品渠道的售卖热情显然会高一些。（4）将销量及市场份额计入表中：如果对标产品市场份额相差很大，如A品种是B品种销量的三倍以上，说明B品种的渠道价值链还不会对A品种造成冲击；如果差距是二倍至三倍，B品种是潜在的挑战者；如果在2倍以内，B品牌是有威胁的挑战者。从挑战者角度来看，这是进攻性态势。从市场份额领先的品种角度看，可以制定相应的防御性策略。（5）渠道价值链的四个环节：经销商、分销商（有时可能没有这个层级）、终端、消费者。管理者需要根据对方产品的市场地位进攻与防守，制定“错位性”的渠道价值链结构，以形成不对称竞争的态势。比如：如果一方品种的消费者促销品力度较大，而终端利润不足，则进攻者就需要在终端利润上增加价值链利润空间，进行“终端拦截”，反之亦然。渠道价值链管理是啤酒、饮料、食品等低溢价品类产品进行渠道管理与控制的重要系统工具。其核心是通过与各渠道类型里主要竞争对手的价格对标，发现渠道结构里蕴含的机会，从而设计攻击性的价值链组合，推动产品在渠道里的销售并提升整体份额。渠道价值链管理是超越传统渠道促销理念的新型渠道管理系统，可以根据不同的竞争状况及时调整价值链，制造出强大的渠道驱动力，从而“自然”推动销量的增长。策略性定价方法二：高溢价产品的定价策略如果说低溢价产品的销量往往是“非此即彼”，即使在品类总量增长的情况下，也必然陷入市场份额拉锯战；那么，高溢价产品的销量就可以说是“亦此亦彼”，即竞争产品之间通常是一种互补，而不是替换的关系。以手表为例，会出现非投资性的手表爱好者，这些消费者拥有多块手表，以搭配不同的服装、场合；包括斯沃琪的粉丝，以追求限量版的新款为乐趣。在这类消费里，重要的不是品种之间的对标，是差异化的产品个性特质。这种差异化的核心，是通过以定价为核心的产品特点的系统组合，构建起对某一价格区间里消费群的吸引力。这就是高溢价产品的定价策略，以消费者预期价格区间的“心智特点”以及产业价格空间占位为基点的产品策略性定价。我们以中国白酒为例，说明基于行业品牌占位结构的机会性定价策略。图1-6中国高端白酒品牌与主要品种结构图如图所示，茅台、五粮液、水井坊、郎酒虽然产品线都很丰富，但核心品种呈现清晰的由高到低的错位性定位（红色块的主销产品），这就是“级差性”产品定位形成的生态系统。在高端产品领域，品牌力、产品力差异极大，浓香里的五粮液与水井坊，五粮液核心品种（52度五粮液）就比水井坊的核心品种（52度水井坊）有更高的溢价能力，酱香里郎酒的红花郎系列，只能定位在53度飞天茅台之下的价格区间里，才能获得发展空间。反观而论，茅台产品群定价的失误，就是茅台王子酒、茅台迎宾酒定价过低，将300~800元之间巨大的价格区间让给了郎酒（红花郎）。郎酒“蓝海”式的价格定位以及倾斜性塑造品牌形象的营销资源配置策略，使郎酒成为2005—2010年增长最快的白酒品牌。五粮液永福酱香的推出，则不免尴尬：既想追上53度飞天茅台，又要避免与52度五粮液落在一个价格区间，而52度五粮液本身也想追上53度飞天茅台，这些纠结的策略考虑，使永福酱香进入了一个“价格密集地带”，从策略上看，很难获得郎酒定价的战略空间。在高溢价产品的价格区间里，有一个“价格陷阱”的问题：与低溢价产品正好相反，高溢价产品并非在所有价格空间都有主导品牌及品种，在有些价格区间里，会很难出现主导品种。如上图中200～400元的价格区间，就成为一个价格带上的“盲区”或不被看好的区间，有实力的品牌不愿意在这个价格区间上投入资源打造核心品种，没有实力的企业，即使投放了有关产品，也是有价无量。这个价格陷阱的现象背后有多重因素，不能绝对地说未来不会有产品去填补。实际上，郎酒采用了“群狼产品”（多品牌、多品种、多香型、多种渠道形式）策略，让很多经销商贴牌的产品去开发这些价格区间，这些产品无法与红花郎的结构性占位相提并论，但可以依托经销商的渠道资源获取一定的销量。奢侈品、时尚品的定价，都是按照价格区间的方法定价。这类产品的定价与成本没有必然关联，核心是企业对品牌及品种目标消费者、品牌结构占位的考量与判断。高溢价产品的定价，需要企业具备更加宏观、宽阔的行业、竞争、消费者需求的研究与视野，包括大胆的营销想象力，才能运用这一定价方法，为产品找到一个真实的、有潜力的、可规模化的蓝海市场。策略性定价方法三：产品生命周期的定价策略产品生命周期（productlifecycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。对于产品生命周期这个概念，需要明确以下四个基本要点：（1）顾客决定产品的寿命：产品的生命周期不是产品本身的使用寿命，是在市场里的生命轨迹；（2）不是所有产品都必然会衰退；（3）产品销售时间的长短与产品生命周期是两个概念：时间长并不意味着衰退及老化；（4）不是所有产品的价格都一定会随着销售时间而下降，也存在随时间价格上涨的产品，如中国白酒、葡萄酒等。简而言之，产品生命周期定价可以有两个方向：一是随着销售时间逐步甚至快速降价；二是随着销售时间可以逐步涨价。降价通道的产品，我们称之为“价格虹吸效应”，即随着产品普及率、成本回收比率、技术更新速度而逐步或快速降价，以扩大产品的普及率（销量）。家电、电脑、手机等电子产品、服装、日用百货等，由于全球及地方产能的过剩、产品更新换代、技术升级等，都是处在降价通道的品类，生产这些产品的企业，必须在降价中抢到更多的份额，让对手先死去，剩者为王。在下面的产品生命周期图里，A、B两个点，是产品实施降价的时机点，尤其是在B点一次性完成降价，可以比在A点降价的损失少；但到了C点，再降价的增量价值已经不大，反而会造成利润的损失。涨价通道的产品，我们称之为“时间价值效应”，即由于稀缺或成本上升导致的涨价，这种涨价不仅不会抑制消费量，反而刺激消费量甚至泡沫消费量（恐慌性跟风或囤积性购买）。图1-7产品生命周期图示食品、农产品、白酒、奢侈品等，由于总体上供小于求，价格上涨是大趋势，这些产品的时间价值是不断增加的，企业可以通过涨价实现更高的品牌价值，涨价带来的品牌标杆形象，将使企业在竞争中持续领先。中国白酒2001—2010年的10年间，持续涨价的产品（伴随品牌传播的投入）如茅台、五粮液、洋河、郎酒、泸州老窖、剑南春、古井贡、西凤等，都实现了跨越式的发展，晋级第一集团军阵营。跨国奢侈品品牌每年都会调高产品价格，这样做并非其宣称的成本因素，是一种品牌营销策略。中国食品产业之所以安全质量事故层出不穷，与过去三十年形成的成本导向而不是品质导向的经营模式有很大关系。在成本导向模式下，食品企业将降低成本作为企业管理的核心，愿意花费上亿广告费去宣传，却不肯对生产线、管理系统、人员素质、营销战略等进行投资。食品企业的这些做法与食品产业整体的发展趋势背道而驰，是需要整体转变经营模式才能重建产品声誉的产业。企业如何应对产品的价格战？价格战不可避免，企业需要做的不是咒骂价格战，而是懂得如何在价格战中胜出。每个产业的每个阶段都受到价格因素的影响，真正可以称为价格战的市场行为，是产业发展到特定阶段的产物。产业市场按生命周期可以划分为四个阶段：萌芽、成长、成熟、衰退。在四个阶段里，不同主体的价格行为有不同的意义。基本规律如下：（1）萌芽阶段：这个阶段不存在价格战，只有定价不同的企业，但在萌芽阶段向成长阶段转变的时期，会发生价格战，此时价格战往往标志着行业第一批领先企业的出现。比如家电业在1994年展开的彩电大战，就属于这种性质。但这个阶段的价格战实际是产业市场崛起的信号，而不是行业洗牌。（2）成长阶段：成长阶段的特点是市场需求快速放大、参与的企业主体多，且实力大的业内外资本皆会抢占滩头，价格战是这一阶段市场竞争的主旋律，因为规模效益的成本下降与需求扩大具有正相关性。2005年起的中国太阳能热水器市场，就是在皇明、亿家能等早期企业近十年的市场培育下，出现行业急速扩容的暴发增长。这一阶段的价格战带有行业洗牌的特色。（3）成熟阶段：成熟阶段是指行业市场增幅变小或出现新的替代性需求解决方案，此时行业内的参与主体形成初步的规模集中化格局，基本特征是行业前五位企业（CR5）市场份额占总市场份额的65%以上，且前3位企业份额大于或等于后7位企业的份额。中国啤酒的三巨头华润雪花、青岛、百威英博占据市场份额的50%，超过后七位的份额总和。这个阶段领先企业会用价格压制对手，但不会以发动价格战的形式去进行整合，中小企业已没有能力发动有市场影响力的价格战。（4）衰退阶段：衰退阶段主要指产品的升级换代，如模拟手机向数字手机、随身听向MP3/MP4、再向平板电脑的升级，彩电由彩管向液晶、等离子转型等重大的产业结构性变化。此时被淘汰产品要发生的不是价格战，而是清仓后消失，主流企业退出此类边缘化的产品领域。我们在此提供一个认识及思考价格竞争行为的方法论框架：(1)价格战取决于产品本身的价格弹性。就是说，如果行业主流产品价格空间很大，又没有独特的技术或制造门槛，用户应用广泛，那么这类产品发生价格战是必然的，企业必须将发动、及时跟进、参与价格战的策略纳入企业经营战略的考量里。(2)价格战在行业不同发展阶段的真实影响效果不同。简单地讲，在成长期里，价格战客观上是个好事，会推动用户市场的增长，企业需要的是抓住新增加用户的方向，调整销售策略，及时收割“用户增长红利”。到成熟期时如果没有规模效益，要么进行产品升级，要么尽快退出，否则必将成为价格战的牺牲品。(3)对任何企业发动的价格战要及时判断降价的渠道受益对象，即要理性分析企业发动的价格战。理性分析是指要准确判断降价行为的真正受益主体，即进行渠道价值链利益分析，找到降价的受益主体，如果核心渠道的分销商没有获利，要达成价格战的目标是困难的。(4)客观分析降价的顾客效用。即分析降价对于现有目标客户的影响力，是否加快了目标客户的采购决策周期以及是否带来了的新的客户群。如果出现上述两种情况，就说明这个价格战需要立即跟进，抓住现有的或新增的客户群；如果客户层面反应一般，就可以用其他方式化解降价的影响，不一定要直接作出反应。(5)价格战要产生行业“洗牌”的效果必须具备垄断上游的能力。不是所有的价格战都会产生行业洗牌的效果，除非领先企业对上游的产能或核心原料供应具有垄断能力。啤酒的洗牌就是通过并购、建厂这种产能整合实现的，格兰仕之所以能做价格屠夫，也是基于对全球范围内的微波炉制造产能的垄断（将中国制造的成本优势压缩到跨国公司无法拒绝）。(6)二三线品牌要低调跟随价格战、高调宣传价值战。在成长期内，领先品牌的战术性价格战是一种错误的战略行为，给二三线品牌崛起提供了机会。二线品牌要如何利用这个机会，就是快速跟进价格战，但一定要在打价格战的同时，高调宣传企业的产品价值、品牌价值（如服务能力等），这样就会“才色兼收”：既不丧失价格战的增量利益，又拉近了与领先企业或品牌的距离。科学、快速、准确地判断价格战的性质，找到发动价格战的企业战略错位或判断盲区，根据自身市场地位选择合适的跟进策略，价格战就是可以被利用的市场机会。
五、客户成功≠客户服务/支持
客户成功不是客户服务支持。客户服务支持是被动式的、事务性的互动，关注的是产品服务在使用中出现问题后的反应及修复。客户成功是主动式的、关系型的、更具生产力的贯穿了客户旅程的关系管理。客户服务支持通常在回应了客户帮助请求之后就结束了，而客户成功没有终点，它是一个持续的、发展的、不断加强的一个过程。客户服务的考核指标往往侧重在衡量服务支持交互的速度和质量，一般不考虑服务支持之前或之后的事件。相反，客户成功关注的是这些交互可能对客户产生的后期影响。
第五节、产品行不行
第五节、产品行不行 管理学大师迈克尔·哈默说过：“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身。”消费者更重视他们所得到的最终结果，再好的营销最终还是要靠产品来说话。联想副总裁雷霆说过，在互联网时代，离开产品谈品牌，是流氓行为；离开产品谈情怀，就好比太监谈高潮。所以说，品牌的“品”之三个口，第一个“口”是产品，第二个“口”是品质，第三个“口”是用户，即有口皆碑，口口相传。毕竟，好的产品本身就具有很强的传播性,很容易引发口碑效应。先行品牌策略机构一直遵循的一句话就是：“好产品自己会说话。”在先行品牌策略机构的发展过程中，遇到过很多希望通过“策划和造势”来打造品牌的投机者。他们带来拙劣的或平庸的产品，希望通过先行品牌策略机构的策划，让他们的产品成为受人欢迎的“宝贝”。每当这个时候，我们就会对那些心存幻想的老板好言相劝，也趁机给他们做一个企业家的培训：一个坏的产品，是无法通过品牌的包装而长期受到人们的欢迎的。因为消费者购买的首先是产品。一个能使用的移动电话，功能是否齐全、先进？一瓶能解渴的碳酸饮料，是否冰爽透心凉？一件面料、颜色都喜欢的西服，穿起来是否舒适、大小合身？接下来消费者才会考虑，“这个手机是否符合我的身份”、“这瓶饮料是否今年流行”、“这件西服是否能展现我优雅的气质”。在功能价值和理性体验的基础上，才会产生心理价值和感性体验。所以，如果你的产品没什么优势、没什么特点、质量又很“菜”的话，你需要做的不是找到我，通过营销策划、广告宣传、概念炒作让它畅销，而是应该从原料采购、生产流程、制造工艺及品质把控上下功夫，把产品做得足够好。 
二、高价也畅销
1．销量是企业的头等问题为什么很多企业老板痴迷于那些追求财富的成功学，愿意接受把风险压给员工的思路，到处去寻找各种改变企业命运的方式？凡有这种行为的企业，绝大多数都存在销量停滞不前或增长缓慢的问题。销量不提升，给员工描述的企业远景，往往被员工当成“忽悠”；销量不增长，给员工增压，往往被员工理解为老板“算计”；市场不获胜，就无法获得一线营销人员的信心。一个企业的发展遇到瓶颈，老板追求的不该是成功学或是绩效管理的提升，也不是老板要“轻松下来”，更不是用“分配”等方式试图拉动员工的积极性，而是要在营销上寻求突破。只有营销才能解决销量的问题，只有销量才能解决生存、发展问题。正如粟裕在其回忆录中特别强调，部队的思想工作最有效的方式就是打一个胜仗，一个胜仗下来，所有的思想问题全解决了。可能很多人认为，你是做营销的当然这样讲。其实，这个观点是管理大师德鲁克说的，他说，企业除了营销和创新之外，一切都是成本。也有人会说，企业不断发展，管理跟不上企业也会走向衰败。德鲁克曾经谈到，企业CEO最大的问题是把管理当成核心。管理是企业做大的代价，而不是企业成功的根本。也就是说，企业做大必须要付出管理这个代价，但它跟你的成功没有一点关系。企业的成功首先来自于营销，因为营销可以快速提升企业的销量。对于企业而言，解决一切问题的根源就是销量的提升。你给员工画半年的饼，不如实实在在来一次销量的提升，马上就能增加员工对企业的信心。笔者曾经服务一个企业，走访完市场后，企业的一些情况让人震惊：研发滞后，产品质量逐年下降，业务员忠诚度也在下降，几近沦为行业业务员，内部管理推诿扯皮、腐败严重，等等。这种情况让人感觉这个企业已经没法生存了，可是企业就是在这种情况下，依然活得很好。为什么？因为企业的销量每年都在增长。销量的增长让经销商可以赚到钱，业务员也可以赚到钱，企业的品牌就能够不断提升，内部员工也能看到希望，再加上企业在品牌和渠道上的优势。孙子兵法说，善战者，谋于势而不求于人。也就是说，一个企业的发展，要创造自己的势能，规划好自己的战略，不要指望用那么多精英来创造市场业绩。为什么有的老板可以让公司赚钱，而且员工还不累？而有的老板却自己赚钱不易，员工也疲于奔命呢！这就是销量带来的价值。2．销量的四种类型对于企业来讲，销量不能单纯地理解为企业的销售额，同样多的销售额，对企业来说内涵不一样。笔者服务的一个食品企业，他们最高的销售额做到了10多亿元，近两年的销售额基本保持在8亿元左右。可是该企业走的都是低价格、大销量的路线，致使企业市场操作的源动力不足，市场运作的费用也非常有限。我们可以设想一下，如果8亿元的销量，有3亿元的销量是高价格来的，其他5亿元低价格，用来平衡产能获得边际利润，那么企业的市场操作动力就完全不可同日而语了。所以，同样是销量，结果往往大相径庭。依据价格高低、销量大小将销量划分为四个象限（如图1-1），分成四种销量模式，即超级销量、问题销量、潜力销量、垃圾销量。图1-1销量模式划分问题销量是大销量、低价格。这种销量可以平衡产能，获得边际利润，也有企业采用这种总成本领先的战略，但是一个很大的问题就是利润有限，发展动力不足。实际上，总成本领先这种战略，并不适合中国的国情。也就是说，这种销量在开始的时候对企业有益，可以扩大企业的产能，降低单品的价格，但从长远来讲，在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的情况下，这种销量对企业来讲就会形成一种制约。不仅如此，企业还会出现一个典型的特征，就是产品老化，渠道老化，这对于企业来讲很危险。在饮料领域，露露就属于这个范畴，新产品推广能力非常差。笔者认为，六个核桃的成功，与露露新产品推广能力差有很大的关系，如果当年露露能够将核桃露产品推广成功，可能今天的六个核桃就是其第二品牌了。垃圾销量是销量小、价格低。这种销量对于企业来说，可能会出现在一些新开发的市场，或距离根据地市场比较远的市场上，企业不够重视，任其发展。由于运距比较远，这样的市场对企业几乎没有什么利益。这样的市场之所以称他为垃圾销量，是因为即便拿下了这个市场，最终也就是收获了一个问题销量。潜力销量是销量小、价格高。这个方式符合大多数企业的运作规律，尤其是消费品企业。在推出一个新产品，或进入一个新市场的时候，都是高举高打，为后续大规模进入市场留足价格与操作空间。其目的在于对消费者的培育和进行市场积累，寻找市场切入点，为大举进攻做前期的侦查。如果这样的市场操作得好，寻找到市场机会，就会转变成大销量、高价格的超级销量。超级销量是销量大、价格高。对于大多数企业来讲，这是企业的根据地市场，他为企业提供给养，为企业发展提供原动力。很多人误认为这是企业形象产品产生的价值，实际上，凡是有形象产品组合的企业，其形象产品恰恰很难产生销量，就是一个没有销量的形象。食品饮料领域的老大娃哈哈，就是超级销量的代表：700亿元的销售额，120亿元左右的利润，这不是传奇，而是娃哈哈搞清楚了销量的本质，知道各种销量之间如何转化，知道超级销量的操作方法。3．销量如何实现为什么当前的营销理论不能够给企业带来销量？其根源是因为没有从销量角度去思考整个营销链条，甚至不知道销量是如何产生的。很多人单纯地认为王老吉定位一个“怕上火，喝王老吉”就成功了，六个核桃定位一个“经常用脑，多喝六个核桃”就做到了近60亿元，事实上，你不知道的是人家的渠道执行力有多么强大。王老吉被广药拿回去之后，销量为什么大不如从前？很大的一个原因就是渠道力不足。销量＝铺货率×流转率×核心单品数这个公式对于做快消品的人来讲再熟悉不过，这个公式是从销量角度诠释营销的基础。铺货率是什么？就是将渠道的基本动作重复做。这里边包含经销商的选择与管理，终端拜访与动销等。流转率是单店的销售流转速度，是铺货率的前提，如果流转率不行的话，铺货率越高，企业的损失越大。那么，如何提高流转率呢？要从几个方面进行：一是品牌认知的建立，用词语、名称、符号让消费者快速认知；二是产品本身要有销售力；三是产品包装在终端要能跳出来，并能自我销售；四是广告、促销要有销售力；五是渠道的执行力，比如终端生动化的执行能力也是促进产品动销与流转的一个重要工作。核心单品数，就是当企业一个拳头产品打出去之后，接下来能够打造出多少个核心单品，核心单品可以有效地组合，占据不同的价格带，至少要做好企业战略的守护神。其实，就是企业整体的产品战略，从一开始就要确定哪支产品是拳头产品，哪支产品先推向市场，哪支产品次之等。换句话说就是，不要等产品老化了再推新品，而是在一开始就已经将产品家族规划好，等待时机一支一支地推向市场。这就构成了完整的销量组成部分。他覆盖了品牌战略、产品战略、价格推广、渠道执行、品牌设计整个营销链条。当然，企业的不同阶段，企业战略的差异，也决定了这个公式的侧重点与走向。不记得谁做过一个形象的比喻，说种子播（铺货）下去，要浇水（品牌）、除草（促销）、施肥（广告）、松土（产品）等才能使产品茁壮成长，实现销量。当然，企业在发展中，还要时刻监控销量，不断进行调整。这都是具体操作层面的事，尤其是区域经理关注的事。
听其言，会其意
下面一句是“子曰：书不尽言，言不尽意；然则圣人之意，其不可见乎？”跟上面大有卦确实关系不大。我们且不管它，继续来学习。这句话比较好理解。一方面在说文字是不可能把你想要说的话表述完全，另一方面即使你有本事把你要说的话全部说完，说个三天三夜不停，但是语言、文字还是不能把你内心的真正想法表达清楚。搞心理学的朋友就很明白这个道理。往往一个人说出一句话，你必须从侧面乃至反面去理解，才能体会其中的意思。前两天到一个图书馆讲课，吃饭时那边就有人说，来，敬国学大师一杯，以茶代酒啦！我一听味道不对，回了他一句，狗屁国学大师，你不要骂我！你全家才是国学大师！大家哈哈一笑。现在社会上是“大师”满天飞，都滥市了。过去称“大师”那是不得了的！在佛教中，成了菩萨才有资格叫大师！我这样的人都成了国学大师，那真是羞死先人板板了！所以对于有些人，你就看得出来他是话里有话，是真的在恭维你还是在骂你，要分得清楚才行。不然，被人骂了，你还沾沾自喜，那就蠢到家了。语言对心意的表达确实有它的局限性，即使不是有意正话反说，而是想用准确的语言来精确地表达思想，实际上都未必能表达清楚。因为我们的思维内部和我们表达的语言之间，还隔了一个东西。隔了一个什么东西呢？就是逻辑。我们的念头，东一个西一个，是杂乱无章、毫无逻辑可言的。我们坐在那里不说话，眼睛一闭，脑袋里往往就是乱哄哄的你方唱罢我登台。为什么有些人晚上老是睡不着，就是因为东一个西一个的念头，一会儿扯到这了，一会儿又扯到那了，老不消停，毫无逻辑。但是，如果你要表达出来，你要说话，要写文章什么的，你就必须要用逻辑给它编个框框，前因后果，一个事情的产生、发展、高潮、结束，起承转合等等这些，你都要用逻辑把它很清晰地串联起来。如果你说话写文章没有逻辑，完全按照你脑子里面冒出的念头，想什么就说什么，冒出什么就写下什么，那就很麻烦了。有没有这样说话的人呢？有！你看精神病院里面住的都是这种人。他就是内心里面怎么想就怎么说，没有逻辑思维在那里把这个关，让普通人听起来，就觉得他是天一句地一句，不知道在说些什么。实际上精神病人很本真的，他说的就是他的心里话，只不过这些心里话直接脱口而出，毫无逻辑可言，人们只能把他当成疯癫语来看了。还有，书读得多的人往往也有这种经验，就是看其书不如观其人，听其言不如会其意。你看有些人在书里面写得冠冕堂皇的，很不错，看了以后就很想去认识这个作者，等到和作者真正一接触，味道就未必如此了。听某人说话觉得很有道理的，但是你看他做的事情和他说的话一对照，就是两回事了。因此，一个人所表达出来的东西，和他本人的内心往往都是有矛盾的，所以古人说“尽信书，则不如无书”。读史也是如此，就比如二十四史，如果你能把文字背后隐藏的东西读出来，那还差不多；如果你没本事把文字背后的东西读出来，你一天到晚都泡在书里面，也许你就会被史书蒙蔽了。所以，现在治史学的人大多很聪明，正史要看，但还要看野史，此外，还要看一些坊间流传的话本、小说，都要互相结合着来看，从各方面相互参照，这样一来，也许就能找到一个真实的历史感觉。这和我们学《易经》，学打卦、解卦，都是一个道理。打一个卦出来，我们要先看看本卦是什么意义，接着还要从反面来看，看看它的错卦说的是什么道理，然后还要综合来看，看看综卦又说了什么。从哲学上说，要从正、反、合三个角度来看问题，先从正面看，再从反面看，然后还要将正反两方面综合起来看。因此，语言文字和人的精神之间关系非常微妙。佛教中讲学习佛法的原则，是“依法不依人，依义不依语，依智不依识，依了义经，不依不了义经”。从道理上来说，“依法不依人”，我们要听的是佛法的道理，而不是哪一个人说的话。不能因为你崇拜了某个大师，就认为他说的任何话都是圣旨，而是要看他的话与老佛爷传下来的法是相符合的呢，还是相悖离的？“依义不依语”，对于文字，你要判断文字背后的意义是什么？如果你明白了文字背后的意义，那么文字对你来说，就不再是最重要的了，其背后的真义才是最重要的。“依了义经，不依不了义经”，佛经里面有了义的经典也有不了义的经典。了义的经典按我们一般的说法，大乘经典，如《金刚经》、《楞严经》、《维摩经》、《法华经》、《华严经》等等，都属于了义经典，小乘经典一般都是不了义经典。你既然要学佛法，就要学了义经典，以了义经典的道理为准。但是话又说回来，了义经典也都是由文字组成的，你能不能真正明白它的义是什么？你明白了其义之后，还要区分哪些是了义？哪些是不了义？所以，如果你真正明白了什么是言外之意，什么是了义，那就算在法理上面学通了。
第2节财务思维的评估标准
财务思维的评估标准可以从员工价值的评价、战略价值的评价和过程价值的评价三个维度进行考量一、员工价值的评价员工是企业的数字化指标价值推动者，也是企业价值增涨的内驱力。员工价值的评价，主要在于核定薪酬数字化价值标准。那么该如何评价员工薪酬为企业创造的价值呢？主要从战略指导、收入链条和价值确认三个原则对员工价值进行评价。1.战略指导：企业战略，作为企业的指挥中枢，其重要性好比人的大脑对于身体的作用。一个明确的战略不仅为企业指明了方向，还确保了所有员工的工作都围绕一个共同的目标进行。在这个数字化时代，将战略规划与数字化指标相结合，更是让企业的发展路径变得清晰可见。2.收入链条：收入链条的原则是将每个产品的收入与形成该产品的所有活动和相关人员紧密关联。以A产品为例，收入目标为1亿元，需10名员工共同实现。在产生8,000万元支出（含500万元员工薪酬和7,500万元管理支出）后，A产品净利润达2,000万元。员工平均薪酬为50万元，销售净利率为20%。这些数字反映A产品的盈利能力和员工效率，高薪酬和净利率分别可能暗示员工积极性与市场优势。3.价值确认价值确认的核心在于确保员工能够从事适合自己的工作。这意味着管理者需要深入了解员工的技能、经验和兴趣，以便为他们分配最适合的任务。以一个具体的例子来说明价值确认的重要性。假设一名员工被分配了撰写报告的任务，原定计划需要4个小时完成，核定价值为200元。然而，在实际执行过程中，员工花费了5个小时才完成报告。在这种情况下，上级主管需要对员工的工作进行价值确认。即使员工最终完成了报告并达到了验收要求，但由于用时超过了预定计划，主管可以认为该员工在这项工作上效率不高。因此，在核定价值时仍按照原定的200元进行计算，以此提醒员工在未来的工作中需要提高效率。二、战略价值的评价战略价值的评价是对企业发展战略规划数字化指标达成率的深入剖析。这一评价的核心在于五大能力的综合分数。这五大能力共同构成了企业财务健康的基石，而战略规划数字化指标达成率则是衡量企业实际表现与预期目标之间差距的关键指标。从财务思维的角度来看，战略规划数字化指标达成率是通过对比实际综合评分与规划综合评分来计算的。例如，如果规划的战略规划综合评分是30分，而实际综合评分达到了33分，那么达成率就是110%，这意味着企业已经超越了其既定的战略规划目标。战略规划指标的设计同样重要，特别是盈利结构。盈利结构是指企业盈利能力的各项指标数据，如销售毛利率、销售净利率、销售费用率和实际税负率等。这些指标需要根据企业所处的行业特点进行精细调整。例如，如果企业规划的销售毛利率为80%，但同行业平均销售毛利率为85%，那么企业就需要根据自身实际情况进行调整。三、过程价值的评价在企业战略执行的过程中，每一个流程和活动都是价值创造的载体。为了确保这些过程的有效性和效率，我们需要对它们进行细致的价值评价。这种评价不仅关注每个过程中员工的薪酬，还关注与过程相关的事件所产生的费用。以电话销售为例，这是一个典型的战略落地过程。每天，电话销售人员都会拨打大量电话以促成销售。在这个过程中，员工的薪酬和电话费用构成了过程价值的两大组成部分。假设每个电话销售人员每天的薪酬是300元，而每天的电话费用为100元，那么这个电话销售过程每天的总价值支出就是400元。然而，仅仅计算过程的价值支出并不足以全面评估其效益。我们还需要考虑成单所带来的收入。假设每个成功的电话销售能带来100万元的收入，而这个过程在企业的过程控制数字化指标中被赋予了0.1%的权重，那么这次活动的实际价值就是100万元乘以0.1%，即1,000元。通过这样的计算，我们可以清晰地看到，虽然电话销售过程每天的价值支出是400元，但一旦成功成单，其实际价值将远远超过这一支出。这为企业提供了一个重要的决策依据：在战略执行过程中，哪些流程和活动是值得投入的，哪些可能需要优化或调整。
（四）如何有效激活组织？
情境案例某集体下属纪念币制作单位，由于市场机制的变化，从原来的辅助角色，变为以市场为导向的盈利角色，本来品牌很好，市场很好，领导也支持，但由于企业的“个人自扫门前雪”的机制，很多事情无法执行，让市场经理魏哲头痛不已。简单的搞一次线上销售，库房没有人发货，到点就下班，所有人额外的工作一点都不想做，顾客想要买的东西，库房里有但是没有人愿意去找，就索性不卖了，财大气粗的不得了，一副不差钱的样子。这样的情况，人事裙带关系就更多，论资排辈的老资格，销售、财务、市场、行政、库房几乎人人都差不多的工资水平，啥也不干也要20万，干的多了类似也就年底多三千元奖金，别看就三千，居然还弄的大家争风吃醋，除了维护自己的面子，没有什么了。如果你是魏哲，会采取什么样的方式去激活组织呢？智行解析首先，老牌的传统企业转型的弊病，一堆资源在手上不好好利用，让人唏嘘不已，如果不打破这种“大锅饭”式的关联机制，是无法让企业拥有活力的，人浮于事，得过且过的生活，激活就成为笑话。其次，构建“物竞天择、优胜劣汰”的机制，即使是事业单位也可以轮岗分配，只是要有雷霆手段，内部竞争不激烈，依靠资源啃老，始终会被外部竞争所吃掉，组织需要永不停息的变革。最后，孟子云：“无敌国外患者，国恒亡”，内部的竞争机制和外部的竞争机制都会促进企业的快速发展，一个组织才不会一潭死水，成为有活力、有魅力的组织。纵横职场第一、运用GE公司的“271法则”“2”团队中20%的员工是核心员工，给予更大的目标舞台，培养成为团队的领导者。“7”团队中70%的员工是要培训成为技术骨干；“1”就是团队中10%的员工是要主动fire掉，实现优化；组织负责人应该把精力放在激发20%的核心成员和淘汰10%的阻力成员上，才能让组织保持活力，从而实现组织赋能。如果公司有同级别的10个主管，那么这10个主管也可以横向排序，排出来20%升官发财、70%好好成长、10%的人如果两个考核周期不合格就劝退离职，一个组织的活力主要是靠20%上面的人带动，让带头的20%有动力，他们可以享受到公司奖金的40～50%，淘汰最后10%的阻力人员，创造出只有动力没有阻力的组织机制，保障企业持续不断发展前进。激活案例：《阿里“721”竞争机制应用》阿里巴巴的价值观和综合评定去寻找和培养“猎犬”型人才猎犬：有业绩也有团队精神，是阿里寻觅和培养的人才；野狗：业务能力强，但是价值观不符合公司要求，在公司的教化无方的时候需要“杀”掉；小白兔：业务能力较弱，但是很符合公司的价值观，阿里会给机会让小白兔成长，在业务能力没有得到提升的情况下也是需要清除掉的。第二、价值观考核激活组织：对于“吃大锅饭”不配合工作的人，除了业绩平均以外，还有就是价值观与商业组织要求不匹配，如果建立有效的考核机制，讲很有的发挥作用。这一点阿里巴巴的考核机制非常有效，可以提供参考：《阿里巴巴组织价值观评价表》价值观5分4分3分2分1分客户第一（5分）具有超强的服务意识，防患于未然。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。于客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。尊重他人随时随地维护阿里巴巴形象。团队合作（5分）有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。积极主动风向业务只是和经验，主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。拥抱变化（5分）创造变化，并带来绩效突破性的提高。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。适应公司的日常变化，不抱怨。诚信（5分）能持续一贯的执行以上标准用于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止。不传播未经验证的消息，不背后副负责任地议论事和人，并能正面的引导。通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点。表达批评意见的同时，能提出相应的建议。诚实正直言行一至，不受利益和压力的影响。激情（5分）不断设定更高的目标，今天最好的表现是明天最低的要求。碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断寻求突破，并获得成功。以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩。热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。敬业（5分）遵循但不拘泥于流程，化繁为简，用较小的投入获得最大的工作成果。能根据轻重缓急，来正确安排工作优先级，做正确的事情。持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。今天的事情不推到明天，遵循必要的工作流程。上班时间至做与工作有关的事情；没有因工作失职造成重复错误。【考核说明】①无论是员工自评，还是主管考评，都要以具体的事例为基础；②考评分数可以为“0”，分数可以以0.5分呈现。③标准是一层层设置的，只有达到3分行为标准之后，才有可能符合4分的行为标准；④考评成绩过低（小于0.5）或者过高（大于4分），经理需要做出说明。【考核周期及程序】①价值观的考核和业绩考核一样，需要每个季度一次，且各占员工总绩效的一半；②考评分为员工自评和经理考评，员工先对照价值考核细则自评，之后经理进行考评；③经理会将考评分和员工自评分对比，之后会找员工进行面对面的绩效谈话。【考核结果及指导】阿里巴巴的员工的价值观考核结果可以分为优秀、良好、合格和不合格四大类。《阿里巴巴价值观参考结果》得分等级意见备注27～30分优秀不影响综合评分数，但要支出价值观改进方向。任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，无奖金。23～26分良好19～22分合格0～18分不合格无资格参与绩效评定无奖金第三、层级晋升合伙人制度：企业经营的层级合伙人制度，让每个人都可以有多条上升路径，可以行政上升管理层级，也可以专家晋升管理层级，让每个人都有上升的空间。再次以阿里体系给大家展示一下：HRBP（Humanresourcebusinesspartner）人力资源业务伙伴，阿里巴巴人才发展体系P级别基本定义对应M级别基本定义政委P14马老师M9集团CEOP13首席科学家M8子公司CEOCPOP12科学家M7资深副总裁总政委P11高级研究员M6副总裁P10研究员M5高级总监大政委P9资深专家M4核心总监P8高级专家M3资深经理P7技术专家M2经理小政委P6资深架构师M1主管P5架构师P4初级专员P3助理P2一般员工P1初级岗位总之，要激活组织，就要让人员动起来，有上升的通道，有竞争的机制，有进步的思想，这样才能调动大家积极性，成就伟大而优秀的组织。「刻意练习」根据自身组织的特性，从晋升通道、竞争机制、思想价值观考核引导方面入手，来有效改进组织机制，成就非凡。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
  
    
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